管理学知识点精讲.doc

一、管理的概念管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。管理概念的理解管理是一种有意识的活动，需要一定的理论指导。管理是在一定的环境下进行的。管理具有很强的目的性：有效利用资源，实现组织目标。管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。【知识点2】管理的职能（一）计划职能：管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。（二）组织职能：对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。（三）领导职能：领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)（四）控制职能：管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。一、管理者的定义通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。管理者分为： 高层管理者中层管理者 基层管理者。Q工作领域：业务、财务、人事、行政、技术.二、管理者的角色（明茨伯格）（一）人际关系角色：形象代言人、联络者、领导者（二）信息角色：监听者、传播者、发言人（三）决策活动方面：企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者三、管理者的素质品德：强烈的管理意愿和责任感；良好的精神素质知识：政治、法律；经济学和管理学；人文社科；科学技术能力：（一）概念技能：对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力（二）人际技能： 联络、处理、协调组织内外关系的能力（三）技术技能：工作中运用技术、方法、程序和知识的能力高层管理者需要较强的概念技能、战略眼光、战略思想、战略决策人际关系技能在各层都很重要工作需要协调、配合基层管理者需要较强的技术技能三、组织1、组织及其功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标2、组织成员：两个及其以上 组织宗旨：明确的目的，一个或一组目标来表示；组织目标：目标；组织结构：规范、限制成员行为。3、组织手段：通过分工，充分发挥个人特长；通过协作，形成集体力量4、机制：组织成员双向选择、自由组合5、组织前提：组织成员志同道合、能力互补四、管理的有效性衡量管理工作的好坏A效率：产出与投入之比 B效益：产出满足需求的程度 联络、处理、协调组织内外关系的能力管理环境是指存在于一个组织内、外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。包括外部环境和内部环境。管理环境包括：组织内部环境：a组织经营条件（经营环境 指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括员工素质、资金实力、科研力量、信誉等。），组织文化外部环境因素：一般环境因素（ (宏观环境)包括政治法律、经济、社会、科学技术等因素。），任务环境因素（包括资源供应者、服务对象、竞争者、政府管理部门及其政策法规、社会上的各种利益代表组织。）组织文化：是组织在长期的发展过程中逐步形成和发展起来的日趋稳定的、独特的价值体系，包括价值观、组织精神、伦理道德准则、组织素养、行为规范、群体意识等。组织文化特点：客观性、个异性、民族性、稳定性、组织文化对管理的影响组织文化的产生和存在是不以人的意志为转移的。 组织文化的功能：凝聚功能，激励功能，约束功能，调适功能企业的社会责任：1、经济责任：向社会提供适销对路的产品和服务；2、法律责任：应当在法律允许的范围内实现自己的经济目标，遵循政府颁布的各项法律法规；3、伦理责任：要求企业讲究道德，避免危害社会和他人；4、无约束责任：自觉行为责任，非强制性决策的概念定义：为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策类型:重要程度（战略、管理、业务）是否重复性（常规、非常规）性质（确定型、不确定型、风险型）决策作用：贯穿于管理过程始终，决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展，决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”，并遵循“满意决策”原则。理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策方案组成。遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。影响决策的主要因素包括：问题的类型、决策时所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策模式。通过准确地判断问题的类型、提高决策时所依据的信息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策，可有效地提高决策的正确率。决策方法（一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题）分为：征询法、哥顿法（提喻法）、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法（二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策）分为：确定型决策（又分为：直观法、损益平衡点法、量本利分析法）风险型决策（常用决策树分析）不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法）重点掌握哥顿法，头脑风暴法及其所有的定量决策方法，尤其是最小后悔值法组织宗旨是一个组织最基本的目的，它反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义。组织目标是指一个组织在未来一段时间内要实现的目的。组织目标的作用：组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。是组织内部分工和协调的准则。是高效率的前提，也是野鸡考核的基本依据。是重要的激励手段。组织宗旨与组织目标区别：宗旨表达的是组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完成；目标则是一种“行动承诺”，它必须具体、可操作、可实现、可检验。宗旨表达的是一种总体上的追求，目标则必须是细化的，组织对实现宗旨所必须开展的各方面工作都必须制定相应的目标。目标类型：宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。真实目标是指组织实际追求和注重的目标。战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。作业目标：部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。组织目标表现为组织为 实现其宗旨所确定的一 些正式指标，主要涉及 到组织的贡献、效率、 市场、福利等方面。个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组 织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：职位升迁、增加 工资、改善环境、实现 抱负、为社会承认等。生存目标：由目的决定的基本目标。发展目标：主要着眼于将来发展的目标组织目标的意义：1、是组织进行计划和决策的基本依据；2、是组织内部分工协调的准则；3、努力是否符合目标是高效率的前提，目标达成度是业绩考核的基本依据；4、是激发员工内在工作激情的重要激励手段目标制定的过程？答：1）内外部环境分析：a外部环境分析b内部经营条件分析c愿景和追求分析2）拟定总体目标方案3）评估各总体目标可行方案并选择决策方案a限制因素分析b综合效益分析c潜在问题分析4)总体目标的具体化5)目标体系的优化：a横向协调b纵向协调c进行综合平衡计划及其确定计划：是依据现有的已知条件对某一事物的发展方向和发展动态进行科学地推测和估计。特点：在管理工作中处于首要地位；着眼于有限资源的合理利用；普遍性计划的表现形式：目标、战略、政策、规章制度、预算、规划计划类型:按时间（长期计划、中期、短期）按广度（战略计划、行动计划）按对象（综合、项目、职能）按效用（指令性、指导性）战略计划：有高层管理者负责制定的具有长远性，全局性的指导性计划。行动计划：在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划。计划作用：提供方向、有效配置资源、适应变化，防患于未然、提高效率，调动积极性、为控制提供标准。计划工作的内容工作的基本原则都是相同的：都有主题、主要目的、目标、先后次序、主要的方法、结果、评价。计划工作包括调查研究、预测未来、设置目标、制订计划、贯彻落实、监督检查和修正等内容；计划制定过程1，明确任务和目标2,调清楚与计划有关的各种条件3制定战略或行动方案4，落实人员、明确责任5制定进度表6，分配资源 7、制定应变措施领导力：领导者影响他人行为并要求他们以特定的方式行动的力量领导力来源：地位权利 下属服从的意愿 拥有职权和微信是管理者之所以能够实施领导的基础（四）领导与管理的区别联系从主体上看，领导者是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的那一部分管理人员。从客体上看，管理的对象包括人、财、物，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重人际关系，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。领导和管理不能割裂，同时存在于组织过程中都具有团结下属，激励下属的功能。领导权变理论认为领导行为应随环境因素变化而变化的理论费特勒模型任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所在的环境相适应Q领导者与下属之间的相互关系：拥护和支持的程度Q职位权力：职权的大小Q任务结构 ：下属所从事的工作或任务的明确性根据群体工作情景，采取适当的领导方式可以把群体绩效提升到最大化不成熟-成熟理论领导方式是否得当对人的成熟进程有很大影响情境领导理论（何塞、布兰查）成功的领导者要根据下属的成熟程度选择适合的领导方式命令式、说服式、参与式、授权式、M1/M2/M3/M4随着下属的成熟，领导者减少对活动的控制和对下属的帮助豪斯 途径目标模型理论 指令型领导方式：给下属明确目标，明确职责，严密监管，奖罚控制下属的行支持型领导方式：对下属友好关心参与型领导方式：鼓励下属参与任务目标决策并解决问题Q目标导向型领导方式领导行为理论（一）勒温理论专制型：权利定位于领导，决策领导制定。民主型：权利定位于群体，领导者倡导讨论制定决策，依靠个人权利和威信。放任型：权利定位于群体成员，无监督检查和规章制度（二）领导四分图理论：以人为重、以工作为重（三）.管理方格理论：布莱克莫顿：（1.1）为贫乏的管理、(1.9)俱乐部式、(9.1)任务式、(9.9)团队式、(5.5)中间式组织结构的具体形式（一）直线制组织结构直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，是指组织中的各种职位按垂直系统直线排列，各级行政主管行使统一指挥和管理职能，不设专门职能机构。适用于规模较小，员工人数较少，生产和管理工作相对简单。优点：（）设置简单；（）责权分明；（）便于统一指挥和集中管理。缺点：（）缺乏横向协调关系；（）要求行政主管通晓各种专业管理知识，由于没有职能机构做助手，容易产生忙乱现象。（二）职能制组织结构职能制组织结构是指在各级行政主管之下，根据业务活动的相似性来设立管理职能部门，各职能部门拥有相应的管理职责和权力，在其职能范围内有权直接指挥下级单位。适用于只有单一类型产品或少数几类产品并且处于相对稳定市场环境的企业。优点：（）将专业技能紧密的业务活动归类组合到一个单位内部，提高了管理的专业化程度和工作效率；（）便于组织成员发挥职能专长提高业务水平；（）减轻了各级行政主管的工作负担。缺点：（）各职能部门长期只从事某项专门业务，缺乏总体观念，不利于培养高级管人才；（）各职能部门只注意依据本部门的准则活动，可能导致部门之间的活动缺乏协调，影响组织整体目标的实现；（）各职能部门都拥有指挥权，致使每一个下级机构和人员都有多个上司并接受多头领导，不利于统一领导和统一指挥。（三）直线职能制组织结构直线职能制组织机构是指以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。适于规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业，在世界范围内被各国普通采用，也被我国的大多数组织采用。优点：（）既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的优点；（）既摒弃了直线制管理粗放的缺陷，又避免了职能制多头指挥的弊端。缺点：（）权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权（）参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓；（）各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾；（）信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。（四）事业部制组织结构事业部制组织结构又称“型”结构，是一种分权式的组织结构形式，其主要特点是“集中政策，分散经营”。是指在公司总部领导下，按产品、顾客等分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大自主权，公司总部主要充当外部监督者角色，对各事业部的活动进行协调和控制，同时提供财务、法律等支援服务。分三种类型：产品型事业部、地域型事业部、顾客型事业部适用于有较复杂的产品类别、较广泛的地域分布及多样化的顾客类型的大型企业。优点：（）各事业部单独核算，自成体系，在生产经营上具有较大自主权，增强了管理的灵活性和适应性。（）最高管理层能够摆脱日常行政事务，集中精力进行长远的战略规划；（）分部经理对经营结果负完全责任，能够拓展分部经理的多方面才能和全局视野，有利培养能够独当一面的高级管理人才。缺点：（）职能部门重复设置，造成管理机构重叠，管理成本上升，管理效率降低；（）由于各事业部独立经营，容易滋长本位主义倾向，不利事业部之间的相互支持。（五）矩阵制组织结构矩阵制组织结构类同于数学中的矩阵，组织结构由纵横两套管理系统组成，一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。在传统的按照职能划分的部门基础上，添加按照任务划分的项目小组的结果，就形成了纵横交错的矩阵结构。适合在需要对环境变化做出迅速反应的企业中使用。优点：（）将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通；（）具有较强的灵活性和适应性，能够根据特定需要和外部环境的变化迅速反应；（）把不同部门、不同专长的专业人员组织在一起，有得于相互启发，集思广益，攻克各种复杂的技术难题，进行新技术的开发和新产品的研制。缺陷：（）稳定性弱；（）权责不清。部门化：工作的归类：职能部门化；产品部门化；地区部门化；顾客部门化；综合部门化管理幅度：是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员激励原理管理者通过他人的工作实现工作目标，因此激励人是其必须掌握的一项基本技能。本质是满足需求调动积极性激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨常用的激励方法工作激励：合理设计分配工作成果奖励：针对员工的需求给予合理的报酬教育激励：增强员工自我激励的能力精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励马斯洛的需要层次论马斯洛需要层次论认为，人的需要是有层次的，按其产生的先后顺序及其重要程度，人的需要分为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。评价：（）马斯洛需要层次为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。（）让我们更清楚地认识到，人们的需要是多种多样的激励方式也是多种多样的。（）将自我实现作为人的需要的最高层次对管理有积极的含义。但对需要层次的划分简单机械。阿德弗的ERG理论生存需求 生理和安全需求 成长发展需求 赫茨伯格的双因素理论双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素：保健因素是指造成员工不满的因素二是激励因素： 能够使员工感到满意的因素弗鲁姆-期望理论(1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好；(2)任何对行为激励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。激励（motivation）取决于行动结果的价值评价（即“效价”valence）和其对应的期望值（expectancy）的乘积：M = V * EM激励力量：动机的强度，表明一个人愿意为达到目标而努力的程度V效价：指某人对目标的估计E期望值：该人对实现某一目标的可能性的主观估计亚当斯的公平理论人是社会人，一个人的工作动机不仅受到其所得到的报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。斯金纳的强化理论正强化；负强化；消退或不强化；惩罚；综合策略强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。常用的激励方法工作激励：合理设计分配工作成果奖励：针对员工的需求给予合理的报酬教育激励：增强员工自我激励的能力精神激励法：目标激励、情感激励、榜样激励、行为激励、考核激励、尊重激励有效控制的前提一、控制必须有一个科学合理、切实可行的计划二、控制应有专司控制职能的组织机构和人员三、组织中控制系统的控制对象是整个组织的活动四、控制必须要有畅通的信息反馈渠道控制系统构成控制目标体系、控制主体、控制手段和方法、控制对象控制的分类按控制活动的性质分为；预防性控制；更正性控制按控制点的位置分为 预防性控制 ；过程控制；事后控制 预防性控制 防患于未然，不针对个人，易于实施 现场控制具有监督指导功能，有助于提高工作人员的能力，但手管理者时间、精力、业务能力约束，容易形成管理者和被管理者的心理对立时候控制集中在结果上，测量、分析、比较、措施、总结，为下一轮创造条件。（三）按控制来源划分为 ：正式组织控制：群体控制;自我控制（四）按采用的手段划分：直接控制；间接控制工作标准：组织对某项工作要求达到的程度，也是控制工作中检查评价各项工作时的标准。管理标准：组织对相应的负责人进行惩罚的尺度，表明了组织对某