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人力资源新挑战：停滞他们没有染上职业倦怠症，没有放弃工作，也没有遭遇中年危机。他们只是为自己的雄心设定了一个限度，不再继续奋力攀登企业的晋升阶梯。一些公司意识到这个问题，开始为员工提供新的选择和机会。管理顾问麦格拉斯长期和企业打交道，她发现，今天，越来越多中阶主管不愿在职场上更上层楼，因为公司的晋升阶梯已经不像从前那般富有吸引力，而且攀登这个阶梯的代价太过高昂。她说：“这些人仍然雄心勃勃，也仍在奋斗，但是他们现在奋斗的目标，却与十五年前截然不同。”学者和管理顾问也发现，很多人开始根据自己的价值观和对成功的定义，来规划自己的职业道路。他们没有染上职业倦怠症，也没有放弃工作；他们没有继续求学，或是从事新的职业；他们也没有遭遇中年危机。他们只是重新思考如何继续为公司做出贡献，如何根据自己的意愿为公司做出贡献。相较于“步步高升”，他们更感兴趣的是“停滞”，抛开遵循别人制定的晋升道路而背负的压力。造成这种现象的是一些职场趋势科技进步正打破工作时间和非工作时间的界限，增加了随时备战、随叫随到的压力感；组织重组、人员精简和业务外包等战略性决策，加大了工作的不确定性，减少了中、高阶主管晋升的机会；职业妇女的不断增加，也使工作生活的平衡问题越加凸显。美国家庭和工作研究院副总裁培根指出：“这是一个极其重要的问题，揭示了企业界一些非常令人不安的情况。” 要意义，不要抱负在最新的研究报告中，该机构发现，与过去相比，现在希望晋升到重要职位上的员工减少了。在战后婴儿潮世代、X世代（指19651979年出生的人）和Y世代（指在1980年1995年出生的人）中，1992年有62的大学毕业男性，希望获得责任较大的工作，到了2002年，这个比例下降为52。对女性而言，这种下降的趋势更为明显：1992年有57大学毕业的女性希望获得责任较大的工作，而2002年只有36的女性有这种期望。这种职业稳定只是目前职场中发生的现象之一，其他现象包括：人们开始把重心从工作转移到家庭、志工活动及个人爱好等活动上。例如，在上述研究中，大多数（67）主管表示，自己做出这种选择的原因，不是他们无法胜任工作，而是他们在个人生活方面的牺牲太大了。大多数员工仍然希望自己对工作投入，“降低抱负”这个名词并不表示他们没有才能，或是无法胜任自己的工作。他们是有能力做好工作的，但是受访者说：“我需要做这个选择，因为家庭是最重要的。”或“我需要这样做，这样生活才更有意义。”沃顿商学院教授卡普分析，事实上，在当今的经济环境下，“如果你没有在某种程度上投入，是无法保住工作的。公司不想要那些不希望晋升的员工，他们也不想要那些不想奋斗的员工。你不能停滞，总会有人追着你。” 结合员工需求与工作设计与工作满意度直接相关的是工作设计问题。沃顿商学院教授巴萨德指出：“公司在设计一个工作时，必须考虑员工对该工作的看法、他们的目标是否是获得进步、工作是否是他们生活的重心等等。如果员工不希望增加自己的工作内容，公司擅自行动，就会犯下错误。”特别是，如果新工作要求员工更加努力，就会引发更大的问题。巴萨德指出：“关键在于，工作与员工是否契合？员工是否完成了公司要求的工作？如果答案是是，这名员工就是能胜任工作，只是不愿意更加努力。这实际上是一种好事，对那些没有太多升职空间的工作来说，尤其如此。”这种情况最适合顾客服务职位，员工在提供服务时需要投入工作，但他不需要思考如何重新设计整个顾客服务系统。“所以，公司所需要的东西，应该和员工所想要以及重视的东西相吻合。否则，就会出现问题。”那些没有兴趣升迁或接受更高挑战的员工，什么时候会丢掉工作呢？巴萨德说：“我认为只要这些员工勤勤恳恳地工作，出色地完成任务，并愿意改变（无论是学习新技术，还是适应新的工作流程），他们应该是安全的。”学者克理斯丹森表示，无论人们如何定义自己的工作，“仍必须拥有绩效目标，并根据你达到这些目标的情况接受评估。但是我们也应该承认，在生命中的不同阶段，人们定义绩效目标的方法可能稍有不同，他们可能以不同的速度发展，但仍然满足公司实现其事业目标的需要。”克理斯丹森表示，停滞会出现在每个方面，有可能是生活中的某些事件引起的，比如孩子出生或父母生病。这些事件使员工决定“我将保持现有的工作，不再努力向上攀登。”但是，如果你认为导致不同发展速度的只是外在因素的话，你就错了。员工有可能从内在决定不再继续向上爬。这并不是说他们开始偷懒。“一个人可以努力工作，而仍然处于职业生涯的停滞期。”克理斯丹森说。她强调雇主和员工必须沟通彼此的期望和目标。任何停滞期的决定，无论时间长短，都应该“满足双方的需要。如果员工们认为他们可以我行我素，仅凭自己的意愿做决定的话，是非常危险的。同样地，如果公司全然不顾员工之所需，而强迫他们竭尽全力，也是非常危险的。” 量身定做事业发展德勤公司（DeloitteTouche）目前正推动一个方案，雇主和员工可以按照事先制定的一些选择，共同为员工量身定做职业发展道路。顾问韦斯保说，这个方案显示“大家已经意识到一体适用的机制已无法发挥效用了。”这个方案于今年6月份启动，为期一年，参加员工达四百人。这个方案把职业发展分为四个面向：角色、速度、地点和行程，以及工作量。在角色方面，员工可以阐明他们是否希望担任与大量客户互动的外部角色、不涉及客户服务的内部角色，或介于两者之间。速度是指员工希望以多快的速度获得晋升。地点和行程方面涵盖兼职的时间、在家工作和是否愿意出差的问题。而工作量则包括员工在某个时间愿意承担的专案数量等。这些选择是互有取舍的。完全内部的角色有不同的薪酬机制和晋升路线。公司会事先说明，员工也可以在不同选择间自由转换。这说明，公司承认员工在其四十年的职业生涯中，需要把工作与生活相融合。有趣的是，到目前为止，这个方案发现，大多数员工都选择向上晋升，而不是向下，这部分反映了一个事实：德勤65的员工都在35岁以下。韦斯保指出：“公司不能用一个严苛的新模式，来重新定义公司的职业阶梯（ladder）。我们需要用职业网格（lattice）代替职业阶梯，允许个人沿着许多方面发展，而不是单纯地向上或向下发展。我知道许多公司是按照员工在工作上耗费的时间，或他们所做的牺牲大小对其进行评估的。这种模式必须改变，这样才能把绩效和贡献，与牺牲分割开来。”韦斯保观察2006年的职场环境指出，“人才战正方兴未艾。从人口状况分析，许多知识型产业都遭遇人才匮乏的问题。今后这种情况还将持续很长一段时间。明智的雇主不要过分压榨员工，使他们筋疲力竭，这样做的代价太大了。员工流动的成本不断上升，大部分原因是因为有技能的工作者数量持续减少。”韦斯保指出，过去，员工流动的成本是薪资的150，而现在是200。一些专家表示，对知识型产业而言，这个数字更高达500。“员工流动隐含巨大的成本。进行量身订做的职业规划，主要原因之一，就是减少员工流失率。” 对管理的挑战对那些把自己的职位重新定义为“工作”（Job），而不是“职业”（Vocation）或“天职”（Calling）的员工，企业主管会有何反应，还不是很清楚。沃顿商学院教授罗斯巴德认为，高阶主管可能会担心员工只按照规定做事，例如只做工作执掌说明的工作，不愿再做更多。毕竟，你无法列出某个职位必须做的所有事情。“但是如果员工的个性仍然与工作契合，我想这种情况是不会发生的。”她说。另一项应该考虑的事，是在传统的奖励方法比如升职或更大的办公室