gaomin项目管理计划.docx

引言文档的目的便于高层管理人员、高级经理、项目经理及项目相关人员交流沟通。统一项目组行动一致，行为标准化。项目背景项目名称：祥瑞集团汇都七层弱电工程系统集成项目项目主办单位：项目承办单位：项目建设地址：项目背景介绍：汇都弱电工程施工地点位于：太原市小店区平阳路与学府街交汇处西南角汇都MOHO商务楼七层；汇都七层大约有3000平米左右，主要划分为两大区域：综合办公区和养心斋会所两部分。办公区总共划分为A、B、C、D、E、F、G、典当行、休息洽谈区、餐厅、2个空白区域；养心斋会所总共划分为：接待区、展厅、会堂、库房；汇都七层总共有4部电梯：办公区2部、养心斋会所1部、餐厅一部（货梯）。目前整体项目建设，已进入内部装修阶段，部分区域已经进行地面水泥硬化，弱电系统需要与内部装修施工配合同步进行管道预埋。第一章 项目启动过程 1.1 项目章程1.1.1 项目工作说明书项目名称：祥瑞集团汇都七层弱点工程系统集成项目项目启动时间：项目经理：联系电话：项目目标：本项目的目的是为祥瑞投资集团有限公司建立网络、电话、监控、背景音乐消防公共广播、门禁、餐饮、视频播放、防盗报警、多媒体会议、视频会议、电视有线等为一体的智能化的系统集成平台。充分的把系统集成的优势体现出来，提供共享资源，使系统功能和作用充分的发挥出来，各子项功能的使用和管理更安全可靠，系统的整体性全面提高，大量减少操作管理人员和设备维护、维修人员，节约管理费用，利于维修保养，系统升级、系统具有可扩展性、可变化性，提高档次，使得建筑内的弱点系统更符合新世纪的性能要求。管理方法：参照第四章角色职责：参照3.3项目成果：1. 为祥瑞投资公司建设一套技术先进、运行成熟、操作简单、容易维护和使用方便的办公网络传输、语音通话与视频监控系统。2无线多媒体显示屏实现对集团各类信息及时有效的播放。3. 在收到异常信息时，监控中心能及时进行应急处理和控制。4. 系统具有良好的实时性、连续性、可控性。5. 录像系统能够对所有摄像机进行实时录像或动态检测感知录像，同时可以进行本地实时回放。6、可以实现对整个网络的各种管理与优化。1.1.2 商业论证此项目采用先进的设计理念，选用国内最先进最成熟的设备，会将系统的整体性全面提高，大量减少操作管理人员和设备维护、维修人员，节约管理费用，利于维修保养，系统升级、系统具有可扩展性、可变化性，提高档次，把弱电系统集成提高到一个最高层次、使得建筑内的弱电系统更符合新世纪的性能要求。1.2 识别干系人1.2.1 干系人登记册干系人名称类型角色定义关注重点备注甲方发起人甲方通常指甲方的项目发起人，一般情形下为组织的最高管理者 项目能够满足组织的整体业务需要，包括满足现有业务需求以及未来的新业务需求甲方高层甲方甲方组织内对项目有重要影响程度的管理人员，例如确定项目的预算、项目范围等方面管理人员从某一方面重点关注项目，例如项目的预算限制、项目的边界等例如甲方内部财务部门的负责人倾向于控制预算，而业务部门的负责人则倾向于强调本部门业务的重要性与特殊性甲方关键业务部门甲方其业务作为甲方组织最主要的日常运营业务，优先级最高确保现有业务的持续性与重要性，对业务的负面影响控制到最低限度甲方一般业务部门甲方相对于关键业务部门而言，通常为关键业务提供支持或配合功能希望借助于该项目改善和优化目前的业务流程，籍以提高工作效率一般业务部门关注重点会根据不同的组织特点有分化，可能某些组织的一般业务部门对该项目采取抵触的态度甲方信息中心甲方为甲方的业务提供支撑的部门，从该项目建设期间的牵头部门到项目运营期间的维护部门建立依附于该环境支撑的新业务环境，改善组织的工作流程，突出该环境的重要性通常在组织内的职能部门都会强调本部门的重要性，从而造成每个职能部门都倾向于“扩张”部门职能的现象甲方项目经理甲方甲方组织中管理项目的人员，代表甲方发起人管理项目，行使甲方项目管理的日常职责完成甲方发起人所委托的项目，确保项目满足范围、时间、成本和质量目标乙方高层乙方承接甲方项目组织的管理者，在项目中代表乙方组织，对于项目行使关键管理职责及时得到甲方的项目款项，控制项目成本以确保项目的利益最大化，不断提高客户满意度以确保可以持续参与客户的项目乙方项目经理乙方乙方组织中管理项目的人员，代表乙方发起人管理项目，行使乙方项目管理的日常职责完成乙方高层所委托的项目，确保项目顺利验收，争取好的项目绩效评价结果乙方项目组乙方根据项目经理的安排，完成项目规定的任务完成项目经理安排的工作任务，争取好的个人绩效评价结果乙方项目监管部门乙方了解项目执行的情况，判断项目风险，将结果报告给乙方高层及时发现和报告有问题的项目，避免项目中出现严重后果分包商第三方与乙方订立项目合同并接受乙方的委托，完成项目的部分内容完成乙方所指定的工作任务并及时获得项目回款供应商第三方与乙方订立项目合同并接受乙方的委托，向乙方提供实施项目所需的设备、材料等服务根据乙方采购订单提供乙方所需的材料设备并获得支付监理第三方接受甲方的委托，监督乙方项目的执行状况与项目风险，并向甲方报告1.2.2 干系人管理策略项目干系人管理的依据是： 1沟通管理计划 通过项目干系人需求和期望可以了解项目干系人的目标、目的与沟通层次。在沟通管理计划中对这些需求和期望进行识别、分析和记录。沟通管理计划是项目管理计划的从属计划。 2组织过程资产 随着项目问题的出现，项目经理应与相关项目干系人共同致力于解决问题。项目干系人管理的工具与技术有： 1沟通方法 在项目干系人管理中，应使用沟通管理计划中为每个项目干系人确定的沟通方法。 面对面会议是与项目干系人讨论、解决问题的最有效方法。如果不需要进行面对面会议或进行面对面会议不可行时，则可通过电话、电子邮件或其他电子工具进行信息交流和沟通。 2问题记录单 问题记录单或行动方案记录单可用来记录并监控问题的解决情况。这些问题一般不会升级到需要实施项目或采取单独行动对之进行处理的程度。但是通常会需加以处理以保持各项目干系人之间的良好工作关系。 以一定的方式对问题进行澄清和陈述，以便问题得以解决。需要针对每项问题分派负责人，并规定解决问题的目标日期。如果问题未得到解决，则可能导致冲突和项目延迟。第二章 项目规划过程2.1 制定项目管理计划围绕项目本身，建立专项项目小组；并根据项目合作方式制定相应的八大管理机制进行管理。包含：项目范围管理、时间管理、成本及收益管理、质量管理、人力资源及沟通管理、风险管理、开发及成果管理。2.2 收集需求整体办公区及会所提高档次，使得建筑内的弱点系统更符合新世纪的性能要求。建设一套技术先进、运行成熟、操作简单、容易维护和使用方便的办公网络传输、语音通话与视频监控系统。多媒体显示屏实现对集团各类信息及时有效的播放。在收到异常信息时，监控中心能及时进行应急处理和控制。系统具有良好的实用性，开放性，可靠性，安全性，先进性，易用性，可扩展性。2.3 定义范围2.3.1 项目范围描述本项目特指：祥瑞集团汇都七层弱点工程系统集成项目本项目范围特指：祥瑞集团汇都七层弱点工程系统集成项目实施全过程的管理、监督、执行、研发及验收等管理方式方法的项目管理计划，并涵盖了所有正规项目的管理方式和规范化的工作计划及制度。2.3.2 项目验收标准我们参照下列“标准”的有关规范进行评估。智能建筑工程质量验收规范智能建筑工程检测规程电子计算机机房施工及验收规范；电气装置安装工程施工及验收规范；建设工程施工现场供用电安全规范；施工现场临时用电安全技术规范；建筑施工安全检查评分标准；建筑施工高处作业安全技术规范；2.3.3 项目可交付成果本系统旨在为祥瑞投资公司建立一个及数据、语音、广播、视屏会议和公共广播为一体的智能化办公平台，以及中心处理的多媒体监控系统，实现监控中心对各监控点的监控，先进实用，智能化，多媒体化，网络化，具有实用行，成功的应用性，合理的配置性，良好的操作性以及可靠的稳定性。2.3.4 项目的除外责任除外责任又称责任免除，下列原因导致对工程产生的负面影响，山西联创嘉业科技有限公司不承担责任：（1） 地震、恶劣天气环境、高温、洪水、下沉等；（2） 战争、军事冲突、恐怖活动、暴乱、政府征用；（3） 由于本项目许多系统同时施工，影响因素较多，现场作业情况的变化及土建、装修现场条件的影响造成的延期；（4） 本项目属于外承包工程，工人发生意外产生的赔偿损失等，由分承包商承担；（5） 由于甲方对项目的临时改动或变更，产生的材料费，人工费，以及工程的延期等；（6） 其他未知的非本公司主动或失误造成的损失。2.3.5 项目的制约因素（1）来源于甲方方面的因素甲方应该成立一个强有力的项目管理团队，认真做好项目施工准备工作。施工准备是对工程目标、资源供应和施工方案的选择，对空间布置和时间排列等诸多方面统筹安排，它是土建施工和设备安装得意顺利进行的保证。根据施工进度计划合理的分配资源，包括不同专业的施工队伍、施工人员、施工机械及辅助设备等。（2）来源于承包商的因素承包商的综合实力，施工组织设计，施工进度计划编制是否合理，施工人员的资质、经验、水平及人数能否满足施工需要都会对项目造成一定程度的影响。（3）来源于材料设备供应商的因素2.4 创建工作分解结构 2.4.1 工作的分解结构2.4.2 工作的描述项目包含有前期工作安排、中期工作实施计划、后期工作收尾及完善计划。项目的总体目标是为祥瑞投资集团有限公司建立网络、电话、监控、背景音乐消防公共广播、门禁、餐饮、视频播放、防盗报警、多媒体会议、视频会议、电视有线等为一体的智能化的系统集成平台。2.4.3 项目进度里程碑清单序进度名称项目负责人可交付成果完工时间验收人1批准可行性研究报告可行性研究报告2批准项目计划项目计划3桥架架设完工4管路铺设完工5线路铺设完工6系统设备的安装调试7各系统集成联动8项目交接完工项目和项目文件2.4.4 相关的进度活动序阶段甲方乙方1前期相关人员积极配合项目经理，项目组成员来推进项目，并保持及时沟通，良好协助。进行项目管理设计，项目组成员招聘、选拔，提出项目管理相应的项目工作计划书、成本预算、项目立项单、项目组保密竟业协议、甲乙双方合作协议等。2首期针对企业自身需要，提供相应项目说明书，积极组织人员配和乙方需求调研工作、需求确认工作。派遣项目组专项人员对项目进行需求调研，了解项目需求，进行方案设计等3中期积极配合乙方的实施工作，试运行，协调各项目的相互影响，并在此时间内提出变更建议项目确定需要之后，进行项目的实施，调试，试运行等，根据甲方提出的变更建议积极响应4后期积极配合系统验收、技术培训等工作。系统验收、资料归档、项目总结、技术培训等。2.4.5 所需资源资源作为项目的限制条件，在安排各工程活动的逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对工期的影响，资源至少应该包含6项：（1） 人员，最重要的项目资源。（2） 设备，工程人员做事所需的工具，低效和不可靠的设备会浪费时间。（3） 材料，保持项目的正常运转所需。（4） 过程，标准化的活动，提升团队的灵活性。（5） 工作环境，重要的工作效率因素。（6） 资金，能够保持项目的进展和处理意外情况。2.4.6 成本估算根据该项目的特点，项目成本可以分为三个部分：直接成本、其他直接成本和间接成本。直接成本：主要指设备费用，工人的工资、技术人员费用、通讯费、职工福利。其他直接成本：材料的运输费，存储费，辅材的费用。间接成本：前期商务费、差旅费、办公场地租金和设备折旧费等。未知成本：上述未显示的必须产生的费用都作为未知成本进行核算。2.4.7 质量的要求根据工程的实际情况和ISO9001-2001质量体系文件进行编写工程施工质量大纲。工程项目的质量大纲是实施质量管理和质量保证的纲领性和行动准则，适用于工程设计、施工、安装、调试交付使用、维修保养全过程的质量管理和质量控制。编制依据 中华人民共和国建筑法； 建设工程项目管理规范GB/T50326-2001； 建设单位和相关部门提供的主要设计依据和要求； 建设工程质量管理办法； 山西省建设安装工程施工质量技术资料统一用表； IS09001质量管理文件； 文件和资料控制程序等。2.4.8 验收标准网络、电话、监控、背景音乐消防公共广播、门禁、餐饮、视频播放、防盗报警、多媒体会议、视频会议、电视有线等为一体的智能化的系统在科学施工的情况下，符合各系统设计书中各项技术要求及相关技术规范。2.5 排列活动顺序项目进度图2.6 估算活动资源2.6.1 活动资源需求2.7估算活动持续时间2.8制定进度计划2.9估算成本2.10制定预算2.11规划质量（1） 编制工程项目质量大纲（2） 质量管理组织机构设置及岗位责任制（3） 控制设计质量（4） 控制文件资料质量（5） 认证材料、设备采购的质量（6） 控制采购物资供应运输质量（7） 建立产品标识和可追溯性制度（8） 施工质量控制（9） 控制竣工验收阶段的质量2.12制定人力资源计划2.12.1 角色和职责（1） 项目经理岗位职责全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。定期对照建筑施工安全检查表、形象进度表、质量报检表，经常检查生产进度，生产现场的人、财、物全面管理，认真检查及时处理事故隐患。制定分级安全管理技术措施，确保施工全过程的安全生产。发生重大伤亡事故，重大未遂事故，要保护现场，立即报告，参加事故调查。处理填表上报，落实整改措施、不隐瞒、不虚报、不拖延报告，更不能擅自处理。工地建立安全岗位责任制和防火措施，督促有关人员做好施工安全各项技术资料。（2）工程总监岗位职责直接对用户负责，对工程、物料、设备的质量和供应状况，工程质量的定期考察，监管，并提出质量、进度的合理化建议和意见。随时开通接听客户投诉热线。（3）专业工程师岗位职责对项目经理负责：对其所设计的系统进行全面专业的技术支持、技术协调、调试及试运行，深化施工图设计，技术变更。对施工图纸包括系统图、平面图、安装接线端子图、设备材料表等所有技术文件的执行。指导施工并负责单机、联机设备调试。负责整理各类验收必备的图纸文件审核，负责操作人员培训，系统维护等。确保系统一次调试成功，性能指标达到设计、使用要求。（4）施工主管岗位职责施工员作为长驻工地代表，直接对项目经理负责，在保证工程质量前提下抓好生产进度，对施工质量负责，在项目经理授权下协调现场有关施工单位的施工问题。遵守工序质量制度，严格执行“三检制”，保证不合格工序未整改前不进入下道工序，对工序管理引起的质量问题负责，对工序质量做好记录定期上报。参与图纸会审和技术交底，配合项目经理安排好每天的生产工作，对班组成员进行全面的技术交底。按规范及工艺标准组织施工，保证进度及施工质量和施工安全。组织隐蔽工程验收和分项工程质量评定。对因设计或其它变更引起的工程量的增减和工期变更进行签证，并及时调整部署。严格控制进场材料的质量，坚决杜绝不合格材料进入施工现场。每月5日前，特殊要求时每周填写上报各种报表，并作好工人的考勤及施工工作记录填写施工日志。组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性。填写施工进度日志、质量报表、工程进度表、施工过程的各种原始记录、施工责任人签到表、工程领料单等进行核对、整理、收集，保证其完整性、准确性和可追溯性。（5）物料仓管员岗位职责负责对工地工具、材料、设备的码放，对出入库物资进行账薄登记，做到账物相符。注意标识、储存和防护（防潮、防鼠、防盗、防损坏）。施工中一时不能用完的材料设备可退库或在库房另保存，做好记录。发现不合格产品分开存放，及时上报或退回公司库存。负责工具领用、更换、损耗、损坏产品退换的手续，及时向供应部要求补货。（6）质量安全检查员岗位职责在项目经理领导下，负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施，组织建立各级质量监督体系。严格按图施工、以标准规定检验工程质量，判断工程产品的正确性，做出合格的结论，对因错、漏检造成的质量问题负责。对不合格产品按类别和程度进行分类，做出标识，及时填写不合格品通知单、返工通知单 、废品通知单，做好废品隔离工作。监督施工过程中的质量控制情况，严格执行“三检制”，并做好被检查品和部位的检验标识，发现质量问题及时反映：正确填写工序质量表，做好各种原始记录和数据处理工作，对所填写的各种数据、文字问题负责。检查督促我公司制定的生产安全、防火、防盗，安全措施的落实执行，并作安全学习记录及早消除隐患。按时统计汇报工程质量情况，按时填写质量事故报表，并其对准确性负责。严格监督进场材料的质量、型号和规格。监督班组操作是否符合规范。（7）资料员岗位职责负责我单位下发的各种资料文件如：管理文件、通知单、有关技术文件、施工技术标准、工艺标准、施工规范、图集、施工图纸、施工组织设计、工程项目质量计划等的整理与保管。施工过程中形成的资料如：施工技术交底、工程联系单、变更签证单、工程洽商记录、会议记要、工序检查表、设备安装检查表、调试记录、工程隐（预）检记录、设计变更的整理、保存和归档。资料编写，工程预结算书等文本的处理。（8）施工生产工人岗位职责严格按图纸、施工规范的要求进行操作，对不执行工艺和操作规范而造成的质量事故和不合格产品负责。保证个人质量指标的完成，出现质量问题及时向施工主管或项目经理反映，对不及时自检和不及时反映问题造成不合格品负责。注意保护成品，控制材料使用；保证安全生产，严防出现安全生产事故，遵守安全用电规定，电动工具和登高用具的安全操作规程。2.12.2 人员配备管理计划2.12.3 人员招募（1） 弱电工长要求具有丰富弱电系统工程项目的管理与实施经验，监督整个工程项目的实施，对工程项目的实施进度负责；负责协调解决工程项目实施过程中出现的问题。（2） 工程技术人员要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型弱电系统工程的实施，对项目实施过程中出现的进度等问题，及时上报。（3） 材料设备管理员要求熟悉工程所需的材料、设备规格，负责材料、设备的进出库管理和库存管理，保证库存设备的完整。（4） 安全员要求具有很强的责任心，负责巡视日常工作安全防范以及库存设备的安全。（5） 资料员要求了解施工技术和方法、工程质量标准与程序，熟悉资料的签收与发放、施工管理程序、施工过程资料及竣工资料整理汇总等。2.12.4 培训需求施工项目部全体人员，每月集中培训一次，由公司安全质检科负责。培训内容为有关安全生产的法律、法规、规章、规程、标准和政策，学习对新知识、新技术、新本领，增加安全生产管理经验，掌握施工现场重大事故应急管理措施，急救方案。2.13 规划沟通2.13.1 沟通需求在工作中，需要与上级、下级、相关部门、客户等进行各种不同层次的沟通，有了良好的沟通，办起事来就畅行无阻。沟通涉及到获取信息或提供信息，在这种或那种之间，或对他人施以影响以理解你的旨意并愿意根据你的愿望行事。然而，许多问题都是由沟通不当或缺少沟通而引起的，结果会不可避免地导致误传或误解。有效的沟通，能够了解什么地方会出错，是大有用处的出发点。2.13.2 沟通方法首先，面对面的沟通最有效，因为双反不仅能了解言语的意思，而且能够了解肢体语言的含义，比如手势和面部表情。其次，还有其它几种沟通媒介:电子邮件：电子邮件打破了时间和空间的限制，让工作时间和工作地点不同的人们能够有效沟通，并能发送电子文档、图片等附件。即时讯息：即时讯息简称IM，是一种接近于实时进行的文字信息沟通，它可以在两个或更多用户之间进行，例如QQ/MSN等。它的信息沟通立即就完成，而且进行“对话沟通”相当简便。音频会议：电话、手机方便快捷、使用简单，加上现在的语音邮件功能，在沟通方面有很大得灵活性。带音频的网络会议：网络会议增加了一定的视频信息，能让与会者观看演示，在主持人引导下浏览网络或者和其他人沟通、讨论文件。2.14规划风险管理2.14.1 预算风险识别风险的方法常用的有现场观察法、座谈法、流程图法、财务报表法、相关部门配合法和环境分析法等。对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济意义及处理的费/效分析，常用的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。2.14.2 风险影响因素和概率（1） 需求风险（2）计划编制风险（3）组织管理风险（4）人员风险（5）客户风险（6）过程风险资源的投入与时间的关系图2.15 识别风险2.15.1 已识别风险清单项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包商风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险外采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险法律风险司法保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险总体方案风险项目规划风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延误风险项目资金获得风险合同变更管理风险2.16 规划风险应对2.16.1 计划进度按照评估后的风险结果，制定相应的风险管理进度表，为后续的风险管理提供参考。2.16.2 风险处理一般而言，风险处理有三种方法， 风险控制法，即主动采取措施避免风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。 风险自留，当风险量不大时可以余留风险。 风险转移。2.16.3 风险监控包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和技术措施。2.16.4 建立有效的风险控制的组织机构在项目管理过程中设置风险管理岗位，该岗位的主要职责是在制订与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由项目主管以外的人担任。风险管理岗位的人数依据项目大小来决定，一般23人较为适合。2.16.5 建立有效的风险控制管理过程风险管理过程包括培训，风险识别、风险分析、风险计划、执行计划、跟踪计划等活动。2.17 规划采购采购在一个工程项目中占有重要的作用，比如：提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；使库存投资和损失保持最小；保持并提高质量；发展有竞争力的供应商；当条件允许的时候，将所购物料标准化；以最低的总成本获得所需的物资和服务；提高公司的竞争地位等等。2.17.1采购管理计划采购管理包括采购申请、采购订货、进料检验、仓库收料、采购退货、购货发票处理、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理。采购方式包括有很多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。第三章 项目执行过程3.1 指导与管理项目执行3.1.1 阶段可交付成果序进度名称项目负责人可交付成果完工时间验收人1桥架铺设2吊顶管路铺设3墙面管路铺设4地面管路铺设5吊顶及墙面线路铺设6地面线路铺设7线路测试8墙插、地插及面板的安装9系统设备安装10系统设备调试11网络语音系统完12监控系统完13报警系统完14一卡通系统完15广播背景音乐系统完16多媒体会议系统完17广告机视频播放系统完3.1.2 阶段工作绩效及时、公正的对一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。3.1.3 变更请求3.2 实施质量保证3.2.1 质量标准1、弱电管、线、槽施工标准及要求严格执行施工规范，按施工图，施工手册进行施工。未经总工签名、项目经理同意并向监理公司申报，不得随意改动施工方案。对施工完成部分要做好成品保护。管槽施工必须横平竖直。吊线、格墨、打平水、拉直线（预埋管线除外）。线、管、槽施工工艺要求板槽安装及注意事项垂直敷设的线槽必须按底架安装，水平部分用支架固定。固定支点之间的距离要根据线槽具体的负载量在1.5至2米之间。在进入接线盒、箱柜、转弯和变形缝两端及丁字接头不大于0.5米。线槽固定支点间距离偏差小于50毫米。底板离终点50MM处均应固定。不同电压、不同回路、不同频率的强电线应分槽敷设，或加隔离板放在同一 槽内。线槽与各种模块底座连接时，底座应压住槽板头。线槽螺杆高出螺母的长度少于5毫米。线 槽两个固定点之间的接口只允许有一个，所有接口跨接处均装上接地铜线或片，每层保证可靠的重复接地。线槽交叉、转弯、丁字连接要求：平整无扭曲，接缝紧密平直无刺无缝隙，接口位置准确，角度适宜。槽板应紧贴建筑墙面，排列整齐。导线不得在线槽内进行接头，接线在接线盒内进行。穿在管、槽、架内的绝缘导线，其绝缘电压不应低于500V。管线槽架内穿线宜在建筑物的抹灰及地面工程结束后进行，在配线施工之前，将线槽内的积水和杂物清除干净。2、电缆桥架的安装电缆桥架必须根据图纸走向及现场建筑特性设计弯头、马鞍、长度等。电缆桥架安装必须横平竖直。电缆桥架安装必须根据桥架大小，精确计算出承托点受力情况。要求均匀、整齐美观及牢固可靠。桥架角弯必须有充分的弧度，防止将电缆拆散。电缆桥架必须至少将两端加接地保护，本工程要求每隔20M接地一次，由于图纸上无明确如何接地，建议在桥架内加设一条BV16平方毫米的双色地线。3、线管的敷设（1） 视不同场合不同用途，选用镀锌管线管作线缆护套，室外裸露及天面部分，均采用自来水管作线管。镀锌管参照如下方法施工。（2） 金属管的加工要求：金属管应符合设计文件的规定，表面不应有穿孔，裂缝和明显的凹凸不平，内壁应光滑，不允许有锈蚀。现场加工应符合下列要求：为了防止在穿电缆时划伤电缆，管口应无刺和锐棱角。为了减少直理管在沉陷时管口处对电缆的剪切力，金属管口宜做成喇叭形。金属管在弯制后，不应有裂缝和明显的凹瘪现象。若弯曲程度过大，将减少线管的有效直径，造成穿线困难。金属管的弯曲半径不应小于所穿入电缆的最小允许弯曲半径。镀锌管锌层剥落处应涂防腐漆，以增加使用寿命。（3）金属管的切割套丝在配管时，应根据实际需要长度对管子进行切割。可使用钢锯、管子切割刀或电动切管机，严禁使用气割。管子和管子连接，管子和接线盒、配线箱连接，都需要在管子端部套丝。套丝可用管子丝板或电动套丝机。套完丝后，应随即清扫管口，将管口端面和内壁的毛刺用锉刀锉光，使管口保持光滑，避免破线缆护套。（4）金属管弯曲在敷设金属线管时应尽量减少弯头，每根金属管的弯头不宜超过3个，直角弯头不应超过2个，并不应有S弯出现，对于截面较大的电缆不允许有弯头，可采用内径较大的管子或增设拉线盒 。弯曲半径应符合下列要求：明配管时，一般不小于管外径的6倍；只有一个弯时，可不小于管外径的4倍；整排钢管在转弯处，宜弯成同心圆形状。明配管时，一般不小于管外径的6倍，敷设于地下或混凝土楼板内时，应不小于管外径的10倍。电线管的弯曲处不应有折皱、陷和裂缝，且弯扁程度不应大于管外径的10%。（5）金属管的连接金属管连接应牢固，密封良好，两管口应对准。套接的短套管或带螺纹的管接头的长度，不应小于金属管外径的2，2倍。管接头处应以铜线作可靠连接，以保证电气接地的连续。金属管连接不宜采取直接对焊的方式。金属管进入接线盒后，可用缩紧螺母或带丝扣管帽固定，露出缩紧螺母的丝扣为24扣。或者采用铜杯臣与梳结来连接金属管与接线盒。但都应保证接线盒内露出的长度要小于5MM。（6）金属管的敷设金属管暗设时应符合下列要求：预埋在墙体中间的金属管内径不宜超过50，楼板中的管径宜为1520MM，直线布管30米处设暗线盒。敷设在混凝土、水泥里的金属管，其地基应坚实平整。金属管连接时，管孔应对准，接缝应严密，不得有水和泥浆渗入。金属管道应有不小于0.1%的排水坡度。建筑群间的金属管道埋设深度不应小于0.7米；在人行道下面敷设时，不应小于0.5米。（7）金属管暗设时按下列要求施工：金属管应用卡子固定，支持点间的间距不应超过3米。在距接线盒0.3米处，要用管卡将管子固定。在弯头的地方，两边也要固定。光缆与电缆同管敷设时，应在暗管内预置塑料子管。将光缆敷设在子管内，使光缆和电缆分开布放，子管的外径应为光缆外径的2.5倍。当弱电管道与强电管道平行布设时，应尽量使两者有一定的间距，以13CM左右为宜。当线路明配时，弯曲半径不宜小于管外径的6倍，当两个接线盒间只有一个弯曲时，其弯曲半径不宜小于管外径的4倍。水平线垂直敷设的明配电线保护管，其水平垂直安装的允许偏差为1.5%，全长偏差不应大于管内径的确良1/2。钢管不应有折扁和裂缝，管内应无铁屑及毛刺，切断口应平整、管口应光滑。薄壁电线管的连接必须采用丝扣连接，管道套丝长度不应小于接头长度的1/2，在管接头两端应加跨接地线（不小于4平方毫米铜芯电线）。砼楼板、墙及砖结构内暗装的各种信息点接线盒 与管连接应采用迫母固定。暗敷与砼内的接线盒要求用湿水泥纸或塑料泡沫填满内部，不允许用水泥纸包外面。预埋在楼板、剪力墙内的钢管、接线盒应固定牢固，预防移位。当电线管与设备直接连接时，应将管敷设到设备的接线盒内；当钢管与设备间接连接时，应增设电线保护软管或可挠金属保护管（金属软管）连接；选用软管接头时，不得利用金属软管作为接地体。镀锌钢管或可挠金属电线保护管的跨接接地线，宜采用专用接地线卡跨接，不应采用熔焊连接。明配钢管应排列整齐，固定点的间距应均匀，钢管管卡间的最大距离应符合规范的要求：管卡与终端、弯头中点、电气器具或接线盒（箱）边缘的距离宜为150500毫米，中间的管卡最大间距为：厚壁钢管DN1520为1.5米，薄壁钢管DN1520为1.5米，天花吊顶内敷设的钢管应按明配管要求施工。管内穿线前应将管内积水及杂物清除干净，导线在管内不得有接头，接头应在接线盒内进行，管口处应加塑料护咀，不同回路、不同电压等级、交流和直流的导线不应穿入同根管内。管线穿过建筑物伸缩缝时，应在伸缩缝两端留接线盒和接地螺栓。4、弱电电缆敷设电缆敷设前须先核准电缆型号、截面是否与设计相同，进行目测和物理粗测。电缆敷设前必须详细勘查放缆现场环境，确定最佳放缆方案。对截面为25平方毫米及以上电缆，放缆时应增设电缆导向缆辘，以避免拉伤电缆。电缆敷设应根据用电设备位置，在桥架内由里到外整齐排列。对于使用电缆规格相同的设备，放缆时应先远后近。l 电缆固定时，在转弯处弯曲半径不小于电缆直径的6倍。每放一个回路，都必须在电缆头、尾上绑挂电缆铭牌，铭牌上应编上每回路编号、电缆型号、规格及长度。也可号码管作标识。布放电缆的牵引力，少于电缆允许张力的80%。对直径为0.5毫米的双绞线，牵引拉力不能超过去时100N；直径为0.4毫米的双绞线，牵线力不能超过70N。对批量购进的四对双绞电缆，应从任意三盘中抽出100米进行电缆电气性能抽样测试。对电缆长度、衰减、近端串扰等几项指标进行测试。5、电缆头制作安装电缆头制作前应校对，对其物理性能进行粗测；对不同功能的电缆可用摇表、万用表、电话机待设备进行测量。四对UTP双绞线，必要时打上模块实测。制作电缆头前，根据连接的设备、模块考虑电缆的预留余量。电缆进入配电箱（柜）内应剥去电缆外层保护皮，并用尼龙扎带等加以固定。铠装电缆引入电箱后应在铠钾上焊接好接地引线，或加装专门接地夹。在配电箱内接线空间一般比较宽裕，选用压接铜线耳制作电缆头，在电视上一般使用开口线耳制作电缆头。采用压接线耳，在压接线耳两端朝不同方向和压接一次，采用开口线耳时，将开口处敲紧敲密，并涂上非酸性焊锡膏后灌锡减低接触电阻。压接线耳截面应与导线截面相同，开口线耳载流量不应低于导线载流量。在有腐蚀性或对供电要求较高的场所，所有铜-铜接点都应搪锡或加涂导电膏，以减少接触面发热。线耳压接完毕后均应彻底清理干净，并包扎与相序一致的色带。控制电缆头两端导线压接接线端子后必须包扎良好。3.2.2 质量审计（1） 投资决策阶段对功能及使用价值的质量审计；（2） 勘察设计阶段的质量控制审计；（3） 施工阶段工程质量的审计；（4） 对监督机构的质量审计；（5） 对测试机构的质量审计；（6） 注重竣工验收阶段的质量控制。3.3 组建项目团队3.3.1 项目人员分配项目经理*1、工程总监*1、专业工程师*1、施工总管*1、物料仓管员*2、安全管理员*4、资料管理员*1、施工生产工人*153.3.2 人力资源进度3.4 建设项目团队3.4.1 制定良好的规章制度在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。3.4.2 建立明确共同的目标团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。3.4.3 建立奖励机制奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。 3.4.4 确立良好人际关系对员工的表现要有积极的反馈，确保交流的畅通，在公共场合肯定优秀的工作表现对项目成员要关心，要平易近人，坚持原则，不当众批评项目成员。3.4.5 培训岗前培训：主要对项目成员进行一些常识性的岗位培训和项目管理方式等的培训岗上培训：根据工作人员的工作特点，针对工作中可能出现的实际问题，而进行的特别培训3.5 管理项目团队3.5.1 观察和交谈能够改变目前由管理人员进行的集中式、权威式、警察式的安全检查现状，而在管理者和员工之间建立一种请教、咨询、互动式的平等、双向沟通机制，是落实有感领导的载体，真正体现“以人为本“。3.5.2 项目绩效考核主要从工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度四个方面来落地。第一、从时间上设定，根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。第二、从内容上设定，实行对各岗位围绕德、才、勤、绩四方面建立综合考评指标，同时根据工作量设定考评指标，前者给予60-70%的权重，后者给予40-30%的权重，二者加权得分为考核总得分（优秀100-90分，良好89-75分，合格74-60分）。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习，重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。受到项目组工作性质要求，在项目期间必须保证项目人员的稳定性，这要求在绩效考核方面需要体现一定的激励作用，但是又不能影响员工自身日常需求。3.5.3 冲突管理（1）冲突的原则冲突是自然的，要找出一个解决办法;冲突是一个团队的问题，不是某个人的问题；应公开处理冲突；聚焦问题而不是人身攻击；聚焦现在而不是过去（2）冲突解决的原则首先由团队成员负责解决相互冲突；如冲突升级，项目经理应协助促成满意结果；如破坏性冲突升级，学实用更正式的做法，包括采取惩戒3.5.4 问题登记薄记录项目中团队出现的各类的情况和事件，方便以后的参考总结。3.6 发布信息3.6.1 项目信息通知干系人与项目干系人保持良好沟通，及时通知干系人关于项目的进展情况。3.6.2 项目报告见 附一3.6.3 干系人反馈意见项目干系人可根据项目实际情况通过多种方式提出建设性意见或变更请求，例如面谈，发邮件，电话联系等3.7 实施采购3.7.1 选定卖方项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的承包商提供均等的机会，在供应商的选择方面有如下两方面的问题值得关注。（1）供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，单一货源增加了项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上得优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择是既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，一获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。（2） 选择供应商的方式选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购。我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低的价格取得符合要求的货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有利于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。3.7.2 采购合同（1） 拟定合同条款的注意事项： 抑制投标人的不平衡报价； 防止中标低价，合同价高于中标价，而结算价又高于合同价的措施； 明确措施费用包含的内容； 签订合同的其他注意事项。（2） 签订合同的其他注意事项： 对交叉工程的界面一定要划清，列出彼此详细的工作量清单，尽量避免以后出现界面的重复或空缺，同时有利承包商准确报价和建设单位以后今后的管理。 应确定约定总包和分包之间的现场配合、进度衔接、成品保护、运输等相互间的责权利。 在招标文件的合同条款策划中，应结合个案实际，加强对风险责任条款和特别条款的审查，在合同中尽量限制风险和采取转移风险。 针对当前工程结算中材料价款结算方面问题突出的情况，根据个案实际，事先明确材料结算方式，如供料方式、规格、数量与价格确认、价差调整方式或算式。 合同条款的完备性。3.7.3 资源日历在合同中规定每批资源到货日期，在接收时填验收单。见附二3.7.4 变更请求（1） 变更申请。应记录变更的提出人、日期、变更内容等信息。（2） 变更评估。对变更的影响范围、程度等进行可行性分析。（3） 变革决策。由具有相应权限的人员或机构决定应对策略。（4） 变更验资。由管理人员或受变更影响的人对变更结果进行评价。（5） 沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。第四章 项目监控过程4.1 监控项目工作项目监控是围绕项目，跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。4.1.1 纠正措施针对项目中缺陷问题的处理，通过纠正措施的计划、实施、确认等控制，消除项目缺陷产生的原因，防止类似的缺陷项再次发生。下列情况应采取纠正措施： 内部、外部审核所发现的不合格、不符合情况； 管理评审中发现的管理体系问题和缺陷； 当在质量、环境、职业安全健康和计量活动中出现严重不合格、不符合时，或一般不合格、不符合多次重复出现时； 分析客户投诉，认为有必要时。4.1.2 预防措施预防措施是为了防止潜在的不合格、缺陷或其他不希望情况的发生消除其原因所