物流管理案例81-90.doc

案例81Spices无限公司改善库存控制 一、基本情况Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。 二、改善库存控制的背景 SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。 1采购费用的增加是改善库存的直接原因 过去10个月中，SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。 2销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素 在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的48周的提前期。于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。 3陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25的问题。尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。 三、可以改善库存控制的几个方面 (一)在营销与销售方面进行控制 1营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。过去5年中，需要供应陈列品的零售商数目大幅度上升，对陈列品库存的需求也相应上升。 2陈列品订单通过采购部门发放 尽管营销与销售部门不对未来需求进行预测，但当销售代表签了新客户时，肯定会生成一张新报表并送到他们那里。报表中有关于该零售商所需陈列品数量的信息。在新报表生成前，如果现有库存不够的话，采购部门必须挖空心思在114天之内找到陈列品。 3销售代表对自己所属区域的销售与服务负责 服务包括为零售商提供和更换陈列品。一般情况下，如果陈列品不能用或不再需要了，零售商只会将它一扔了事，而不会将可用部分返还，因此需要销售代表去处理相关事项。销售代表从最近的库房领取陈列品时，只需要填写一张采购订单，再换取一张设备订单就行了。这个过程对所有的批量规模都一样。如果无法完成订单，销售代表或地区销售经理就会与采购部门联系，通知他们库存不够了。（二）.在分销方面的控制 目前尽管分销仓库只有两个，但明尼阿波利斯地区销售经理的车库里还有价值5万美元的库存。在印第安纳波利斯市和丹佛市，销售代表的采购订单是惟一的库存记录，没有人计算库存的日损耗数。分销仓库和采购部门之间的信息沟通不是很顺畅，因此，采购部门总是不知道库房里究竟还有多少陈列晶库存。另外，销售代表们一般也在自己的地下室或车库里维持一定数量的库存，当然，没有任何记录。 (三)进行采购上的控制 采购部门负责所有的原材料、产品、包装物、易耗品、耐用品采购与库存控制。在6月份结束的上一财政年度中，耐用品采购价值50万美元。在所有的物品的采购中，一个员工一个财政年度负责采购的价值总额就高达2000万美元。 （四)进行库房检查 所有的库房每年都进行两次检查，采用实地计数的方式。同时，工作人员每周五去印第安纳波利斯市的库房，检查耐用品的库存情况。然后，他为各种细项计算相应的再订货点。再订货点记录在卡片上，同时记录的还有产品与供应商信息。如果某细项达到了再订货点，订单就会发放出去。10个月前，订单每月发放一次。 (五)确定耐用品的库存 耐用品库存包括75种不同型号的陈列品，有木制的、金属的、塑料的。产品与陈列品的迅速变化意味着库存中既有最近设计的新样品，也有出于替换目的的旧样品。供应商们的提前期一般是金属产品8周，木制或塑料产品4周。 四、改善库存控制的具体措施 基于对以上几方面的认识，面对严峻的形势，采购经理采取了以下措施： 1)提高耐用品库存的再订货点水平。提高耐用品库存的再订货点水平虽然会由此增加总库存，但同时也消除了缺货。 2)加强销售代表与分销部门间的信息流通。由于度量单位不统一，订单数目往往被表示成箱、个或其他单位，极易引起混淆。因此，必须更正错误的数字表达方式，同时要求分销部门准确理解销售代表发出的陈列品的订单信息。 3)采购经理决定视丹佛市和明尼阿波利斯市的仓库为“外部顾客”，只对印第安纳波利斯市的库存水平进行集中管理。这样，采购经理便加强了对印第安纳波利斯市的仓库的库存控制，有利于库存水平的下降。所有的这些措施还只是初步的改善，因为仅在耐用品库存等较少的方面进行了控制，还有例如处理销售代表抱怨的缺货等问题，有待进一步的解决。以便真正的做到对库存控制的改善。 思 考 题：1. Spices公司为什么要改善库存控制？2. Spices公司在营销方面改善库存控制是做法有哪些？3. Spices公司在采购方面改善库存控制是做法有哪些？4. 为了把握重点改善库存控制，需要对库存各关键控制点进行分析，Spices公司是怎样做的? 5Spices公司如何改善耐用品库存控制? 案例82德国邮政零件中心仓库的建立与管理 一、德国邮政基本情况 德国邮政有83个国内邮件分拣中心和两个国际邮件分拣中心。分拣中心的布局和规模大小各不相同。小型分拣中心日处理能力可达75万份，大型分拣中心日处理能力可达450万份。在，19951998年间，各分拣中心陆续投入建设并开始运营，总投资额为17亿马克， 分拣中心的设备按照邮件规格分类，同类设备处理同类邮件，在标准化方面要求很高。购置了569台标码分拣机处理标准化邮件，169台扁平函件分拣处理厚度低于20mm的邮件，18台倾覆式托盘分拣机处理厚度在2050mm的邮件。分拣中心未配置自动化信匣这类处理设备。 二、零件中心仓库的建立 (一)建立零件中心仓库的背景 德国邮政在筹建之初，85个分拣中心各有各的零件仓库，负责各自的零件存货清单、订单、来货验收和结账。还得自己负责从设备厂商那里购买零件，选择面很窄。经检查比较发现：尽管分拣设备标准化水平高，但是各个分拣中心之间各种零件存货的数量和质量存在很大差异，同种零件的价格也不尽相同。在零件盘存最佳化方面，各有各的标准，某些零件的到货期甚至长达4个月。 在选择供应商和测试新零件方面，缺乏系统一致的要求，甚至没有中央技术部门的参与。无法准确地统计库存零件、零件消耗率，也无从调查评估供应商的素质。 鉴于以上情况，德国邮政经过长达一年的论证，认为必须设立零件中心仓库来克服过去的种种弊端、降低成本并提高零件本身的质量。 (二)零件中心仓库的选址 为了达到预定目标，选址很重要。中心仓库的位置需临近交通要道、方便夜间航空运输，还应该紧靠主要的分拣中心和零件供应商。最后这一条限制意味着只有3个位置可以考虑。 经过详细的评估，法兰克福得分最高，这个位置就被选做中心仓库的厂址。 (三)零件中心仓库的作用 建立中心仓库的突出优点是节约成本，主要表现在：靠统一采购压低价格；靠中央仓储减少盘存；靠故障分析优化存货和订货。中心仓库在分拣中心与零件厂商之间起着缓冲作用。从中心仓库到各个分拣中心之间的送货时限通常为24h，紧急定单送货时限为8h。出现极端紧急的情况，则选中9个分拣中心专门储备特需零件，保证在4h内到货。设立中心仓库可以统一零件供应渠道，实现集中采购和验收，控制供应商的数量和素质。 三、零件中心仓库运营的成果与管理经验 1利用中央数据库，提高管理效率 所有设备消耗的零件在中央数据库中都有记录，因此零件韵故障率可以计算出来，在出现了不正常情况时，可以籍此与供应商沟通协调。利用数据库，管理者可以查阅零件消耗的有关数据。通过选择节约效果最好的零件，节省了大量成本，系统地测试了新供应商提供的60种不同的替代零件，通过对零件测试和研究，找到磨损严重的部分，进行局部维修，较之以前退给厂商换货，成本大为降低。 2减少零件的库存 在中心仓库建成以后，有了中央数据库，每年实际的零件消耗量是可以计算的。与分散库存相比，集中库存可以大幅度降低库存量，尤其贵重零件的库存量。 3采购一体化和集中送货 由于采购一体化、批量大，成本可以大幅度降低。集中送货，也降低了运输成本，价格最大降幅可达85。在这方面，中央数据库也起了很重要的作用。 4选择合适的供应商 在设备保修期内，无法选择供应商，只能向厂商订购或者由厂商指定供应商。中心仓库建成以后，分拣中心的多数设备保修期己过，可以自己选择供应商，有了直接面对零件厂商的机会，对厂商的素质进行调查，跟踪和分析记录同样离不开中央数据库及其网络的支持。 5以人为本，提高员工素质 在零件集中经营的过程中，管理者们创造了配套的新办法和新的内部管理程序，；不断学习掌握信息技术及软、硬件的知识。同时让员工学会成本分析，逐渐培养成本意识，达到了减少成本的目的。 思 考 题：1. 德国邮政的问题主要有哪些？2. 德国邮政为什么要设立零件中心仓库?3. 零件中心仓库的建立给德国邮政带来了什么利益? 4. 零件中心仓库采取了什么措施降低零件的物流总成本?5. 德国邮政还采取了哪些非物流措施来提高服务水平？ 案例837-11便利店的物流配送系统 7-11是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2,1万家左右的连锁店。其中日本是最多的，有8478家。7-11有一个高效的物流配系统。 7-11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7-11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成韵。以日本的7-11为例，早期日本711的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7-11和其供应商间的纽带，也是7-11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过伺，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7-11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7-11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统做出规划，以满足7-11的需要。 渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7-11便利店的需要，7-11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7-11改变了以往由多家批发商分别向各个便利店送货的方式，改由一家在，定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7-11统一配贷，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7-11节省了物流费用。 配送中心的好处特定批发商(又称为窗口批发商)提醒了7-11，何不自己建一个配送中心?与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7-11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个计算机网络配送系统，分别与供应商及7-11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的计算机系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成张张向不同供应商发出的订单，由计算机网，络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7-11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，配送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7-11连锁店的顺利运行修石铺路。配送中心的优点还在于7-11从批发商手上夺回了配送的主动权，7-11能随时掌握在途商品、库存货物等数据。，；对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。 有了自己的配送中心，711就能和供应商谈价格了。7-11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7-11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节外乡了口舌之争，多了平稳运行，7-11为自己节省了时间也节省了费用。 配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7-11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区肘11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度；以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理的最大特点；也是各家7-11店铺的最大卖点。 和台湾地区的配送方式一样，日本7-11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7-11对食品的分类是：冷冻型(-20C)，如冰淇淋等；微冷型(5)，如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型(20c)，如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7-11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。 除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇淋，7-11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7-11实行的是一日三次的配送制度，早上37点配送前一天晚上生产的一般食品，早上811点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶；，新鲜蔬菜也属于其中，下午36点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失；配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配，每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。 思 考 题 1结合案例，简述配送的基本作业流程。 27-11为什么要建立自己的配送中心?37-11为什么要进行配送的细化?4. 在食品的配送管理上，7-11采取了哪些做法? 5. 7-11的自营物流和外包物流各有什么优点？案例84 欧美发达国家的批发业配送中心 1芬兰Sesko公司中央配送中心 芬兰Sesko公司是垄断芬兰商品批发和零售市场的五大集团之一。它把芬兰划分成了13个区域，按区域配置分店和设立仓库。它直接经营的商店有800家，公司的地方仓库储存着4002000种畅销商品。隶属于该公司的中央配送中心则保管有42万种商品，库存量为57万托盘。 2美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心 哈里斯堡配送中心于1985年建成并开始营业。它占地5万m2，建筑面积为576万m2。哈里斯堡配送中心的特点是；库存能力强，配送规模大，其库存能力可达4.8万托盘，每周出库的食品数量为80万箱，商品周转速度是20次年。哈里斯堡配送中心向零售店配送商品的时间依用户的要求而定。通常，对食品杂货店每周配送3次商品；每周4次配送日用品；对零售店，在订货的当天夜里或订货的次日配送。 3. 德国Dextra公司配送中心德国Dextra公司配送中心也称作货物转运站，属于纯粹代理性的服务业。占地4万m2，建筑面积28万m2。它建有自动化仓库，库容量为2万个托盘，每天进货量为15002000个托盘，多为食品。dextra公司配送中心的功能是，按委托方要求从工厂接收货物，对货进行分拣、配装后将货物送到甩户手中。 思考题：1. 芬兰Sesko公司中央配送中心的特点是什么？2. 美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心具有什么特点？3. 德国Dextra公司配送中心的特点有哪些？4. 分析美国SuperRite食品公司哈里斯堡配送中心的服务定位，会出现什么问题？5. 德国Dextra公司配送中心的经营模式可能会出现什么问题？案例85欧美发达国家零售业配送中心 零售业配送中心隶属于(商品)零售公司，既为提供物流服务的组织，同时又属商品销售(零售)中心。其主要代表组织为美国JCPenny曼彻斯特配送中心和英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心。 1美国JCPenny曼彻斯特配送中心 ， 曼彻斯特配送中心是美国JCPony公司建立的6家配送中心之一(建于1982年)，曼彻斯特配送中心配备着许多现代化设备，包括总长1万米的皮带运输机、10台塔式起重机、750台台车、123辆接货货车等。此外，它还建有一座高18m的自动化仓库和完整的计算机系统。通过通信卫星，配送中心的计算机系统可与公司的主机联网，自动处理各种信息。 曼彻斯特配送中心经营的商品主要有服装、装饰品、日杂品、家具、家电等。它的服务范围涉及美国4个州和纽约、马里兰等部分地区，其经营规模在公司中居第2位；处理货物的能力一般为35万件天，最大能力可达12万件。曼彻斯特配送中心的作业效率很高。从接收订货到配送货物仅需2448h。 2英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心 伯克舍布鲁内卢配送中心是由事务所、生鲜食品中心和干货中心组成的，于1972年开始营业，建筑面积为18万m2；其中，高层自动化医药仓库的面积为3000m2，库容量18000万m3，存货量为1万托盘。伯克舍布鲁内卢配送中心的4个作业区域：（收货区、保管区、分拣区、出发区)均由计算机系统控制。思考题：1. 曼彻斯特配送中心具有什么特点？2. 英国Waitrose伯克舍布鲁内卢配送中心的特点是什么？3. 曼彻斯特配送中心规模较大，会不会对周边环境产生什么影响？4. 生鲜食品和干货的保管和配送有什么不同的技术要求？5. 药品配送有什么特殊的技术要求？案例86欧美发达国家汽车制造业配送中心 自从日本汽车打入到欧洲和美国市场以后，日本汽车配件的供应和需求不断增加。于是，在美、法，英等国家先后建立起了许多供应日本汽车配件的组织配件中心。从职能上看，这些称作配件中心的组织，既负责向用户供应和销售汽车配件，同时，也从事货物(配件)的储存、分拣、输送等物流活动。向用户提供系列化的后勤服务，起着配送中心的作用。其代表性组织为德国Mazda Motor配件中心和美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心。 1.德国Mazda Motor配件中心 德国Mazda Motor配件中心建于1988年3月，总面积为25000万m2，经营的配件有8万种。 德国Mazda Motor配件中心的特点是：经营规模比较大，设备先进且数量较多。在这个配件中心内部，共配置了17台能吊装各种大型配件和小型配件的塔式起重机，10台运输配件的自动化机械和各式分拣设备。此外，在中心内部还建立了使用光导传送技术的新的库存管理系统，使分拣出的配件能及时出库。 2.美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心洛杉矶配件中心于1988年9月竣工，古地面积4万m2，建筑面积6900m2，经营的汽车配件达1万种，是一个大型的物流组织。在洛杉矶配件中心，货物入库和出库都进行自动化控制。配置的机械设备主要有：吊装大型配件用的塔式起重机5台，吊装中型配件用的塔式起重机3台，运输大型配件的转车台、运输中型配件的运输机和转动货架5台。思考题：1. 德国Mazda Motor配件中心有什么特点？2. 美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心具有什么特点？3. 德国Mazda Motor配件中心有什么问题？4. 美国Suzuki Motor洛杉矶配件中心有什么问题？5. 分析上述两个汽车业配件中心对中国同类公司的启示。案例87 杭烟物流与送货线路优化 一、杭烟物流基本情况 浙江省烟草公司杭州分公司(以下称“杭烟”)目前在杭州城区共有6400多家卷烟零售网点，下属物流中心现有20多辆送货面包车、100多条进货线路，如何解决定时到户中的送货车辆调度问题，如何均衡不同送货线路的工作量，如何降低卷烟配送成本，是物流中心面临的重要问题。本案例重点讨论送货线路优化周度问题。 二、线路优化问题的难点分析 (一)地理信息系统(Geographic Information System)问题 众所周知，车辆优化调度需要一套详尽丰富同时实时更新的GIS支持。杭烟车辆送货线路优化面临的最大问题是GIS建设问题。虽然目前杭烟物流已有一套电子地图，但从使用结果来看，该电子地图明显存在不足，不适合用于杭烟物流送货线路优化。主要问题有两点： 一是信息量太少，许多街道没有标出，无法量化衡量，尤其是城区小街小巷或者郊区线路。二是系统更新速度太慢，维护跟不上，许多街道早在12年前就已经变化，或改造或新建或更名，该电子地图仍是老样子。 (二)部分车辆更新问题 1)物流配送中心位于杭州市区北郊皋亭坝，离市区经烟户所在地较远，物流中心由北向南“扇形”辐射6400家经烟户，按目前运载力和工作分配，车载量偏低，逢节假日，送货量稍有增加，部分送货车必须跑两次，造成来回“跑空车”，严重加长了送货时间，降低了效率，又浪费汽油。 2)车辆超龄服役，车身破旧，发动机底盘等许多零部件已磨损失灵，不仅影响杭烟物流在客户中的形象，也给送货本身带来安全隐患。其中3辆江西五十铃面包车已运行8年之久，属于国家强制报废年限。 3)部分送货车辆因本身老化、油耗高、性能落后等原因，年均维修费用非常之高，与车辆自身价值相比早已不成比例，且有逐年增加势头。其中一辆“松花江”面包车2001年维修费用高达8258元。 4)车辆容载量偏低，造成配送成本升高。车辆优化调整系统除了要求送货线路最短，还要求车载尽可能大，尽可能满载。目前杭烟物流送货车辆容载量普遍偏低，其中16辆长安之星面包车平均容载量不到30件。 根据以上情况杭烟计划进行运输车辆的更新配制，近期采取报废10辆超龄服役车，换成8辆容载量50件的面包车的措施。可减少2辆车和2名驾驶员，同时经烟户送货面包车运载力整体增加18，以适应杭烟配送车辆优化调度的需要。 (三)现有送货线路划分方案的缺陷分析 1)存在不同的访销员对应的经烟户在同一送货区域。 2)以前所属某访销员经烟户搬迁后，为不减少总量，仍保留在原访销员辖区内，给送货造成不便。 3）部分访销员所属经烟户跨度太大，造成送货集中度降低。 要实现杭烟物流线路优化，必须打破原来按照访销线路确定送货线路的弊端，然后初步圈定优化对象范围，对访销员所管经烟户的调整只是缓解矛盾的暂时阶段，因为访销员所辖经烟产的划分有销售工作的实际原因，根本的方法是进行物流内部操作流程的再造，加入排单系统，从信息流程上真正实现访销与配送分离。 (四)经烟户网点布局问题 1)一条路(街)经烟户位置相临过密，有的经烟户一家挨着一家。 2)有的网点位于农村，分散在很窄的巷里，只有微型面包车才能通行。 3)有个别网点微型面包车也不能送到，送货员来回走较长距离，严重影响了送货效率。 对此杭烟抓住现存专卖体制的有利时机，利用年检和市区归划的变动，对杭州市卷烟零售网点布局进行较大范围的排查和调整。如城郊结合部和农村可以取消小零售户，开“连锁加盟店”，而零售网点的位置最好尽可能在道路上相隔一定距离。实践证明，零售网点的布局调整既有利于经烟户的生存和发展，也能大大约物流的成本。 三、杭烟物流线路优化调度的实施 (一)线路优化调度最终实现的目标 线路优化调度最终目标是实现物流中心操作流程改造，真正实现访送分离。 1目前的操作流程 目前车辆的送货清单生成完全是按照访销线路来确定的，很难从整体上优化，提高送货效率。 2改造后的操作流程 改造后的操作流程在零售网点布局的地理信息系统和决策支持系统作用下，根据电子排单系统，生成优化后的送货清单，改变了原有按访销线路定送货线路的缺陷，在操作流程上真正实现访送分离。 (-)GIS开发设计 一套功能完善、使用方便、信息量丰富细致、实时反映辖区交通网络变化的GIS平台是实现杭烟物流送货线路优化韵先决条件，同时为杭州烟草的城网建设也提供了一个基础信息平台。 杭烟物流配送OlS必须具备下述目标： 1)电子地图的基本操作功能，包括视图的放大、缩小、平移，6400家或主要经烟户位置的标注(打点)，鼠标交互的距离和面积的量算，查询地理对象的属性信息等。 2)经烟网络分析功能，如经烟网点之间最短路径查询、经济距离计算、最近设施查找，辐射区域分析。 3)提供地理信息的维护功能，包括基础地理信息和专题信息钓锥护；如设置修改驾驶员的信息(包括姓名、编号、待命状态、送货区域等参数），车辆的信息(包括车型、车牌、编号、容载量、车龄、待命状态等参数)。 4)交通道路信息设置，主要是指从物流中心到各经烟网点的道路情况，主要设置线路编号、派车时间、各街道距离(要精确到lm)、始发点小终端等参数。 5)对经烟网点主要设置，包括序号、名称、客户级别、联系方式等数据的设置修改。 目前杭烟上下已形成一个共识；要想实现送货线路优化设置，必须首先有一个切实可行的GIS应用平台。 (三)电子排单系统的开发 建立杭烟物流线路优化调度决策支持系统模型；采用先进可靠的求解算法(如节约法、遗传算法等），同时把该模型和算法融入到计算机应用软件中，输入各种限制边界条件和目标函数，最终输出每天每次每辆车的电子送货清单；改变以原 批发部为轴心的与访销线路对应的送货线路模式，实现以皋亭坝为中心、由北向南辐射6400家零售网点的工作量相对均衡的送货安排 四、系统展望 线路优化设计后，主要有以下几点明显优势： 1)使杭烟物流送货派单系统的应用达到国内现代物流发展同步水平。 2)划分后的各个区域布局将更合理、地理位置相对集中，预计可减少总的送货车辆数10%以上，耗油量送货里程减少20左右。 3）各条路线工作量大体平衡，可减少一线员工的抱怨，提高员工满意度，人而更好的完成工作。 4)流程改造以后，将在信息流上真正实现访送分离。 思 考 题 1.杭烟物流中心原有送货线路的安排有什么缺陷?2.你认为应该如何改进?3.送货线路优化设计将给杭烟带来什么优势?4.杭烟物流配送GIS系统具有什么基本功能？5.杭烟物流配送的电子排单系统有什么功能？案例88日本神户生协鸣尾滨配送中心 一、基本情况神户生活协同组合(以下简称生协)是日本消费者合作社里最大的连锁超市公司，在世界同行中销售额排第一位。神产生协拥有超市连锁店171个，每天购货达35万人次，对于那些因会员少、尚不具备设店条件的地区，建立无店铺销售网，设送货点2万多个，服务对象近30万户家庭。它拥有会员约123万户，年销售总额3840亿日元(折合人民币300亿元)，销售商品以食品为主(占72)。面对供应面广、品种多、数量大的供配货需求，神户生协建造了鸣尾滨配送中心，承担了全部销售商品的配送任务。 二、神户生协鸣尾滨配送中心的具体实践（一)进行合理的配送中心的规划 神户生协鸣尾摈配送中心在进行配送中心的规划时，考虑到了配送中心的选址、规模、布局、建筑结构等方面。 1合理的选址 配送中心的选址是一项至关重要的工作。神产生协把配送中心选在神户西宫市鸣尾滨地区。其理由是： 1）日本关西商业经营的重心在大阪，配送中心必须能迅速调运商品。 2）根据神户生协超市公司发展区域点多面广的特点，尽可能利用附近的、43号国道和次阪海岸公路。 3)大量车辆出入配送中心，产生较大的噪声，须在准工业地域择地。 2配送中心的规模 鸣尾滨地区全部是填海造地而成的，配送中心基地面积38万m2,宽190m，长200m，呈长方形，四周为宽12m和宽20m的公路。配送中心建筑平面呈L形，大部分为2层建筑，仅南端生活办公用房为3层。总建筑面积3.4万m2：其中用于配送作业的面积为28万m2。 3配送中心的布局 为了合理组织车流，基地设两个出入大门，东门出，西门进，各宽15m。建筑东西两翼各有一个货车坡道，宽65m(包括，lm宽人行道)，坡度为15.货车由西坡道上楼卸货，由东坡道下楼，单向行驶。 4配送中心的建筑结构 配送中心是现浇钢筋混凝土结构的建筑物，柱网尺寸为12x9m，底楼层高75m，二楼为6m；屋盖为钢结构，衍架梁，金属瓦楞板屋面.建筑物底楼为分拣系统及发货场地、站台，二楼为收货场地、站台、储存货架及拣货作业场.上下两层站台总长460m，拥有停靠车位147个(其中收货位58个，发货位89个)。 5物流流程的规划 在合理的物流流程和运作方面，配送中心根据经营商品经销的不同情况和商品ABC法分类，将物流分成三路：一路(库存型物流)，指经销频繁的商品，整批采购、保管，经过拣选、配货、分拣，配送到超市门店和无店铺销售韵进货点；二路(中转型物流)，通过计算机联机系统和商品信息定购的商品厂整批采购不经储存，通过配送中心进行拣选、组配和分拣，再配送到销售门店和无店铺销售点；三路（直送型物流)，商品不经过配送中心，从供货单位，直接组织货源送往销售店。 (二)具有顺畅、高效的作业流程 鸣尾滨配送中心的作业情况如下： 1收货 供货商将商品送至配送中心二楼收货站台，人工卸车和包装均为统一规格系列的纸箱。A类整批商品由人工堆码托盘、叉车搬运；B类商品由人工卸至锟道输送机，进行验收，再经合流后进入三条主输送带。 2储存、搬运 大部分商品储存在二楼，A类整批商品以托盘为储存单元，由叉车送入普通货架；需要开箱拆零的单元，从储存货架上取出，搬入轻型重力式货架，再人工陈选。普通货架和轻型重力式货架相对平行布置，货架分土下两层、每层3格，高45m货架的走道中间设置以胶带输送机为主体的传送搬运系统，总长5200m。进销频繁的商品则以托盘为单元，存放在底层站台的货场。配送中心全部储存容量为17万箱。 3拣选 鸣尾滨配送中心在建设过程中，反复研究总结了日本不少配送中心成功与失败的经验，结合超市销售量大、利薄的特点，认为对于批量零星而进出频繁的商品，不宜采用立体仓库、巷道拣选机，故配送中心决定采用普通货架、人工拣选的方式，以适应多种销售形式。对于整箱销售的商品，以托盘为单元，货架存放发货时由工人按单发货，从货架搬入两侧的输送带传送系统。B类属中转的商品，收货后暂存锟道输送机上，经人工粘贴发货条形码后，直接送主输送带，进入分拣系统。对于开箱拆零商品，以纸箱为单元，存放在轻型重力式货架上。发货时由人工开箱拆零拣货，另行组配拼箱，进入传送系统。拼箱用的空纸箱则利用回收的旧纸箱，由悬吊式链条输送机(置于胶带输送机的上空）传送。对于特别零星的商品，则采用计算机控制的数字显示拣选系统。 在进行分拣作业时，全部发运商品的纸箱上均粘贴印有条形码的发运标签(内容包括销售店名称、商品名称、数量等)，该标签由计算机打印。这些商品从各条拣选渠道汇集到3条主输送带，从二楼传入底楼，最后合流至分拣系统。分拣信息由激光扫描器读取纸箱里条形码信息，进行自动分拣。分拣系境采用高速胶带传动斜轮分拣机，分拣作业线总长160m，分拣道口41条，道口间距3m，传送速度100 mmin，分拣能力为6000箱/h。分拣的纸箱允许的最大长度为09m，最大重量25kg;超重时,分拣机自动停止运转。 5.配送 整个配送的流程大约如下：从分拣道口的斜滑道滑下的商品，由人工装入笼车等集装单元化运载工具，并送至发货站台待运。然后，商品按编排的配送路线，分别装入各辆箱式送货车，配送到各超市连锁店。笼车回空时可折叠起来，节省车容。由于采用了笼车，大大减少了中间的装卸环节，有效地改善了从配送中心的储存货架起，一直到商场里的商品陈列货架为止的整个物流过程的装卸搬运作业，加快了运输车辆的周转。配送中心的货车只需一名司机，兼作装卸工，便可完成全部装卸搬运作业，非常经济实用。 思 考 题： 1鸣尾滨配送中心的选址依据是什么？2. 鸣尾滨配送中心的布局与建筑特色是什么？3. 鸣尾滨配送中心怎样规划合理的物流流程? 4.简述鸣尾滨配送中心的作业流程。 5.在拣选和配送环节，鸣尾滨配送中心如何选择合适的设施来提高作业效率? 案例89 日本配送中心管理 一、基本情况 在近20年来，日本的物流配送业发展很快，特别是对连锁超市的经营和发展有很大的促进作用。日本的配送中心由于实现比较成熟的计算机管理，建立严格的规章制度和配备比较先进的物流设施，所以在确保商品的配送过程的准确、及时、新鲜方面，起到了降低流通成本、加快流转速度、提高经济效益的作用，几乎可以说是代表着世界先进的物流配送水平，有很重要的参考和学习价值。 二、日本配送中心的管理 日本的配送中心具有现代化的操作方式及操作流程，具体表现如下： (一)普遍实现计算机网络管理，使商品配送及时。准确，保证商品经营正常运行1)日本基本上每个配送中心都有相当成熟的计算机网络管理，从商品订货进入EOS系统开始，信息进入中央信息中心后，立即通过网络传送到配送中心，整个物流作业全都在计算机控制下进行。2)日本配送中心由于采用计算机联网订货、记账、分拣、配货等，使得整个物流过程衔接紧密、准确、合理，零售门店的货架存量压缩到最小限度(直接为零售店服务的配送中心基本上做到零库存)，伺时又大大降低了缺货率，缩短了存货周期，加速了商品周转，给企业带来了可观的经济效益。 (二)严格的规章制度使商品配送作业准确有序，真正体现了优质服务 日本的配送中心都有一套严格的规章制度，各个环节的作业安扫严格按规定的时间完成，；并且都有严格的作业记录。例如，菱食立川物流中心主要配送的商品是冷藏食品，对送货的时间和途中冷藏车的温度要求很严格。在送货的冷藏车上安装他们自己研制的检测器，冷藏车司机送货到各个点都必须严格按计算机安排的计划执行，并且每到一个点，都必须按规定按一下记录仪按钮。如1997年3月6日某车配送5个门店，从上午6点开始到下午4点42min回来，共运送94票商品，价值64万日元，整个运输时间4h46min，卸货时间4h47min，休息：lh9min。还有温度记录和最高时速的记录。仅从这一辆车一个司机一天的作业过程可见执行制度的严格程度。又如，配送中心对于门店从订货到送货之间的时间都有严格的规定，一般是：保鲜程度要求高的食品，今天订货明天送到；其他如香烟、可乐、百货等，今天订货后天送到。卡世美中央流通中心将一星期内的订货循环的安排用表格形式安排得一目了然；西友座间物流中心为便利店配送商品，进货到达时间一般不超过15min，如途中因意外不能准时到达，必须马上与总部联系，总部采取紧急措施，确保履行合同。 (三)采用先进的物流设施，节约了劳动力成本，并保证提供优质的商品日本配送中心的物流设施一般都比较先进，表现在两个方面：一是自动化程度高，节约人力；二是对冷藏保鲜控制温度要求高，保证商品新鲜。 1物流设施高度的自动化 日本的配送中心在物流设施上非常先进，如卡世美物流中心，笼车在规定的 运行路线上可随时插入埋在地下的自动链条中，可将各笼车中的商品从卸车点自行运送到各集配点，空笼车也可自行返回；又如商品储存点已不用人工记录，而用与计算机联网的电子记录仪，发货收货，按相应电钮，计算机会自动记录，并将信息分送给各有关部门(如统计、结算、配车等部门)；再如，在东京青果株式会社的大由批发市场，用一张面积大小与一般托盘相仿的厚度23mm的塑料薄片，取代传统的木质托盘，用专用的叉车与之配套操作，在水泥地上使用十分方便，大大节约了托盘的成本。 2增加投资，保质保鲜 为了食品类商品的保鲜，日本的配送中心在温控设施上很舍得花钱投资，如立川物流中心有6000m2冷冻库，最低温度可达-20(2，有冷藏库(最低温度5)6000多m2，有恒温(18C)储存酒类仓库300多m2，。在该中&,-28C的冷冻库中，高78m的钢货架可以在轨道上移动，使用相当方便，大大提高了冷冻库的面积利用率和高度利用率。进货冷藏车上可同时容纳3种温度的商品，确保各类商品的不同温度要求，并在整个物流过程中都能控制温度。又如西友座间配送中心将商品分成5个温度档：常温、18C、8C、0C、-20C，这样可以适应各种商品的需要。为了确保冷藏食品从冷藏库里出来后在理货场等待运送时间段的温度控制，CGC标本配送中心设计了一种隔热笼车，四周用白色塑料隔热材料围成，前面用拉链开启，方便又实用。 思 考 题1.日本配送中心的操作流程的特点是什么？2.日本配送中心的规章制度有什么特点？3.日本配送中心物流设施的自动化具有什么特点？4.日本配送中心在食品保鲜方面采取了什么措施？5.从日本配送中心的管理经验中可得到什么启示。案例90 华联超市的配送管理 一、华联超市的基本情况 华联超市成立于1992年9月，多年来，公司以连锁经营为特征，以开拓全国 市场为目标，不断提高集约化水平和自我滚动发展的扩张能力。截止2001年底，公司拥有连锁门店近900家，网点遍布上海市各区县，并辐射江苏、浙江、安徽、江西、河南、山东、辽宁等十个省市。2000年实现销售额80亿元、净利润7000万元；挣资产收益率高达30，在中国超市行业遥遥领先。2000年10月，上海华联超市公司借壳上市，更名为华联超市股份有限公司，成为中国第一家上市的连锁超市公司。 二、华联超市的配送管理 (一)注重配送中，心的建设，健全物流配送网络 华联超市在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光，目前已投入运行的新物流中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为：1000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指；随着华联超市走向华东地区，于1999年初在南京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一就是加强大副食、生鲜食品的经营，于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。随着特许经营网络的拓展，还兴建了4个大型配货中心。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选址，与中国第三方物流 “大哥大”中远集装箱运输有限公司共同开发了华联超市的北京配送中心。 (二)制订系列措施，提高配送的服务水平 华联超市配送的目的就是要向门店或客户提供满意的物流服务，主要有10个服务项目：商品结构与库存问题；配送过程如何确保商品品质。门店紧急追加、减货的弹性；根据需要确定配送时间安排；缺货率控制：退货问题；流通加工中的拆零工作；配送中心服务半径；废弃物的处理与回收；建立客户服务、窗口。为了提高配送的服务水平，华联超市做了大量工作，如采用机械化