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此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除关注细节 赢在执行 飞转的三个月已经很快流逝！回想这些个日子，我感觉到时间太快而且非常的充实。因为我需要学的知识太多，我需要补充的东西太多。这段时间，所见所闻所感到的一切如家太厉害！如家的成功不是偶然，而是必然！就像CEO孙总讲的那样：如家的飞速成功验证了如家的企业文化是优秀的！因为凡是优秀的企业，都拥有了不起的企业理念，如家就是如此！我们所接受的培训，除了管理技能以外，最根本的就在于培育如家的企业文化。我是带着对如家的崇拜申请加入的，就如我第一天开学典礼时所讲的一样：我是来如家接受“洗脑”的！现在我认为已经被成功“洗脑”了，因为如家的理念和文化在我的思想中已经很深地得到了根植。三个月以来，我经常与同学们高谈阔论如家的未来以及我们在如家的未来。我认为要想成为一名合格的如家店长关键在于：只要在管理细节和执行力上做足文章，一定会成功！现在我将这些个“阔论”变成文字从如下几个方面进行阐述。一、 对经济型酒店和如家酒店连锁的认识 1、对经济型酒店的概念以及商业模式的认识经济型酒店，是指将客户锁定在中小企业商务人士、休闲以及自助游客人，房价适中的中小规模酒店。其特点是功能简化，服务功能集中在住宿上，而把餐饮、购物、娱乐大大的压缩简化甚至不设，投入的运营成本大副降低。如餐饮一般只提供早餐，对于其他类型酒店，经济型酒店的性价比较高。与其他酒店相比较，经济型酒店更加注重干净卫生、床的宽大舒适等软设施。力求营造一个安静、温馨的外围环境，让消费者找到在舒适度、安全度、性价比等各方面都值得的感觉，让他们获得一个休闲、办公甚至是思考的空间。作为一个新兴的业态，经济型酒店最基本的商业模式是“多地生产、多地经营、多地分销” 。支持这一商业模式发展的是信息技术，尤其是互联网技术以及基于互联网所搭建的实体管理网络与信息系统。在具体商业操作模式方面，经济型连锁经营酒店一般都采用租赁、改造、复制的操作模式。下一步随着土地价值的增值，将会有越来越多的投资者采用直接投资、直接经营的操作模式。也就是说，再经过未来2-3年的发展，中国经济型酒店的运营模式将呈现出租赁、改造、复制与投资、品牌扩张多种模式并存的格局。经济型酒店商业模式的另一重要方面在于连锁经营。连锁经营是一种较新型的商业运作形式，也是一种商业组织形式和管理模式。其主要特征是总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对简单化，依靠信息和规范标准的管理，进行低成本的复制和扩张，从而实现规模效益。我们如家就是这样的优秀典范！2、对如家酒店连锁成功高速、高效发展的认识（1）优秀的“家”文化战略打造了优秀的如家企业：如家战略思路明确 ，由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有不到5年，速度令人惊羡。如家拥有全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定。如家的战略是将企业的发展方向以及实现这一方向的措施和路径，以清晰、简洁的方式让所有的员工都理解，并且将这种战略的价值发挥到了极致。 显然，如家设计的战略符合了一个好战略的种种要素，在时机和内部每一个步骤的把握上，都严密而且清晰可执行， 从而打造了优秀的如家团队，这个团队带领所有员工打造了优秀的如家企业。 （2）标准统一是如家酒店连锁的核心竞争力要素：对于连锁企业来说，全面质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎，如何使所有的连锁酒店都能按照一个标准来进行管理是一门很大的学问。没有一个良好的标准化，酒店的质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉就会受到很大影响，这将决定连锁企业到底能走多远。这一系统首要的是要有“圣经”。对如家而言，她的圣经就是经过三年多操作下来已经写了16本的标准服务手册。通过这些手册，各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。 酒店业的特殊性使得连锁的价值更大，而如家采用的连锁模式使如家的客源有了非常好的保证，可以说如家最重要的客户群正是回头客。具体到酒店连锁的发展看，可以说“规模”和“品牌”是如家酒店连锁成功的两个要素。（3）用最核心的服务支持系统取得客人的信任 ：如家把成功归功于简单。但在“简单的背后，却潜藏着一套复杂的系统。预订系统与营销网络、环境氛围与硬件设施、高性价比、低的经营成本与费用。这种结果一方面反映出经过几年高速扩张后如家连锁酒店管理者的日益成熟，另一方面也反映出如家酒店连锁品牌与其他品牌的竞争已经从单纯的产品与技术层面提升到了支持系统与管理体系的竞争层面上了。如家正是建立了这样一个完善的系统，将简单的产品在系统管理上变为了不简单。就像CEO孙总所说的，“连锁企业就是一场傻人游戏，不需要下面的执行机构有太多的创造发明，但是你必须严格地复制”。为了让更多的酒店能够轻松自如地玩好这个“游戏”，如家设置了条条框框，看上去似乎是越来越复杂，可正是因为条框的存在使得二百家酒店有了更为规范的标准，在有效的时间内绕开了弯路，尽可能地拷贝着最有效率的经营模式。（4）对目标市场细分和锁定很具竞争力：如家的成功，绝非偶然，她是找出了竞争对手忽略的地方，提供给客户尚未满足的需求。如家只愿满足顾客住宿最核心的东西干净和舒适的床。如家产品定位于25-40岁的商务人士、中小企业主，这与其他品牌避开了正面的竞争。相比较而言，如家酒店连锁针对的是经济型连锁酒店潜在消费者群体中最有价值的一类服务对象。（5）直营店成为了品牌推广的中流砥柱：大量的直营店有利于如家酒店连锁在不同地域、不同层次提供标准化、持续化的服务，有利于保证服务的质量，并由此提升消费者对品牌的忠诚度。并且通过对特许酒店全程管理并严格执行如家管理模式，同样确保了特许酒店必须将产品和服务做到标准化、持续化。因此在渐趋激烈的市场竞争中，与主要竞争对手相比仍然拥有相对优势。酒店规模化、集团化与共享化的整合经营是如家把握机会，获取竞争优势的根本（6）产品消费理念清晰，易于接受：在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越高星级酒店的卫生条件，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。在如家的客户能享受到高的住宿质量、有良好家具带来的舒适性、有市中心区位所带来的方便性、同时得到清洁和安全周到的服务。 （7）人力资源的有效利用：如家每百间房的用人为3035人，远远低于传统星级酒店的每百间房100200人的配置，人力成本仅有同业的三分之一至六分之一，扁平的组织结构使得效率提高。店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图，店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持等综合任务，组织结构扁平化的结果就是店长大小杂事都得做。 二、如何做好一名合格的如家店长店长在如家的管理体系中，是最基层的管理者。就如梁总所说的，是个全能的高级服务员。日常管理公司在各个标准方面都做了汇编，我们只要细心琢磨，认真执行就会成功。那么店长如何在管理细节和执行力上做足文章？我认为应该从：员工管理、日常精细化管理、团队执行力的贯彻、营销管理、工程维护、管理艺术几个方面重点入手，持续不断地精心管理酒店。（一）员工管理员工是我们的第一客户，所以员工管理的好坏直接影响酒店的一切要素。做为一名如家的店长，公司要求每年有针对店长的“员工满意度考核”，这样的目的就是为了培育一个优良的团队，只有这样才能让这个团队齐心协力为酒店做出贡献。当然让员工满意并不是对他们无底线的宠爱，而是要建立有效的激励机制，确保为工作服务！1、应使员工明白公司及酒店制定的目标，以确保其实现虽然酒店员工每天都来上班，但很难说他们都对公司和酒店的目标非常清楚，因为每个人都忙于自己的工作，所以对公司和酒店目标的认识，往往是非常片面的。 让酒店员工明白公司的目标是店长进行员工管理的首要任务。（1）做好日常管理需求的分析：我认为，日常管理应该将琐碎事务分主次，对每日的3-5件重要事项重点安排完成，跟进落实到位。同样、值班经理、客房主管也采取这种办法，每天重点督导解决1-2件突出的问题，这样每周累计，一个月就会有很多汇总并解决，管理自然会提升。反之，什么都想做，什么都做不好！ （2）培训的有效性：培训的效果对员工的工作方法和意识管理非常关键。要让员工对公司、酒店、部门的目标完全了解，并要让他们知道完成后的所能得到的好处。办法是将各种目标最小化到每日，员工既要知道今天的正常工作，同时也要知道还要学什么？自己离目标还有多远？培训的目的是理解接受而不是强硬灌述，能够积极地让员工就身边的案例和理论对比分析，推广好的办法，杜绝差的做法。店长更要亲自关注培训需求的制定与计划实施，这涉及到培训需求的有效落实。（3）内部信息的畅通：建立畅通的酒店及公司的信息渠道，使员工很快及时了解掌握相关信息，更好的为酒店服务。 要让员工看到自己的贡献和不足，激励大家往上冲。2、应使酒店中的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系 在使员工明确了公司和酒店的目标之后，来确定员工岗位的工作目标是比较容易的。由岗位目标可以确定出该员工岗位职责、职权范围以及与他人的工作关系，要让每位员工尤其是管理人员学会如何工作。（1）工作日志法：由各岗位员工填写工作日记表，要求对当日工作进行详细记录，不论这些事情是本职工作内还是本职工作外的。一般以记录日、周、月三种为宜，并按阶段对工作日记进行工作内容分类、整理、总结，然后将抽象的文字量化总结为工作范围和职责。例如：对值班经理KPI、对主管KPI等；针对PA、保安就时段、地点、工作内容明确等。（2）重要事件分析法：是指通过对员工工作中重要事件的完成过程进行详细记录并分析。因为每位员工都有自己最重要的本职工作，重要工作的完成情况可能会直接影响到整体的效率，所以将重要工作单列出来进行分析是完全有必要的。例如：工程人员的每日能耗登记和主管工程的值班经理所做的分析报告。（3）理论考核法：考核要做到经常化、定期化。这种方法适合于不便于随时进行工作记录的员工。如客房、餐厅、前台员工的技能技巧和专业知识。3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工得到成长和发展绩效考评是员工管理中的重要内容，绩效考评的水平在很大程度上制约着其他政策的效力。绩效考评一般分三种：（1）品质测评：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，很难具体掌握，且往往与具体的工作行为和效果没有很具体的关联。（2）行为测评：尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强。应该将一定行为的描述语和某一量化标准联系起来，这样更能增加考评的可操作性和公正性。应该将员工评定表根据实际情况，细化出文字标准。（3）效果测评：着眼于“干出了什么” ，而不是“干什么” 。重点在结果，而不是行为，结果导向为目标。这种方法操作性好，对客房的员工较适合。将上述三种基础型综合起来进行考评效果最佳。考评的尺度尽可能细化，如果制作成优秀、良好、一般、较差、很差等评语会比较抽象，容易主观判断产生误差，将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。在考评的最后，要由考评人和被考评人进行单独的考评沟通，考评沟通的主要目的是让员工明白自己在工作中的优缺点以及如何改进。4、协助并指导员工提高自身素质，以作为酒店发展的基础在考评沟通中，员工已经明白了自己的优缺点，并明确了自己的改进目标。但仅通过考评沟通促使员工提高自身素质还有些不太理想，这需要组织专门的员工素质培训来提高员工素质。如果单靠通过一两次特定的培训来提高员工的自身素质，特别是综合素质是比较困难的，应该制定一些相应的岗位资格要求，对于达不到资格要求的员工进行警告，这样可以促使员工主动提高自身素质。5、应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率激励要因人而异 。由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求，这是由于激励取决于内因，是员工的主观感受。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需要的是什么。将这些需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策帮助员工满足这些需求。当多数员工在某方面出现错误时，表彰出色者无疑会有很大的带动作用。“重奖励，轻处罚”是管理中的一个要素。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。在奖励时，可以采取精神奖励和物质奖励并重的方式；而在处罚时，应尽量采用耐心说服和做思想工作为主，适度采取经济处罚。（给公司带来直接经济损失除外）6、使员工从工作中得到满足感。根据马斯洛的人类需求的五层次理论，当人们在满足生理需求、物质需求之后，更加追求精神需求和自我成功。让员工在工作中体会到满足感和成就感是有效开发的前提，店长应该为员工创造一个宽松的环境。它包括物质环境和心理环境两部分。物质环境是指员工是否有良好的完成任务的物质条件；心理环境是指员工是否具有愉快的心情和完成任务的冲动。心理环境的建设是我们往往忽视的部分，而这部分内容对员工是否能够出色的完成任务，是否能够从工作中得到满足感起着关键的作用。作为一个合格的店长，应该对员工表现出信任；并且重视员工的建议和尊重员工的工作过程，不要随意干涉工作；另外还需要对员工不断地鼓励和赞扬，以提高工作士气。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。对取得同等成绩或犯同样错误的员工，一定要获得同等层次的奖励或处罚，如果做不到这一点，宁可不奖励或者不处罚。在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。一个员工，只要领导重视他，尊重他，他有限的潜质和能力就可以充分发挥出来，店长要学会抓住这部分员工！（二）做到精细管理、不断提升管理品质在市场竞争如此激烈的今天，每个企业都面临着需要改进经营管理的思维方式来提高服务质量、提升服务水平的问题。细节就成为制度建立和执行中所必须重点强调的因素。汪中求认为：中国的企业中决不缺少雄韬伟略的战略家，而缺少的是精益求精的执行者。现代企业已进入了“细节经济”的时代，对于我们酒店这样的服务行业来说，小事、细节就更显重要了，如何将酒店的每一件小事做好，店长就要从以下几个方面做起： 1、要以身作则，带头注重细节，做好每一件小事作为酒店的店长应该事必躬亲、明察秋毫。能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效仿的榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。店长是教练、更是榜样队员，很难想象一个不注重细节的店长能带出一支精细的队伍。其实，员工对我们的印象、评价或考评，素材均来自于我们的一言一行，来自于工作中的每一件小事、每一个细节。如家店长之间的差别也就是小事之和，细节之和的差别。我们都应在日常工作中能以较高的标准来要求自己，以挑剔的眼光观察和审视我们的各项工作，首先应表现出对细节的无限热爱，同时用我们的言行去感染和带动员工一起关注细节。逼迫自己在细节上不断加以改进和完善，那么我们的酒店呈现在宾客眼中的每一个服务产品都将是完美无缺的。2、大力倡导精细管理，真正提升品质所谓精细管理，是指管理要抓大不放小，要从“小”做起，不放过每一个环节和细节，尽可能将管理中抽象的内容具体化、数量化。我们本土酒店与外资酒店的最大差距就在精细管理上，体现在客人面前的就是服务的准确度和亲和力。服务过程中的差错率一直降不下来，重复差错率经常发生，就是因为我们在管理和服务的环节和细节上出了问题。我们在操作的过程中未能严格的执行并把细节落实到实处，使酒店的服务质量大打折扣，我们所做的都是小事，可一旦没做好，造成客人的不满，结果将是客户流失的大事。“差不多”、“还可以”的思维模式支配着我们的行为，影响了我们的发展，正是因为一个又一个“差不多”才会造成很多工作失误，才会使我们众多员工付出的努力在一个个不经意间付诸东流。面对日益激烈的市场形势和公司日益严格的考核标准，只有做好精细管理，在每一个环节和细节上下足功夫，才有可能提高竟争力。 （1）充分发挥每个员工的能力和潜力。多年来，我一直在思考一个问题，那就是为什么国外酒店用工人数总是比国内酒店的用工人数少许多？其实最主要的原因应该是人家的劳动生产率高，工作效率高，工作不返工，工作程序简单，一人多能，一岗多能。人事费用是酒店最大的费用，我们如家的员工配比1：0.35，这一点我们走在了国内酒店的前列，可是我们的员工个人素质还不高，这需要店长的工作管理和激发能力。（2）用心做好每一件小事，每一个细节。其实用心做一件事并不难，但要事事用心就不是件容易的事了，如果我们每一位员工都能将各自工作中的细节做好，那么整个酒店的工作细节就会在我们的同心协力下不断完善。其实很多由于细节所引发的问题，不是我们做不到，而是我们想不到。我们只要在工作中能充分关注每一件小事和细节，客人的投诉就会大大减少，公司的这些个检查就没必要那么惧怕，客人的满意度和工作效率就会得到极大提高。 （3）重视每一位客人，做好每一笔生意。客户群体是由一个个的客户组成的，如何能真正体现“温馨如家”，就成为我们所应思考的问题。我们不能总是被动地等待客人把不满告诉我们后再去解决，或者是按公司的宾客意见调查去应付自己。我们应用更周到、更细致的服务，将内心的真诚和热情溶入到工作中，去贴近客人的生活。认真掌握“细节”在工作与生活这两者之间的关联性，把我们的服务做的更好，才能留住每一个客人，让他们的期待与要求能得到真正的实现。3、用心打造细节，让细节出彩海尔的管理层常说一句话：“要让时针走得准，必须控制好秒针的运行”。 这句话说明细节管理的重要性。只注重大的方面，而忽视小的环节，放任的最后结果就是“千力之堤，溃于蚁穴” 。海尔能够创出世界知名的国际品牌，就是从未放弃细节管理。酒店管理只有脚踏实地从小事做起，将每一个细节都做得尽善尽美，用情感、真诚对待细节，细节才会变得生动，只要赋予细节以创新的空气，细节就会显得活泼可爱。我们如家的16本手册在管理标准上可谓是达到了精细，可如何让这些精细的标准在日常管理工作中更显精彩，是店长应该细细研究的。我们如家的许幽芬总经理就是这样的榜样，说明店长的领导能力体现了细节管理。正如布鲁诺蒂茨所说：一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。许总就是“爱”细节，所以她连续成为如家的模范店长，这是我向她学习的动力!（三）要打造团队执行力，自己首先成为一个不折不扣的执行者1、“执行力”的概念理解执行力就是按质、按量完成自己的工作任务。我认为这是关于“执行力”最简单、最确切的定义。从这个定义可以看出，执行力的本质就是“按质、按量”，即什么东西都是一个任务，什么东西都是一个标准，当公司有这个标准时，你能够按质、按量的完成，这个就叫执行力！只有理解了“执行力”的真谛，才有可能去很好的贯彻执行。2、店长是团队执行力的最主要责任人。在酒店有这样一个怪圈：高层、中层、员工之间都在互相埋怨执行力差！但就是没有一个人去检讨自己这个阶层有没有“按质、按量”的完成他们的任务！ 我认为，就一间如家酒店而言，其实执行力的问题不是指基层员工。作为一个店长，要想让下属发挥出强大的执行力，自己必须首先以身作则，将如家的一切标准、制度每天如一日的去执行。根据标准细化指标、落实检查、不折不扣地执行。我相信有什么样的店长就会有什么样的员工队伍，所以，当出现员工执行力有问题时，我们首先检讨自己在执行方面的漏洞在哪里？3、构成店长自己提升执行力的几大基石*实事求是；*设立明确的目标与优先级；*后续追踪；*论功行赏；*传授经验以提升员工能力；*了解自我；*酒店运作时，店长首先确实了解酒店和员工，不能与现实脱节。优秀的店长更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚地建立共识与承诺，以团队的力量来执行好工作标准。在千头万绪的日常事务堆里，我们往往会更加关注事情本身，要把事情做完，要把指标完成，但会忽略了去关注执行这些事情的人。其实，完成任务和指标只是结果，结果导向是以指标来评价和衡量全过程，但过程和执行人的成长才是保证结果的关键。（四）重视营销 提高收益1、营销让宾客从心里满意。要了解客人，向客人学习。不仅仅听取他们对产品、对销售、对服务的看法；更重要的是了解他们从何来，为何来，何时再来？我们不能每天简单地只看几张好的宾客意见，要学会聆听，观察客人在消费时出现的情绪、牢骚、意见等。这些都是对我们的工作的最大帮助，因为这些个东西反映的才真正是我们的服务细节的关注程度。2、销售计划要有长远眼光。今天的销售是为明天做的，今天的努力是为明天打基础。明天我们希望什么样的客源结构、出租率和平均房价，与今天我们在做什么工作息息相关。作为店长面对指标的压力，应该时刻保持清醒，有些客源只是一时的热闹，不能保证酒店长期的收益。3、根据销售适时进行收益管理和客源调整，