劣势企业在市场拓展中的圈地策略.doc

劣势企业在市场拓展中的圈地策略中国联通甘肃分公司 运行维护部 副经理 任 琛中国网通甘肃分公司 赵 丽作为一个移动通信技术在全球比较领先的国家，中国巨大的通信市场在多个运营商的参与和推动下，已位居世界第一位。资料显示：2006年15月，我国移动电话用户以月均550万户的速度增长，截至2006年6月底，我国电话用户总数已经达到7.91亿户，其中固定电话3.65亿户，移动电话4.26亿户。受到如此巨大的潜在收益和用户群落的吸引，在这高度市场竞争环境下，无论处于主导地位的中国电信、中国移动，还是处于劣势的中国网通、中国联通，为了从一定的用户保有量中获得企业生存发展所需要的收益，必将导致通信企业的“价格战圈地”策略成为主流。一、“圈地”的由来和通信行业的“圈地”形式“圈地”，很古老的词汇，诞生于英国资本经济大发展的初期。那个时代，圈地的目的很简单，为了养羊谋求对羊毛的资源垄断，并通过羊毛纺织来换得高额利润。中国的通信市场，随着1994年中国联通的成立，2000年中国移动从中国电信剥离，到2002年中国电信和中国网通分拆，电信运营商从一家独占市场到多家竞争瓜分市场，通信产品从标准的GSM移动服务到CDMA移动服务，甚至在功能上已经实现漫游但尚未对市场开放的大/小灵通移动固话业务。企业的生存和发展要求必须从有限的市场份额中获得一定的收益，因此，通信市场“圈地”随之而生：1投资圈地运营商投入大量资金，不断扩大网络规模，实现对有效用户全覆盖的网络建设；同时，运营商不断扩大自有营业网点的建设，试图通过众多的营业网点提供就近的服务吸引用户就近选择。2006年二季度，中国电信运营商在GSM市场完成投资1268百万美元，折合人民币105.3亿元，其中中国移动完成GSM投资94.3亿元，占其全年预计GSM投资的20.1%；中国联通完成GSM投资11亿元，占其全年预计GSM投资的8.9%。2006年的5.17“世界电信日”上海市的电信运营商均宣布了当年新增营业厅的“翻倍计划”：上海电信到2006年底将新增100家电信营业厅，是市区现有营业厅总数的2倍多；上海移动到2006年底将把属下的各类营业网点扩充到300余个，约是现有数量的3倍；上海联通则打算在现有60多家营业厅的基础上，再新增一倍左右。2价格圈地通过多种资费套餐，吸引用户入网，从而创造一定规模的利润空间。其突出的表现是参与竞争的商家采取“一天一个价”的紧跟和快速反应的方式，通过价格竞争扩大用户份额。2003年10月，北京宽带市场开始了一轮以价格战为主要手段的用户圈地运动-北京通信公司刚刚推出免安装费300元，资费包月下调到120元；歌华有线也宣布从“十一”开始，取消360元的安装费，包月费从150元降到120元；紧接着长城宽带在保持原有安装费200元、包月150元不变的前提下，首次在全国范围内引入“时段卡”的计费方式。除此之外，长城宽带对老用户还有幅度较大的IP话费优惠，平均下来价格也就1元/小时左右。长城宽带“金秋手牵手”活动推出“时段卡”计费业务之后，紧接着，北京通信公司又下调了拨号上网的价格。2006年3月初，中国移动降价资费获得信息产业部批复、并将详细内容推出后，北京联通宣布，将开始受理用户申请名为“主叫优惠干线”的如意通CDMA预付费新资费标准和相应的促销优惠，并允许与2003年6月向用户推出的单向收费如意133畅听卡(充值133元接听免费的服务)叠加使用。也就是说，用户如果使用畅听卡充值，同时在拨打电话前加拨96531，除了可享受单向收费外，本地主叫和长途主叫的资费分别为0.20元/分钟和0.30元/分钟，达到北京地区手机资费的最低水平。3业务圈地以传统电信业务为切入点，开展多样的增值服务，培养用户的使用习惯和依赖习惯，从而使用户稳定在网的基础上创造传统电信业务收入之外的额外价值贡献。中国电信“互联星空”把业务重点盯在了网络游戏和视频点播为代表的网络文化产业，在网络游戏方面与盛大网络合作，而视频与光线传媒合作，商业模式都是互联星空利用自己的平台和资源、从而不断扩大社会网吧加盟和宽带用户的发展。2003年初中国移动提出“动感地带”为品牌的涵盖长途电话、短信、铃音下载、GPRS数据服务等内容，主要面向追求时尚、崇尚个性的年轻一族的业务，目的就是凭借较低的资费和丰富的数据业务，从而迅速占领以学生为代表的低端市场。二、通信行业“价格战圈地”的利弊分析根据各运营商2006年半年财务公报，中国移动和中国联通净利润同比增幅分别为25.5%和20.2%；中国移动上半年增值业务总收入达到309.26亿元，比2005年同期增长37.1%，占总收入比例达到22.6%；中国联通增值业务的收入同比增长更高达49%，为80.04亿元，占移动业务收入的比重也上升到18.6%。“圈地”在一定程度上确实使企业从有限的市场份额中获得了一定的收益。但是，从“圈地”，尤其是“价格战圈地”的整体效果和企业持续发展的要求而言，结果不甚理想，存在着一定的弊病：（1）“圈地”造成一些以套取运营商代办费为主要目的的社会代理商，在图谋巨额利益的驱动下，发展短期在网用户以套取代办费，造成了运营商用户的“大进大出”。分析某运营商某市分公司在网并出账用户组成，可以发现：截止2005年5月的出账用户中，2002年入网仍然出账的用户占22%，2003年入网仍然出账的用户占20%，2004年入网仍然出账的用户占40%，在历年发展用户中仍然出账的平均比例为34%。用户发展中反映出“发展三户，保留一户”的问题。高额代办费支出和用户为低价吸引频繁转网，严重扰乱了电信市场的竞争秩序，危及电信业的可持续发展。（2）价格战直接挤压运营商的利润空间，相互残杀造成两败俱伤，或者直接影响处于劣势的运营商的持续发展能力。2006年6月，随着国内电信价格战的降温，中国移动股价在香港迅速上涨，创下近3年半新高。多家香港投资银行均表示，这主要应归功于监管部门出台相应措施限制了恶性竞争，使得电信市场竞争降温。另外，以某运营商某地分公司为例，2005年ARUP在800以上的用户，2005年4月占全网用户的0.37%，2005年5月占全网用户0.26%；ARUP在500元以上的用户，2005年4月占全网用户的0.48%，2005年5月占全网用户的0.44%；ARUP在200元以上的用户，2005年4、5月均占全网用户的4.2%。用户对企业的价值贡献呈“走低”趋势。（3）当前固定通信市场中国电信独大，移动通信市场中国移动独大的局面造成“主导企业”主动进行价格战以挤压劣势企业，形成对市场的误导和劣势企业的资本流失。2005年初开始，中国移动开始对中国联通具有良好经济效益省份的移动业务进行打压，造成中国联通在浙江、广东、上海、江苏等省业务受到不同程度的压缩。绝对的成本优势使中国移动以牺牲成本、增加用户拥有量为市场策略出发点。而中国联通作为一个后起不停追赶竞争对手的运营企业，缺乏原始成本积累，又必须确保一定规模的用户拥有量才能继续与中国移动进行抗挣， 因而，“价格圈地”带给中国联通的是被动的“增量不收”。对比中国移动所采取的“价格歧视”和“业务诱导”战略和中国联通在资费上采取的“普降”策略，尽管中国联通资费降价力度更大、对消费者更实惠，但在残酷竞争中品牌策略实施不足和业务没有形成良好的用户认知，由于 “显示偏好理论”对消费市场的影响，部分用户产生“联通就是资费便宜、属于不能提供良好通信信息服务的消费品牌”的错误观念，从而出现 “不买对的就买贵的”市场现象。因此，对于处于劣势地位的通信企业，“价格圈地”是让他们暴露自己的缺点被动地和竞争对手的优点进行市场抗衡，造成劣势通信企业出现牺牲本不充足的成本实现用户发展的恶性循环，而挽留中高端用户过分强调服务、忽略业务提供的措施偏离通信本业，不利于巩固和发挥企业核心竞争力的优势，导致今后战略性防御措施和持续发展储备的不足。电信价格竞争状况某种程度上形成了运营商在股票市场的“晴雨表”，不仅影响到企业的自身利益，显然这也与国家利益休戚相关。因此，有效抑制“价格战圈地”对建立有序的通信行业的市场竞争环境关系重大。三、运用经济学原理看高度市场竞争环境下的通信企业竞争通信市场的拓展，实际是通信企业间的一种竞争，是为了获得并保持消费者对本企业通信产品需求的一种企图和策略。从实现方式而言，有5种途径：降低成本；价格竞争；广告宣传和促销行为；新产品竞争（差异化）；产品和服务类型的不断改进（差异化）。帕斯和洛斯在1994发表的文章中把竞争战略定义为：“在企业组合的范围内，为抗衡或击败某种产品市场的竞争对手而形成的战略计划”。竞争战略的目标要识别以下因素，并对其做出反应：本企业及竞争对手的优势与劣势；特定市场竞争因素的特性；了解该市场派生产品的属性。这样，才可能取得竞争的优势；才能以低成本提供市场需求的产品；在长期获利的基础上赢得客户。总结起来，就是差异化的“行业应用圈地”或者说“个性化通信服务圈地”。通信行业是通过积少成多的过程实现企业利润的行业，每一个用户通过每一分钟0.1元，0.2元的贡献形成每一个客户的积累价值，每一个客户价值累加在一起，形成拥有一定客户群体的企业的价值。通信产品的用户包含三大类：高度稳定高贡献值（ARUP ）的高端用户；具有一定贡献值，对价格有一定敏感性但易受到特色化服务吸引的用户；对价格非常敏感的低贡献值用户。从用户的归属而言，分为散户或者说大众用户和集团用户。如果我们将顾客需求的差异度与顾客价值差异度结合考虑就会产生如图1所示的4种情况：A 慎重进入C 建立学习关系 增加定制化B 转移战略 开发LTVD 与重点客户建立关系客户需求客户价值图1顾客需求与顾客价值差异情况图企业的发展，是为了在竞争中获得市场优势和利润积累，“价格战圈地”争夺用户群体作为一种变相的恶性竞争，有时它突破了企业当前的能力范围，也就是谋求上图中的A类用户，但是如果以好的策略谋求C类、甚至D类客户，对企业的短期资源配置使用而言是一种最佳状态，并最终会影响企业长期发展战略。依据“进化发展法”建立的企业的成长经济学模型表明，企业在一段时期内的增长是企业内部可以抓住的技术开发机会和决策过程相结合的结果。当前的通信市场竞争从异质向异质和同质并存过渡；从价格、网络竞争向信息服务竞争转变；从局部竞争向全面竞争转变；从外延竞争向内涵扩大竞争转变，产品替代性逐步增强。因此，“个性化应用、行业应用”取代“价格圈地”作为后起、具有一定成本压力的中国网通和中国联通而言，尤为重要。四、作为劣势通信企业的以“差异化服务、行业应用”拓展中高端用户的主要策略“5P”理论认为营销策略一般是指价格策略、渠道策略、促销策略、广告策略和产品策略等几个方面或其有机组合；一个完整的产品应该包含核心产品、有形产品和附加产品3个层次。在通信业中，核心产品是传统语音业务，附加产品则包括咨询服务、便利性以及各种优惠服务等。依据“有所为、有所不为”来理顺“价格圈地”和“差异化服务、行业应用”圈地的关系，也就是说，对于处于劣势通信企业的中高端用户的拓展上，有几个原则是很重要的：（1）集中成本用于具有市场“口碑”效应的中高端用户、集团用户拓展，要比撒胡椒面方式的普遍价格圈地具有更大的经济效益。（2）以行业应用为先导，形成对中高端、集团用户的渗透，对处于劣势的通信企业更容易形成局部的重点优势。（3）使用行业应用“圈地”锁住中高端用户，更容易形成用户的长久在网，如果辅助以“5P”原则中对附加产品跟进的策略，将对企业形成收益的持续扩大。（4）必须摈弃如中国联通曾经出现过的“移动业务为主”而单纯拓展移动集团用户，中国网通曾经出现过的“SCDMA业务为主”而单纯发展SCDMA业务的情况，应以市场需求为导向，不同用户必须使用不同业务作为拓展的切入点，如何把规模做大只是后期如何进行业务跟进的问题。因此，从具体策略而言，有以下几个方面：（1）抑制在大众市场上和不区分集团用户大小规模进行的机价和话费补贴双重应用的局面，控制对普遍用户、中小规模集团用户的无差异性普遍补贴，转为集中成本形成在（具有影响意义或者规模很大的）重要集团用户发展上的优势。（2）符合当前市场需求，抓住利用电子政务和信息化契机，加快成熟行业模板的纵向推进。发挥移动、数据业务资源，资费互补，实现集团用户拓展上的资源共享和收入最大化。根据用户需求，使用业务间的资费杠杆带动用户入网；或者，对现有数据集团用户推广移动业务，对现有移动集团用户推广数据专线业务，进行业务渗透。如，建立和发挥集团VPN套餐的优势，将集团用户的固定电话系统与通信运营商的交换机直联，建立移动电话+固定电话的短号码呼叫方式，并给予用户一定的资费优惠，形成用户在使用习惯和价值取向上的长久性。（3）实现集团用户拓展与增值业务的捆绑，推广标准化产品，一方面对低资费用户通过同期签定的增值业务来增收；另一方面通过增值业务的应用提升产品和服务差异化优势，建立用户的依赖性，降低转网比率。（4）发挥自身所独具的业务优势，如中国联通的1X掌中宽带、全国全程全网的ATM承载网络优势，从而在现有集团用户或者非签约集团用户中发展掌中宽带登陆互联网业务、移动办公业务、低成本专网接入业务；尽量不留给竞争对手行业突破口。（5）探索集团客户市场拓展人员工资