变革团队的情感管理.doc

窗体顶端窗体底端窗体顶端 窗体底端【经济学与经济管理类刊】【打印】 【保存】 变革团队的情感管理Zatac公司两个变革案例的对照Quy Nguyen Huy【专题名称】人力资源开发与管理【专 题 号】F102【复印期号】2008年01期【内容提要】发生在大型IT服务公司Zatac的两次效果截然不同的变革，让我们在分析组织变革成败，尤其是团队管理方面得到了一个新的视角情感管理。通过情感管理，战略变革的三大力量容忍度、集体动员和从变革中学习或者被放大，或者被抑制，从而导致了迥异的结局变革的成功或失败，分水岭到底在哪里？答案当然众说纷纭。通过分析发生在大型IT服务公司Zatac公司的两次变革，我们找到了一个独特的视角团队情感对于变革的影响。Zatac公司看似简单的分权化变革（案例1）以失败告终，而看似复杂的大规模裁员却取得了成功（案例2）。通过近距离地观察变革团队成员的情感变动我们发现，情感过滤在影响战略变革的结果方面有着重要作用，情感反应影响着员工对变革的反应。来看看Zatac公司的这两次截然不同的变革吧。案例1：分权变革的铩羽而归不公平感降低了对变革的容忍度Zatac的CEO约翰马克斯韦尔最初所采取的变革，是在Zatac高管层中引入一批新人，由他们来运作新的分权制结构。在马克斯韦尔做CEO的第二年底之前，公司5位最高层中有4位都是新人，而其次一层的20位管理人员中有12位是新人。4位新高层均负责一个战略业务单元，对其经营状况负全责。这样做的目的是为了降低管理的复杂程度，为每个战略业务单元建立更全面的问责制。马克斯韦尔曾私下说：“对于一个管理团队，必须确保其中每个人都是其所负责的那方面最优秀的，并且必须愿意进行团队合作。”情感过滤在影响战略变革的结果方面有着重要作用。情感反应影响着员工对变革的反应。在这个过程中，战略变革的三大力量容忍度、集体动员和从变革中学习或者被放大，或者被抑制在这场变革中，有的新高层拿老经理开刀，在公众场合表达对他们跟不上新竞争环境的轻视。一位高管在一次会议上，竟大声质疑为什么在场的那些中层管理人员可以在这家公司里工作如此之久超过十五年。对于公司组织价值的侵犯引起了老员工的愤怒，一位老的管理人员如此表述自己的感受：“新来者经常这样对我们说，这是老Zatac，这是新Zatac。过去的一切都被认为是过时的。我们的确犯过错而且也在努力自我调整，但我们不愿总是被人指责说我们很烂。这种行为十分粗鲁。”另一位运营部门的老中层经理他同时也是变革的执行者评论道：“（新高管）应该改变他们的腔调。他们不注意人们的心理感受。他们说我们不够好，而当我们正努力自我调整时，他们仍不断地说我们不好。最终我们就会放弃努力，回到以前的状态。”老员工憎恨新来者，并不是因为他们新进入这个组织，而是因为他们高傲的言行。正如一位老员工解释的：“公司引进这些新人的方式有问题。新人把他在以前公司的美好愿景带到这里，试图以此来重组我们。这不利于与内部人的合作。”这些行为在经理层中引起了公愤，并降低了他们对于管理层一系列方案的容忍度。而Zatac为了吸引新人来拯救公司，又不得不提出很优惠的待遇和激励方案。老员工忽然发现，与从事类似工作的老人相比，新人的薪水要高很多，这种不平等进一步加剧了愤怒，有关新高层的流言犹如野火一样蔓延从窃窃私语到小范围的七嘴八舌，最终自然降低了老员工对于战略变革的容忍度。畏惧情绪阻碍集体动员除了愤怒，变革对象同样对于个人的福利表达出畏惧和担忧。一位经理说自己担心在福利以及职业发展方面被忽视：“现在已经有一种态度了如果你在Zatac工作超过五年，就被贴上标签，你也不会有太大的发展了。”另一位经理说：“他们之所以保留我们中的一部分，是因为他们无法承担把我们全部替换的成本。如果有这个能力，他们一定会，因此我们觉得自己始终是个问题。”此外，还有很多老员工担心Zatac顾客服务的价值，包括他们对于这种价值的个人贡献和情感认同，都正在受到新人的侵蚀，在他们看来，这些新人对于公司几十年来辛辛苦苦建立起来的顾客服务的声誉并没有多少了解和欣赏。一位老经理这样表达她的畏惧和愤怒：“他们会毁了服务，而我们公司正是与服务息息相关。最糟的是，他们对于服务人员十分高傲，说他们不知道如何管理公司。”由于多年的工作，这位员工对于Zatac及其价值有着十分深厚的感情，他们同样也希望从公司得到重要的利益，包括长期的职业发展。另一位在Zatac逾二十年的经理说：“人们之间有一种忠诚，我们感觉自己有权享受良好的工作环境。在这种环境中，Zatac会照顾好我们，而我们将会以十分辛勤的工作来回服。”新来者对于老员工缺乏尊敬，阻碍了他们向老员工问询经验并利用他们丰富的知识。这无意中又使得他们破坏了另一组织价值多元化。在过去的三十年里，Zatac致力于将女性以及讲西班牙语的美国人从前台职位提拔到中层管理职位，再提拔到高层职位，而这种努力也受到了女性及西班牙裔的赞赏。多元化对于Zatac的普通员工很有象征意义，而那些老的高层管理人员也认识到了这个敏感的政治现实。Zatac的一位前CEO曾告诉我：“西语英语符号对于西班牙裔顾客很关键，这既出于政治原因，也出于营销原因。”在新的最高层团队中，只有一位既是老员工又是西班牙裔，而高层团队中没有女性，在次一层的20来名管理层中只有一位西班牙裔女性，而她所担任的并非关键职位。马克斯韦尔选人的标准是职业技能的异质化。然而，其他的群体对此却有不同的看法。中层经理和工会领导认为那位老的西班牙裔经理只是一个无关紧要的摆设。但他们的不满在公开场合被抑制，少数群体成了忌讳的话题，大多数精明老练的管理人员心知肚明却不愿以任何书面形式表达看法。从表面上看，西班牙裔和女性这类少数群体表现得很冷静。但在私底下表达出了明显的受压抑和排挤的畏惧。一位西班牙血统的女性老中层经理，一直被认为有很大的升职潜力。在向我倾诉时浑身发抖，话不成章：“现在在公司里做一名西班牙裔是危险而又不合时宜的，尤其是一个抱怨的西班牙裔。”另一位女性老中层经理说：“高层似乎是盎格鲁撒克逊白人，高层中男女比例是十分糟糕的。”在这些少数群体的非正式网络中，被边缘化和不受新高层所信任的畏惧变得非常普遍。这种恐惧的氛围阻碍了变革的集体动员，管理层与其所负责的业务单元之间的双边合作也被削弱。恐惧的人们倾向于更关注自身的狭隘利益，并变得更具防卫性。一位管理600多名员工的经理说：“我的团队缺勤率变得空前的高，人们工作也越来越漫不经心所有这些使得他们认为他们对于组织不再那么重要。他们变得麻木，觉得自己不再拥有控制力。”预想中的分权目标，也因为老中层经理的拖后腿而受到影响。有一个人说：“某位高层想推动组织变化，在会议上的经理们都说：好的，没问题！两个月后，事情还没有办好。经理们就告诉高层：事情还没有安排妥当。”而另一些老经理干脆离开Zatac，并以找到更好的工作来证明自己还有市场。变革对于顾客服务的组织价值和员工忠诚度的破坏引起了他们的愤怒，阻碍了变革的集体动员。一项变革受到阻碍，并不仅仅因为未来的不确定和人们的畏惧，还因为历史受到了贬低。人们总是在失去一样东西的时候才会发现它的价值，生活中很多东西都被认为是理所当然，而提议的变革也可能意味着未曾预料的损失。此时的负面情感可能会对变革产生强烈的影响。情感的不适会转化为对经理人的不信任。不适阻碍了从变革中学习老员工对变革代理人的动机深感怀疑和不安，有些人甚至称新经理为“以变革唯利是图者”。一位老经理说：“高层经理说顾客是第一位的，但他们的作为却表明，短期的财务状况是第一位的。他们有着短期的目标，打着变革的旗号唯利是图。我根本不相信他们会做出长期决策。”经理与员工之间的互相不适，削弱了组织学习。员工的典型抱怨是：“他们根本不听从那些服务顾客的员工。既不出办公室，也不和我们交谈，那他们怎么倾听？怎么能了解情况？”更糟的是，对新经理的不适感使得老员工会保留一些重要的信息，比如顾客服务质量的下降和跨单元冲突的增加等，这些信息原本可以使经理在变革过程中做出相应调整。顾客服务部门的一位老中层经理说：“每当我们听到一位高层或是外部的咨询人员提出什么建议，我们都不会对此发表评论。我们不想再成为恐龙。”一位内部的咨询师这样描述日益削弱的学习氛围：“这是保守者的耻辱。任何修改的意见都被认为是老员工最后的声嘶力竭的呼喊，从而被人忽略。”这样的氛围，自然减慢了新进入者学习的速度。当大规模的变革实施两年之后，位负责300多名前台服务人员的老中层经理在他与新管理层的会议中汇报：“有些新管理层对公司一无所知，这令我十分震惊。由于他们并不真正了解工作环境，他们并不能真正明白变革的范围，因此我们在服务和员工出勤等方面看到了不好的趋势。”削弱的知识共享和从反馈中学习，导致资源无法得到最优配置。一位经理说道：“他们有一大群人成天只关注数字和降低成本。因此在一些部门，那些对财务数字修修补补的人，几乎与客服人员的数量一样多。”不适感使得人们对知识分享没有积极性。同样，新的分权体系的战略业务单元似乎也加剧了跨单元的冲突。在底层没有解决的冲突最终上升到高层，进一步导致分化。内部竞争加剧分散了高层对于变革的关注，顾客服务和市场份额的进一步下滑使得马克斯韦尔在变革实施一年后，为这场分权体制的变革下了定论“这是一个错误”。他决定采取第二次结构变革，将组织架构变回集权的职能官僚体系。而新来的管理层则下“定论”认为：老员工在实施激进变革方面不能被信任，因此招聘了更多的外来者担任重要职位，进一步加剧了老员工的愤怒、恐惧和不适感。阻碍公司第一次结构变革的情感因素非但没有解决，反而进一步扩大，破坏了Zatac其后的两次结构变革，并导致CEO辞职。接下来，我将要通过第二个变革案例说明，一个有着潜在负面因素的变革如何通过管理团队营造的合适氛围而得到缓解。这里，愤怒中有同情、畏惧中有希望、不适中有舒适，因而实现了一种有利于容忍、动员和学习的情感过滤。案例2：裁员计划的顺利推进Zatac公司最戏剧性的变革是裁员13000人（员工的25%），这是长期以来的首次裁员，人们都担忧后果不堪设想，强大的工会也以大规模罢工相威胁。然而这项变革的实施却比上一个案例平稳得多。可见，员工能够很好地区分他们对特定的变革项目和经理的情感反应和行为反应。同情提升了变革容忍度在Zatac，与大规模裁员相关的组织同情心，通过相对慷慨的补助方案来表达。一位新来的管理人员与老的人力资源经理和咨询师共同设计了一个“自愿分开”方案，这项方案激励了自愿退休。如果一位员工在55岁退休年龄的若干年之内自愿退休，就可以享受一切利益；如果工作年限并没有这么高，自愿离职则可享受816个月的薪水津贴。员工可以享受一系列免费的心理引导和咨询服务，同时最多可获得三个月的薪水。相对于其他公司来说，这个计划被认为是比较慷慨的，也得到了许多员工的赞许。一位选择离开Zatac，自己创业的员工说：“Zatac是一家很优秀的企业公民，他们的裁员方案绝不比任何一家企业差。”事实上，很多离职者都认同裁员是“公平的”和“仁慈的”，尽管他们的终生职业保障受到了破坏。希望促进了变革的集体动员希望，是指期待未来的工作情况会变得更好，或至少不会变得比现在糟。希望缓冲了员工对于变革的冷漠和沮丧，加强了他们承受和面对逆境的能力。Zatac的裁员主要由老中层经理来实施，他们会出于责任和对员工的同情心来做这件事情。因为他们管理属下已有些年头了，知道当地的成例。老经理和工会领导合作来推动裁员的实施，双方通过在各个层次建立协作团队来进行合作。因此，在裁员的恐惧氛围中，留下的员工对被裁员者的关爱给他们带来了希望。如果被裁员者得到了很好的照顾和慷慨的福利，那么留下来的员工就觉得裁员并不那么恐怖，因为他们相信，当他们失业时也会得到类似的待遇。当留下来的员工听说，自己过去的同事在其他公司找到了工作，并且能够从新工作和Zatac的裁员方案中拿到双份回报，这时他们感觉到了希望。找到了新工作的员工告诉留在Zatac的老同事，新工作让他们感到幸福，而且待遇也比以前好。这些故事被当成成功的神话被广泛流传，激起了许多留下来的员工的自信。正如一个员工告诉我的：“有这种经历之后，你会感觉到除了Zatac之外还是有其他生活。我可以在许多公司找到工作，我现在的工作使我更有市场竞争力，所以你可以放松，没有必要担心。”舒适感激发了变革中的学习被裁员工和执行裁员的经理之间的交流，建立了一定程度的舒适感。中层经理必须学会开诚布公地与目标员工交流，鼓励他们参与自愿退休计划。把自愿退休的规则清楚地向他们说明，并学会去关注员工不安的情绪。中层经理对我说，他们尊重和友善地对待对方，给他们几个月的时间来考虑自己的选择，并与家人以及财务咨询师商量。许多员工也因此第一次全面深入地考虑自己的职业生涯，评估自己现有的知识、技能和那些他们渴望获得的素质。很多员工都被允许在两到三年内离开公司，而不是马上离开，这样他们在退休之前可以完成手头的工作，这给了他们获得成就感的机会。这些人告诉我，他们感到很幸运，能在选定的时间离开Zatac，而免受被驱逐的耻辱。大多数