北京家乐福“毒菜毒果”的采购漏洞.doc

北京家乐福“毒菜毒果”的采购漏洞在外资企业中，家乐福在华的发展速度是比较快的，效益也是最好的，它的商品组合、价格策略、促销方式、陈列布置等都是业内参与的榜样。2003年，家乐福在中国内地就已经开始实现赢得。截止2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面公布几乎涵盖了中国从南到北各大城市。从1998年至2000年，家乐福销售额的年均增长速度高达77%，新店开张为年均24%，每店销售收入年均增速高达28%左右，在单纯外资的零售企业中的排名列第一。家乐福是北京大型的连锁超市，不仅商品齐全丰富，价格也十分公道，购物环境舒适便利，深受北京百姓的欢迎。现在北京老百姓都开始讲究生活质量，大家对大型连锁超市也十分信任，一致认为那里的商品质量有保障，特别是日常生活离不开的新鲜蔬菜、肉类、水果、半成品食品、食品制成品以及生活用品。即使距离更远，要花更多钱，老百姓也会舍近求远到大型超市去购物，这主要是出于对大型超市难得的信任。然而，最近发生的一些不可思议的现象，却让京城百姓大吃一惊，大大损害了百姓对大型超市的信任感，造成了不可佰的信任危机。一、北京家乐福的“毒菜毒果”曝光2004年7月，北京市质监局公布果蔬农药残留及有害金属监督抽查结果，在“毒菜毒果”的销售者中家乐福“榜上有名”，被责令整改。近年来，家乐福暴露出以下一系列让人不寒而栗的食品安全问题。1、北京家乐福商业有限公司中关村广场店等3个企业和个体经营者因其果蔬中有农药残留而被责令整改。市质量技术质量监督局公布的2004年二季度果蔬农药及有害金属监督抽查结果表明，在对蔬菜、水果销售企业的抽查中，北京家乐福商业有限公司中关村广场店销售的芥蓝检测到残留方案。2、中贸联万客隆商业有限公司酒仙桥分店销售的水晶梨敌敌畏残留超过了国际限量要求、延庆县中心市场6号摊销售的圆白菜农药氧化乐果超标。市质监局要求这3家企业和个体经营者提供真实的情况说明和整改方案。3、除了食品，家乐福的假酒事件更是在一段时间让家乐福“名声大作”。杭州家乐福的假酒是贵州茅台酒厂打假办的谭洪光首先发现的，因为“看到标价比我们的出厂价还要低”，谭洪光就买了一瓶带回去检验，打开包装一看，这种每瓶500毫升、53度的茅台酒“不仅商标颜色不对，标号也是假的”。就是这样一个层层把关，严格管理的企业也会出现不应该有的问题。问题出在哪里？二、家乐福供应链的两大法宝家乐福的供应链是它的生命线，家乐福供应链的成功有着两大法宝。一是被家乐福集团董事长兼首席执行官贝鹤能所称道的“落地生根”的本土化战略，另外一个则是入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。1、“本土化供应”家乐福在世界各地扩张过程中的“充分本土化”，而这也一直是它经营策略中的最大法宝。异国文化藩篱不可小觑，因此，深知这一点的家乐福在向世界范围拓展的时候，仍始终坚信“一个零售分店就是它所在国家缩影”的原则，该分店必须适应当地的文化氛围。因此“与所在地的周围环境融为一体”和“按照当地的民情民意办店”成为了家乐福的一贯宗旨。家乐福每决定开一家分店时，都要对当地的生活方式、消费水平、人口增长、都市化水平、居住条件、兴趣爱好、传统习俗、储蓄情况、宗教信仰、意识形态、中产阶级比例、女性化程度等因素进行详细而严格的调查与论证。据说这项市场考察工作一般要用两年的时间。此外，家乐福还十分注重强调采购及员工的本土化。家乐福90%以上的商品是从当地供应商那里购买的。而进入中国市场9年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。家乐福亦认为员工的本土化将更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去，因此，近年来家乐福外籍管理人员逐渐撤至幕后，人才本土化日益明显。另外，家乐福在选择伙伴方面也有独到之处。每到一外，它都会积极寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系，以期能够借此获得进货、人力资源等方面的支持，并在短期内熟悉当地市场。被誉为跨国商业巨头最“国际化、本土化”的家乐福，对当地政策和敏感度也远超过了一般的外资零售企业。为了能够在竞争激烈的各地市场站稳脚跟，家乐福集团高层非常注重与当地政府保持良好的沟通，顺应政府地需要开展业务。2、向上游供应商要利益40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，2004年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把供应商逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤得更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不少于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而达到了双赢的最终结局。三、采购漏洞1、“本土化供应”的漏洞“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当时商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。2、向“上游供应商要利益”的漏洞家乐福的“向上游供应商要利益”这种做法只会使它在发展中国家或商业不太发达地地区更容易成功，因为在商业不发达的国家，供应商的实力不是很大，组织化程度不同，家乐福与上游谈判的余地就较大。中国连锁经营协会秘书长裴亮认为：“发达国家的生产商经过几十年上百年的竞争已经非常集中化了，供应链形成了大的生产商与大型零售商的直接对接”。而事实也证明在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度会让国乐福屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出；而在1988年才进军美国的它却又不得不在1993年关闭了在美国仅有的两家大卖场，完全退出美国零售业市场的竞争。而“向上游要效益”的模式也没少给家乐福添麻烦。家乐福向生产企业收取高额进场费的事虽让其成为众矢之的，但家乐福不但没想改变这种做法，反而引以为特色。显然这也是其品牌与实力给其带来的商业效益之一。在国内还没有足够的零售商与之相匹敌时，相对于供应商，家乐福当然处于强势地位。有专家分析说，家乐福为了弥补低价销售的利润损失而向生产商要效益；而生产商为了自己的利润只能在产品上做手脚，如此恶性循环，家乐福追求的低价高质就有可能变成低价更低质。在高额进场费的重压下，供应商或提高价格，或向“洋超市”提供质次量少的产品。部分供应商“堤内损失堤外补”，为了维持经营，只好把负担转嫁给了消费者。3、权力下放的漏洞家乐福在中国一直坚持以门店为中心、实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福各门店店长均具有较大的权力，主要体现在商品管理、人事管理、资产管理、顾客管理等方面。以商品管理权力为例，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等均可以由单店灵活管理。单店管理模式的优点主要体现在两个方面：一方面，有利于单店形成快速的反应机制，根据市场需求、价格等因素在第一时间做出调整，增加自身的销售额；另一方面，有利于和当地政府、供应商之间形成很好的合作关系。家乐福中国总部公关部负责人杨爱梅表示，