英吉利企业核心能力分析.doc

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英吉利企业核心能力分析摘要：企业核心能力是企业持续竞争优势之源。关于核心能力的讨论已是当今世界企业管理、企业战略理论和实践的一个热点。从众多文献资料中看出，诸家研究的范本都是选取世界500强企业或者是国内的大型企业。中国的现实是，民营中小型企业占大多数，活跃在国民经济的各个领域。借助核心能力理论使我国的民营中小企业得到长足发展，更有现实意义。本文在综述企业核心能力理论研究成果的基础上，通过对广东英吉利实业有限公司（以下简称英吉利）企业核心能力分析，为我国民营中小型企业核心能力分析提供借鉴。 关键词：企业核心能力 英吉利 借鉴正文：英吉利是于1986年创立的民营科技型企业，从当时的个体户养殖户起步，经过多年的发展,仍然以养殖业为主要基础业务实施产业化发展战略，向保健品、化妆品、药品和皮革业延伸,在2000年10月经国家八部委审定为农业产业化国家重点龙头企业并保持至今。通过企业的发展，英吉利开拓了一个新的产业，不但投资者获得可观的财富，而且带动数千户广东山区农户脱贫致富，体现了良好的经济效益、社会效益和生态效益。在企业发展过程中，英吉利已经初步形成了其核心能力，但是随着环境的变化，以及企业发展进入新的层次和产业的升级，英吉利必须面对其企业核心能力的维护和提高，以及能力延展问题，只有把这些问题解决了，才能保证公司继续健康高速发展。一、企业核心能力内涵1、核心能力的概念发展自1990年帕拉哈德和哈默较为成熟完整地提出企业核心能力的概念后，掀起了企业核心能力理论的研究热潮，各国学者分别以其他国际大企业为样本进行研究，提出了各自的观点，比较有影响力的可以概括为如下几种：整合观、网络观、协调观、知识观、文化观、组合观、元件构架观、平台观、专利技术能力观、资源观和组织系统观等。这些观点相互渗透、相互印证，各自从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释，体现了企业核心能力内涵的丰富性和表现形式的复杂性。在国内的企业实践和理论研究中，引用得最为广泛和和认同度最高的是麦肯锡咨询公司定义以及普哈拉德和哈默的定义。普哈拉德和哈默认为，核心能力是组织中的积累学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。Kevin P. Coyne等人在麦肯锡季刊（1997.1）发表文章认为，核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。它由洞察预见能力和前线执行能力构成。到今天,企业核心能力还没有一个统一的定义,但无论各种核心能力概念表述是如何的不同，仍可归结出核心能力共同的也是最根本的内涵,即企业核心能力是随着企业发展积累的多种能力的有机整合,是企业持续竞争优势之源。2、核心能力的内部构成企业核心能力的内部构成可分为三个部分:(1)吸收能力，即善于捕捉和吸收各种先进技术、信息的能力；(2)开发和合成能力，即善于把捕捉和吸收的各种技术信息整合成在某一领域超然于竞争能力对手之上的独特竞争实力的能力；(3)延展能力，即运用所整合的独特竞争实力开发出核心产品并且能最大限度地延伸到多个市场领域的能力。3、核心能力的外部特征尽管对核心能力概念的阐释多种多样，但是核心能力具有如下特征，则得到了几乎一致的认同：(1)价值性：核心能力应该能为用户提供一种通过最终产品感知到的重要价值。核心能力使企业在创造价值的时候更优秀，用户因此而选择公司的产品或服务。(2)独特性：不同企业间的核心能力是不同的。一个企业的核心能力应该是独一无二的，与其他企业的核心能力相比，一定有领先或者差异化特征，这也是企业之间的异质性和效率差异性的原因。企业核心能力的独特性最终还是体现在企业所提供的产品和服务上来。(3)延展性：核心能力具有强大的辐射作用，能衍生出一系列新的产品和服务，使企业具有进入广泛市场的能力。横向上看，企业核心能力可以在相关领域衍生出许多有竞争力的技术或产品；纵向上看，核心能力能够沿着企业活动价值链将其能量持续扩展到各个节点直至最终产品上。核心能力是打开未来市场之门的一串钥匙。(4)叠加性：两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力，而且这种新的核心能力往往不只是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。很多公司组成战略联盟的原因之一，就是要取得这种叠加优势。最近的例子是索尼爱立信品牌手机的崛起。(5)隔离性：核心能力是一种积累性的缄默性知识，带有很深的企业构造和发展历史的烙印，是其他企业难以模仿和不可单独交易的能力，核心能力不可能离开其所信赖的载体企业而独立存在。核心能力的这一特征，将竞争对手与本企业核心能力相隔离，同时带来了核心能力创造价值的持久性。任可企业都只有在不断的学习、创造和市场磨练过程中建立和强化自己的核心能力。(6)活动性：核心能力是企业在长期的经营实践中以特定的方式、沿着特定的轨迹逐步积累起来的，是一种不断发展的能力组合。它依存于历史，但是，在动态演变中。在这个过程中，核心能力应得到不断的提高，否则，核心能力就会随着时间的推移逐渐演变成一种普通能力。企业经营者必须清醒，企业核心能力是企业获得持续竞争优势的源泉，但并不是建立了核心能力就一劳永逸。二、企业核心能力管理1、核心能力的识别由于对核心能力的基本概念及其性质和逻辑结构的研究还未形成统一的体系，用数学方法对企业核心能力的精确度量是不可能的，其结果也只能仁者见仁，智者见智。识别核心能力的唯一标准和必然的立足点是对企业核心能力的基本概念和性质的理解，根据企业核心能力的内涵和特征，结合企业发展的实际进行具体分析。企业核心能力的识别遵循如下过程：(1)分析产业技术发展和市场演变趋势，建立产业先见。核心能力识别的首要任务是对技术发展与市场演变趋势的深刻分析和准确预测，以此确定未来市场成功所依赖的关键性资源和能力、核心技术和核心产品，从而对产品或服务、市场范围和产业边界进行界定。(2)运用价值链分析确定企业的资源及能力清单。企业的资源和能力包括企业用来开发、生产和分销产品和服务给用户的所有财力、物力、人力、组织、技术和管理资源。价值链分析就是结合企业所处行业特点，分析企业最终产品或服务价值的各种形成过程的各种活动，包括基本性增值活动和辅助性增值活动。运用价值链分析方法能获得企业经营所依赖的所有资源和能力清单总汇，为进一步识别企业核心能力提供了重要指南。(3)运用特征分析法确定适合于企业核心能力特征要求的要素；根据产业先见认识，识别企业核心能力的演变趋势。2、企业核心能力的培育企业核心能力的培育、维护和发展，是企业的战略决策，是跨技术、跨部门的战略性行动，必须由企业领导层组织实施，也只有企业的高层人员才能确定公司未来发展方向，明了应建立什么样的核心能力，以及为构建核心能力应如何有效地组织协调各职能部门的活动。培育企业核心能力的着眼点主要有以下几个方面：(1)资源：包括有形资源和无形资源。有形资源表现为独占资源或专用资产；无形资源主要表现为无形资产、企业文化与价值观念，最主要的是缄默性的经验类知识。(2)人力资本：这是资本与能力的共生体。通过对人力资本的管理，可将显在的知识转化为个人能力，还可将缄默的知识传播给组织成员，促进企业核心能力的形成。(3)技术创新：这是企业获得和保持核心能力的根本动力。核心技术是企业核心能力的关键因素。(4)管理控制：知识的不足可以通过恰当的制度安排在来缓解。以隐性知识为主的内在制度体现了企业的独特性，是产生核心能力的必要条件。但是管理控制的充分有效，主要来源于由代理人设计并确立的以显性知识为主的外在制度，前提是外在制度应与内在制度是互补互利的。(5)组织设计：组织设计决定企业内部各单元之间的知识特别是缄默性知识的创造和转移效率。(6)治理结构：公司治理是一组联系各相关利益主体的正式和非正式关系的制度安排，恰当的公司治理结构能促进有益于企业利益的内部知识传播。(7)外部环境：包括产业环境、供求关系、法律文化和政策导向等。获得企业核心能力方法一般有三种方式：(1)企业内部挖掘和培养。(2)兼并重组方法，通过外部吸收的方式，一般是“引进创新”、“合作学习”，“购并整合”等方法建立核心能力。(3)联合开发建立战略联盟，特别是知识联盟在核心能力培育中得到空前的重视。3、企业核心能力的维护和发展核心能力的活动性特征，决定了其随着环境的变化得到应得到维护和发展，才能真正成为企业长远发展的动力。即在关注现有核心能力的同时，必须不断培育新的核心能力干中学是一条常见和重要的提高能力的途径，深入发展核心能力并予以创新，以及不断运用、扩展核心能力的应用范围和应用领域，有利于企业核心能力的提高。其次，企业必须理解其所拥有的所有的资源和能力，以剧烈变化的环境中，重新审视和安排核心能力的构成，一些以往曾经被认为是表层能力的东西，在一定条件下转化为核心能力。企业可以通过把一些表层活动分成不同的单元或项目，改变控制和激励方式，将表层活动与传统核心能力和顾客联系起来，建立一种较快地转化企业核心能力的途径。三、英吉利企业发展历程及企业核心能力演变1、第一阶段：满足市场需求，成功创业。英吉利成立之初，叫英吉利综合畜牧场，主要饲养肉用乳鸽。在80年代中期,广东走在改期开放的前沿,人民的收入和生活水平得到迅速的改善，先富起来了，民以食为天，首先是要满足口腹之欲。当时广州饮食市场上对肉鸽需求极为旺盛，严重的供不应求，使饲养肉鸽盛极一时，几乎家家户户都在阳台上建起了小鸽笼。英吉利的创始人方小文女士抓住了肉鸽市场机遇，辞掉公职，当起了专业养鸽户，开始创业。在此时，创业者在技术上是空白的，她们明白自己的最大弱点，一开始就聘请有关院校的专家教授作为支持力量，借助外力以在技术上获得一定的领先。在养殖肉用乳鸽过程中，英吉利很快认识到肉用乳鸽供应不足的矛盾在于肉用种鸽的不足，将产品重心调整到获利空间更大的肉用种鸽的生产上，同时四出收购肉用乳鸽培育成种鸽出售。敏锐地捕捉市场需求的能力是英吉利当时主要的企业核心能力，这种能力也使英吉利在以后的发展中获益匪浅。2、第二阶段：发现消费需要，创造需求。几年过去了，肉用乳鸽的养殖达到了一个供求基本平衡状态，利润空间已经大大压缩了，英吉利已经从满足市场需求的经营中，转变为创造需求了。英吉利发现，消费者对肉用乳鸽的需求，是在逐步富裕起来后人们追求食物多元化和更高享用的一种消费需要的表现。肉鸽最先满足了这种需要，赢得发展机遇。随着社会经济的进一步发展，更多的迎合这种需要的肉食品种也会受到市场的欢迎，这是社会经济发展规律使然。英吉利人查阅大量资料，求教专家意见，开始开发更多的特种养殖品种，企业名称也变更为特种动物实验场。英吉利养殖的品种最多时达到了40多种动物种类，种源主要来源于动物园。这些品种一上市，就大受欢迎，利润空间多达几倍，如最先由英吉利成功地作为肉食动物提供给市场的蓝孔雀，最初几年市场价都稳定在每斤120元，而其生产成本只不过十多元钱。养殖品种多元化的成功，企业提出了“通过开发利用野生动物来保护野生动物”的经营口号，得到了政府主管部门的大力支持。当时政府已经意识到野生动物保护的重要性，英吉利的做法，解决了野生动物保护经费问题，确确实实的使一些物种得到极为有效的繁衍、保护，如国家一级保护动物绿孔雀。从发现消费需要中创造需求成为英吉利企业的主要能力，这也是敏锐地捕捉市场需求能力的升级。随着养殖动物品种的增加，动物种类众多，而且大多数都是第一次商业性繁殖生产，企业对技术的需求极为迫切，开始逐步地重视自身专业人才的培养和引进，同时加强与公司外部专家教授组成的技术顾问组的合作，将专家教授们的知识转化为内部员工的知识和行动力。企业重视知识，随处可见“知识就是力量”，“不学无术”等名言警句。公司提出，要相信权威但不迷信权威的技术原则，坚持实践出真知的技术路线，通过设立有关奖项来鼓励技术创新，在技术上逐步形成了自己的一套体系和方法。野生动物人工规模化繁育能力成为英吉利企业发展主要能力之一。3、第三阶段：规模化发展，做大核心产品。在诸多养殖品种中，几个技术成熟快，市场接受度大的品种得到了强化，孔雀、山鸡、鸸鹋、鸵鸟成为公司核心品种，实现了规模化生产。在这些品种上的技术积累、生产能力、市场能力都取得了第一的地位。沿用创业初期获得的经营经验，公司整合这些能力和种质资源的积累，大力培育种源推广能力，经营着眼点从肉食动物的提供转变为种源和技术服务的提供，围绕种源市场打造三个形象即“企业形象、产品形象和专业形象”。种源和生产技术成为公司的核心产品，而技术捆绑着种源销售以一种服务形式提供，使种源销售成为公司的主要收入来源，也为公司带来最大的利润。当然，种源客户也通过这些品种的繁殖生产获得了发展机会。企业的经营方向顺理成章地由野生动物繁育向“三高农业”的方向靠拢，相应地，企业形式变更为有限责任公司，开展正式的公司化运作。公司提出“改变人类五千年不变的肉食结构”的历史使命，在企业内部强调“使命感、责任感、荣誉感”作为企业文化的内核，深深地吸引着一批人才为之无怨无悔地奉献。在公司治理架构之下，完善的制度建设为核心品种养殖的规模化扩大发展保驾护航。公司坚持以有效规程管理控制运作，根据公司的经验累积，切合公司实际，发展和完善了独一无二的公司十大制度，涵盖了公司运营的各个方面，使公司活动有章可依，逐步走出老板就是制度的个体户经营黑洞。文化和制度能力这时候跃升为企业核心能力构成要素之一。为着规模扩大的目标，公司同时展开围绕核心能力的几个合资合作项目，力图放大核心能力的作用，以促使企业上一个新台阶。遗憾的是，由于合作伙伴选择上的问题，英吉利企业核心能力还未融入新的体系时，合作已经因股东分歧而出现分裂失败的现象。4、第四阶段：产业化发展，强化核心产品价值。几经波折，英吉利清理了失败的合作，回到“自己人”的股东结构状态，但是行业及市场环境已发生了很大的变化。由于多年来提供种源和技术服务，实际上同时也培育了在肉食品种（最终产品）上的竞争对手。有了竞争，肉食品种的市场价格逐步向成本回归，同时也拉低了种源价格。公司继续强化种源的培育能力，但是种源销售能力不再发展了。培育种源的目的，是为了提高生产效率，以加强在最终产品市场上的竞争能力。同时，基于种源核心产品延展能力的大小，以及市场竞争情况，公司进一步将养殖品种缩减到孔雀和鸸鹋二个。根据这二个品种的特质，重新定义产业范围，终端产品市场在原有的肉食基础上，分别向皮革、保健品、化妆品、医药延伸。孔雀的解毒功能在李时珍的本草纲目得到了最高的评价，而现代科研也已经证明孔雀对提高动物和人的生命力和动物能力有明显作用；鸸鹋皮柔软、透气、坚韧、对皮肤有独特的亲和力；鸸鹋油对皮肤的穿透力强，是天然的无磷透皮剂，并有抗炎、促进细胞再生等作用。这些独特之处，在新的市场领域将有独特的竞争力。在新的市场领域的成功，反过来也会提升种源及相关技术的价值。为了迎接在新市场领域的竞争，公司做好了充分的基础准备。在生产过程中，将非核心业务转移外包，实现非投资性的扩张。主要是发展一大批契约形式的合作养殖户，以公司加农户的方式实现资源互补，由合作养殖户承担养殖过程中非核心环节的业务，公司控制市场和关键技术。一个遍及全省的网络实体合作平台已经成熟运作。在加强内部技术能力的同时，将外部力量的使用由专家组个人转向科研机构整体战略合作，合作领域了从当初的养殖领域扩大到相关的新市场领域所须的科研技术机构。在新的发展形势下，企业又一次面临着企业核心能力升级换代的考验。这次的战略转换，特别是在产品实现形式方面有了根本的转变。 四、英吉利企业核心能力的维护和发展1、英吉利核心能力组合认识(1)市场能力：包括满足市场需求能力和发现消费需要创造市场需求的能力。英吉利的起步在于其有效地满足现实市场需求的能力，并在这种能力的实施过程中，延展出通过发现消费需要从而创造市场需求能力。这种性质的市场能力很难传播，就是在企业内也很难有效传播，加上该种能力本身并没有执行性，而且没有确认标准，多数情况下，即使存在于组织中，如果不能变成执行力，这种市场能力也是没用。在英吉利，这种能力产生于创业者敏锐的洞察力，很容易地通过其意志得以成为企业行为予以实现，构成英吉利核心能力的基础。在英吉利其后的经营方向发展轨迹，主要是这种市场能力影响的结果。而随着时间的推移和企业发展的深入、创业者地位的变化等因素的影响，英吉利的市场能力有消减的迹象，特别是市场能力不能转化为执行力方面的表现尤为明显。这种不足，将会从根本上影响到公司产业化发展的成败。(2)创新能力：主要指技术创新能力，或者说是获得技术创新的能力。英吉利的技术创新能力有一个很明显的特征，那就是吸收公司外顶级专家顾问团体的知识，经过公司内培育的技术力量付诸实践，在实践中创新，形成自己独特的技术创新体系。在企业历史发展过程中，主要是特种动物养殖技术的创新。那是一个从无到有的过程，在英吉利之前，从来没有企业做过这些动物的商业性生产尝试，而在动物园的展览性饲养中就经常碰到这样那样的技术问题而没有得到解决。英吉利成功了，特别是其几种核心产品的养殖技术的应用，达到了国际领先水平。这种创新能力，有一个客观的应用成果作为衡量标准，所以是一种容易付诸执行的能力。对于如何获得这种能力，公司的各级员工在其不同的岗位上做出了不同的贡献。可以说，这种创新能力是全体员工智慧的结晶。一旦一种技术措施形成，很快就可以在组织内传播开来，并为企业带来显见的效益。目前，英吉利最紧要的是利用这种获得技术创新能力的经验学识，延展出在养殖领域以外的其他领域的技术成果。英吉利的领导人必须十分地明确，企业获得发展需要的技术的有效途径。认识创新能力是英吉利核心能力组成的重要因素，将有利于获得跨领域的新技术。(3)生产能力：主要指规模化合作养殖知识的积累，尤其是组织及关系能力。经过十多年发展，英吉利建立了二个面积数千亩的饲养生产基地，在2002年达到了生产鸸鹋4万只和孔雀8万只的能力。但是基地建设需要投入大量固定投资，资金消耗大。进入新千年后，英吉利加强了推广合作养殖计划的力度，把非核心的商品动物甚至父母代种源的养殖外包给专业户或者小型农场。合作计划遍布广东省数千家农户及相关的地方政府和扶贫机构，英吉利掌握了一整套合作养殖计划的组织及关系协调能力，培养了一支专业的管理和技术服务队伍。这种生产能力是多年的技术能力与管理能力的集大成者，是企业能力的应用和扩散。反过来，公司在合作计划中也获得许多经验，促进了企业能力的发展。这种生产能力的形成，最重要的意义有二点：一是可以减少养殖基地建设的资金需求，企业可以更集中地把资金应用于产业开发方面；二是建立起一种无限规模的养殖规模扩大模式，避免了以销售种源时代带来的无序竞争的恶果，为产业化成功所需的大规模动物资源获得奠定了基础。(4)管理控制能力：管理控制能力在企业发展的第二和第三阶段曾经是英吉利企业核心能力构成的一种重要部分，但是随意企业的进一步发展，管理控制能力反而减弱了，特别是在实施产业化阶段，管理控制能力明显地力不从心。以企业核心能力培育为中心的实行管理创新，加强人力资源和企业制度管理，为核心能力的维护和发展创造基础，应得到重视。（5）英吉利核心能力评述：如上所述，英吉利的主要企业核心能力包括市场能力、创新能力、生产能力和管理控制能力。这些能力应用于一种独特的行业，即珍禽产业，形成了企业的特色。或者说，英吉利基于鸸鹋、孔雀等珍禽资源基础和珍禽规模化生产技术基础上的独特的企业核心能力支持着企业不断地发展，但这些能力并不仅仅是适用于珍禽产业，英吉利完全可以将其移植于其他行业，但是英吉利目前仍然仅限于珍禽产业，体现出其能力运用的不足。所幸由于企业以及环境的发展，英吉利已经意识到产业升级的迫切性，其业已形成的核心能力必会发挥恰当的作用，支持企业实现产业升级。2、统一产业先见和企业核心能力共识，培育新的核心能力为企业战略目标服务。企业核心能力的发展演变方向，其实就是企业对产业先见的反映。英吉利公司已经确定了围绕孔雀、鸸鹋进行产业化发展战略目标，在最终产品利用方面向保健品、化妆品、药品和皮革新领域延展。公司现有业务将为这种延展提供一定的支持，而在新领域的成功，无疑对现在业务的提升有飞跃性的促进作用。这是基于现有战略资源和能力而向下游更具发展潜力的领域延伸的战略方针，具有其内在合理和现实性。要完成这样的战略构思，必须培育在新领域致胜的核心能力。选择培育新核心能力的途径，应理论联系实际，最可行的应是实行联合开发。如下三个方面尤其值得重视。(1)改善股权结构，在为发展融资的同时完善企业决策机制，激发新的能力产生。英吉利公司在资本合作方面曾经受伤，但是一股独大在企业发展到一定阶段时将会成为企业绊脚石。对企业的控制，并不一定要绝对控股。世界企业界发展经验表明，相对地控股，同时树立起企业领导人的权威，二者兼而备之，才能形成对企业有效的控制和促进企业的发展。企业领导人的权威地位的维系，只有在长期的企业发展过程中积淀而形成的才是牢固的。英吉利领导人同时也是企业的初创人绝对控制人，其在企业中德高望重的地位不容置疑，短期内无须担心失去绝对控股地位会影响到对企业的控制。围绕企业核心能力实施资本运作是企业发展的一个最有效的加速器，特别是在英吉利目前的情况下，需要延伸到如此多的新领域，资金与行业经验的需要就会特别大，股权融资是最佳选择。新的股东引进，将能更容易地带来更多新的能力，为培育新的核心能力带来好处，激发企业核心能力的进化。(2)加大非核心业务外包力度，预防业务发散及能力消失。业务外包（outsourcing）是把一些重要但非核心的业