“中利时代”房地产企业风险管控浅析

“中利时代”房地产企业风险管控浅析,2014年7月,思考,风控内控？,事件A公司要投一个项目，在决策前进行充分的可行性研究和风险评估，引导决策结果。,事件B在已做决策并进行投资后，设计各种严格的项目控制机制和措施以防止项目失败。,风控与内控的关系,国资委在推广，重点针对央企、国企,侧重于前端决策，决策的正确性,将风险理解为潜在损失与机会的结合体，进行风险管理就是减少潜在损失，放大潜在机会，从而提高价值获得,风控的涵盖范围大于内控,主要是证监会、财政部等五部委在推广，重点针对上市公司及拟上市公司。2012年5月后也开始在央企及下属公司推广,侧重过程控制，关注对实施过程进行控制,将风险理解为潜在损失，进行内控主要是减少潜在损失,内控是进行风险管理的最主要工具,推广主体,侧重点,风险理解,风控,内控,风控与内控的关系,涵盖范围,风控是内控的升级版,对中国的企业谈内部控制简直是对牛弹琴，搞所谓的内控测试有如跳大神，建立所谓的内控制度更像土财主穷西装。”-摘自某BBS,中国内控现状,风控咨询客户动机分析,青岛银盛泰,目录,缘起-动机分析过程-关键成果展示总结-经验分享,缘起-咨询动机分析,青岛银盛泰风控咨询目的：为企业持续、快速发展保驾护航,背景资料：凭借2013年销售业绩成功进入“青岛市房地产开发十强”，与海尔、海信一起成为仅有的三家青岛本土企业之一。短短几年时间，银盛泰销售额从2亿迅速增加到20多亿，并于2014年制定“2017 拥抱百亿”的战略目标。,目录,缘起-动机分析过程-关键成果展示总结-经验分享,风险管控体系模型,风控实施,风控方针,组织结构 职责划分 工作流程,风险识别 风险分析 风险评价 风险应对,风控组织,目标 原则,落地保障措施,监督与检查 资源配置 信息沟通机制 技术手段,有效：为风控体系落地实施而奠定的管理支撑基础。,有道：风控方针是阐述企业风险管控的方向，要达到的目标和遵循的原则；,有责：风控组织是风控体系建立和实施的组织保证；,有法：风控实施是风控体系的实现主体，有法有序开展是风控体系成功的关键；,风险管控方针-目标,风险可控：确保将风险控制在与总体目标相适应，并控制在可承受的范围内；,经营合法：确保遵守有关法律法规；,经营有效：确保企业有关规章制度的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；,危机处理：确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理机制，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。,内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。,全面性原则,重要性原则,适应性原则,制衡性原则,风险控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。,风险控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。,风险控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。,风险控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。,企业建立与实施风控体系，应当遵循下列原则。,10,风险管控方针-原则,成本效益原则,成本效益原则,内控强度,成本C或收益R,收益,成本,控制不足,控制过度,控制区,控制不足未事先规避，造成公司损失为了收益承受较大风险，对持续经营威胁较大,控制过度成本增加抑制创新正常业务开展受阻,风险管控体系模型,风控实施,风控方针,组织结构 职责划分 工作流程,风险识别 风险分析 风险评价 风险应对,风控组织,目标 原则,落地保障措施,监督与检查 资源配置 信息沟通机制 技术手段,有效：为风控体系落地实施而奠定的管理支撑基础。,有道：风控方针是阐述企业风险管控的方向，要达到的目标和遵循的原则；,有责：风控组织是风控体系建立和实施的组织保证；,有法：风控实施是风控体系的实现主体，有法有序开展是风控体系成功的关键；,风控组织手册,组织设置,工作程序, 风控落地的指导文件,组织设置-二级风控管理模式,法务审计部,人力资源部,项目公司综合部经理兼任,风控对接人,工作职责-集团风控主管,风险管控体系模型,风控实施,风控方针,组织结构 职责划分 工作流程,风险识别 风险分析 风险评价 风险应对,风控组织,目标 原则,落地保障措施,监督与检查 资源配置 信息沟通机制 技术手段,有效：为风控体系落地实施而奠定的管理支撑基础。,有道：风控方针是阐述企业风险管控的方向，要达到的目标和遵循的原则；,有责：风控组织是风控体系建立和实施的组织保证；,有法：风控实施是风控体系的实现主体，有法有序开展是风控体系成功的关键；,集团全面风险识别,全面风险识别,识别依据,识别过程,识别结果,识别依据,识别依据,1、企业内部控制基本规范：2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（财会20087号）,2、企业内部控制配套指引：2010年4月26日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会,3、风险管理原则与实施指南：2009年9月30日，国家标准：GB/T 24353-2009,4、中央企业全面风险管理指引：2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会（国资发改革2006108号）,为了保证风险识别工作的全面性和系统性，将企业风险进行分级处理，由粗到细，逐步细化。银盛泰集团风险被划分为三级风险+风险点，对企业风险进行全面识别。,识别过程-识别思路,组织机构,企业文化,社会责任,人力资源,人力资源规划,招聘管理,培训与开发,薪酬与福利,绩效管理,NC-HR系统,员工关系管理,信息传递,信息系统,异地管控,行政管理,一级风险,二级风险,三级风险,市场风险,战略风险,运营风险,项目风险,财务风险,法律风险,人力资源数据模型,风险识别-一级风险,根据国资委中央企业全面风险管理指引（以下简称“国资委指引”）的要求，结合房地产行业自身特点，我们将地产公司风险划分为6个一级风险。,备注：但在房地产行业，项目为公司主线，且项目开发是风险因素最多的地方，因此，我们在此将项目开发方面的风险单独归类为“项目风险”。,风险识别-二级风险,根据国资委指引和五部委规范相关内容，结合银盛泰集团发展现状，形成了集团二级风险44个，分类表如下：,风险识别-三级风险+风险点,基于风险的定义“不确定性对目标的影响”，明确组织或者部门的目标，任何可能危及目标实现的事件都被识别为风险。识别基础：集团对公司的考核指标，公司及各部门计划识别目标：影响目标实现的关键风险因素,以目标为导向,在以点（事件）、线（流程）、面（目标）三种方法相结合识别风险的同时，下发风险识别调查问卷，由各部门组织内部讨论，根据过往实践经验识别公司风险。识别基础：风险识别调查问卷识别目标：企业特定风险,以经验为导向,基于行业内、公司内已发生的风险事件，针对风险事件的资料情况，找出共性的或潜在的风险因素。识别基础：人员访谈、搜集过往风险事件识别目标：引发事件的共性风险因素,以事件为导向,基于对企业或组织的主要业务流程进行梳理和分解，发现各流程各环节存在的风险因素。识别基础：关键活动流程及制度识别目标：关键流程识别关键风险,以流程为导向,识别方法,青岛银盛泰集团风险点统计,风险评估方法,评估方法一：直接评分法,参与评分人员凭个人经验直接对每项风险点进行风险等级高低判断，将风险分成高、中和低风险。,评估方法二：风险坐标图,轻微 低较 中等 重大 极大 风险影响程度,风险发生可能性,风险坐标图,风险等级的高低按照两个维度来评价：风险发生后的影响程度和风险发生可能性。把风险评估的两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系），将风险划分为三个级别，高风险、中风险和低风险。,维度一：风险影响程度,维度二：发生可能性,风险评分方式选择,常用风险评分方式有两种：独立评分和集体评分,工程体系公司层面风险,其他各体系评分,风险评估过程,分别组织高层和中层分别对公司层面风险和运营层面风险进行评估，结果比较真实，准确,风险控制情况,对75%的风险制定控制措施,1.银盛泰人充分参与：银盛泰和赛普共同的成果,2.借鉴标杆经验，充分利用赛普后台资源,优化总数,流程制度优化的三种情况,109,流程制度内容不需要修改，添加控制点和风控矩阵,1,流程制度优化的三种情况,109,风险控制措施-需要完善现有流程文件,2,需要完善流程（31个）,流程制度优化的三种情况,109,缺失流程（34个）,3,风险管控体系模型,风控实施,风控方针,组织结构 职责划分 工作流程,风险识别 风险分析 风险评价 风险应对,风控组织,目标 原则,落地保障措施,监督与检查 资源配置 信息沟通机制 技术手段,有效：为风控体系落地实施而奠定的管理支撑基础。,有道：风控方针是阐述企业风险管控的方向，要达到的目标和遵循的原则；,有责：风控组织是风控体系建立和实施的组织保证；,有法：风控实施是风控体系的实现主体，有法有序开展是风控体系成功的关键；,风控体系实施工作程序,体系执行阶段,体系评估与考核阶段,体系优化与完善阶段,1,2,3,4,风险管控体系策划与建立,体系执行阶段,目录,缘起-动机分析过程-关键成果展示总结-经验分享,风控项目通常存在的问题及应对建议,理念不正确：老板通常认为风控就像镣铐，戴上了束手束脚，影响企业运行效率；,1,方案不合理：1.未基于企业战略，未以管理提升为导向；2.未结合企业的管控现状；3.未设计全面风险管控工作规划；,2,经常与老板沟通，注意观察老板的心理变化；与对接人建立良好的关系，及时获取对接人所掌握的信息。,问题,应对,风控体系的设计必须基于企业战略，企业不同的发展阶段风控的重点不同；根据企业管控现状设计风控组权责及工作流程；以“体系搭建、稳步推进、高效融合、能力提升”为基本思想，设计未来3-5年的全面风险管理工作规划。,落地较难：风控体系建设任务交给一个部门去推，结果处处碰壁，部门间协调起来困难重重，体系建设进度一拖再拖，成果质量不符要求。,3,高层重视：成立风控领导小组全员参与：风控成果必须发动全员参与纳入考核：制定考核方案，同步推进逐步