佐佳咨询公司----集团人力资源与企业文化的建立(一).docx

集团人力资源与企业文化的建立(一)-集团人力资源管控模式理论知识我们曾经接触过一个产业集团的总裁，他们主要从事时尚服饰类的开发、设计、生产与销售的业务。他们公司是中国民营企业集团化发展的一个缩影：自98年成立以来一直以较快的速度增长，2005年集团在海外上市，2008年开始组建集团组织架构，到目前为止他们已经拥有三个独立法人的生产制造基地，在意大利和中国广州分别设立了两个研发设计中心，在全国有10个销售子公司、40多个办事处，并在俄罗斯等多个东欧国家设立了海外分公司和办事处。他告诉我们集团在海外上市后，他开始雄心勃勃地展开了他们的行动：开始推行多品牌战略。然而数月后，这位把公司命运与个人命运紧密捆绑在一起的总裁却发现推进工作是那么艰难： 首先多品牌战略必然对集团组织架构提出新的要求：由于该集团是单一产业链切割职能的子公司，集团公司本部本身就定位于运营管理中心，为此多品牌战略要求他们必须在集团总部成立多个品牌管理中心；同时由于组织规模扩大后，子公司之间出现了分权管理需求，他们将原先的销售区域、制造工厂改编为独立的法人公司，并为其配置了相应的职能部门。然而，让这位总裁苦恼的是，多品牌战略下的组织架构对他的人力资源管理提出了新的挑战，他不得不接受的一个事实：在他的30员工中几乎没有一个人能够胜任品牌管理中心总监的职位，他亲自带领着招聘主管在北京、上海、深圳等地的人才市场上招聘了几个月也没有寻睨到合适的人选。另外让他感到沮丧的是：销售大区的经理个个都是销售的能手，可是他们根本没有能力来推进独立法人公司的建立与管理，他们中没有一个是称职的销售总经理，这位总裁恨铁不成钢地说：“他们都是大销售员！”。更让他担忧的是，公司似乎很多职位都存在这样的危机：中高层管理者与职位的能力素质要求不相匹配，而从基层提拔一个中高层干部却又是十分的困难。 集团人力资源中心现状也更令人担忧，和很多人力资源书上说的一模一样，他们整天只在做一些单纯的、重复的事务，组织一场场似乎永远也搞不完的招聘会。更令他感到不解的是，这个部门在人员编制上有令人看不懂的弹性：几十个人时候与现在几个人所做的工作成果似乎没有很大差别。 他还告诉我们在以往，他并不是没有意识到人力资源管理的重要性。集团人力资源中心是他一手组建的，他十分重视人力资源中心的成长：他将该部门总监送到清华去读人力资源管理的硕士班，每次重要的人才招聘他都会亲自参与评估，他把集团乃至分子公司主管级以上员工纳入了自己的管理视线可是他说光靠他的重视好象还不能解决根本问题，他说：“这已经不是我重视不重视的问题了，是我们集团人力资源管理系统出了问题！我需要一个系统来帮助我“重视”我们的人力资源，否则现在所做的一切都是在务虚！”在前面的章节中，我们阐述了如何通过管控流程制度与组织架构优化来实现集团管控模式的落地，而集团人力资源与企业文化管控本身也是管控流程制度的一个有机构成，它们是非常重要的集团管控的子功能。在本书中我们将集团人力资源与企业文化的管控单独作为一个章节来与你进行讨论。上面这个案例是中国企业在快速集团化扩张中所遇到典型的人力资源问题。他告诉我们一个事实：对于中国集团型企业来说人才梯队的前瞻性建设、集团与分子公司人力资源管控的分权与集权关系、整体人力资源管理系统的状态等等都直接影响到集团战略的执行。61集团人力资源管控的挑战集团型企业跨层次、跨产业、跨地域、规划化的特点，决定了集团型企业不能沿袭以往单体公司的人力资源的管理方式，我们可以预见未来中国集团型企业的人力资源管控必将面临来自四个方面的挑战：1） 集团规模化日益呼唤人力资源战略规划随着中国企业集团化发展步伐的加快，企业组织规模日益扩大，其所涵盖区域遍及全国甚至全球，所涉足产业呈现跨行业趋势，所权属的分子公司在不断增加，所管理员工人数也越来越多。规模日益庞大集团企业对人力资源战略规划的要求越来越高，因为战略与计划是规模化人力资源管控的一个重要手段，越是规模化越需要人力资源管控的计划性。因此集团人力资源总监必须站在集团战略的高度去审视人力资源管控，擅长运用人力资源战略规划的方法与工具监控分子公司的人力资源管理，确保整个集团人力资源管理与战略协同。2） 集团必须平衡人力资源的分权与集权 集团型企业出现了多层次的人力资源管控，控股集团、产业集团与分子公司在人力资源管控上的权责分工也是集团化发展中所必须认真思考的问题。中国企业集团在人力资源管控中的集权与分权的关系上往往走两个极端：一方面一些企业由于历史的原因，集团公司组建属于典型的“先有儿子，后有老子”，子公司相对比较强势，加之集团公司总部缺乏强有的管控能力，导致对分子公司分权过度。有时为了平衡各方利益，集团总部不得不将原先母公司该管的人力资源资源与权力下放在分子公司；另一方面一些企业中，集团总部的高级经理由于都是原先从事产业（分子公司）运营管理人员。由于习惯性的思维方式作祟，他们总是热衷于集权管理自己原先分管的工作，不习惯于集团化后的分权的现实需要，导致集权过度而严重干扰分子公司正常运作，挫伤他们的积极性。3） 集团公司总部人力资源部门技能要求更高 如果说全球化市场竞争对单体公司人力资源部门专业技能提出了更高的要求，那么对于集团型企业集团总部的人力资源部门来说，全球化背景下人力资源专业技能提升的挑战将会更大。如前所述集团型企业出现了多层次的人力资源管控，同时跨产业的集团公司在不同产业上的人力资源管理方法将会呈现多样化。这些都要求集团公司总部的人力资源管理人员比单体子公司人力资源管理人员，拥有更专业的人力资源管理技能和丰富的实践经验。也只有这样才能有效地去指导、监督分子公司人力资源战略的实施，才能帮助分子公司不断地提高自身的人力资源管理水平，才能要求分子公司与集团人力资源战略保持高度的协同。4） 分子公司人力资源管理基础要求更高与单体公司人力资源管理相比，一般来说集团人力资源管控所关注的并不一定是所有的人力资源管理活动，而是侧重于：集团人力资源战略规划；子公司经营班子、外派人员、核心人才人力资源管控；投资并购中人力资源管理；集团本部人力资源管理等内容。因此分子公司自身也必须具备相应的人力资源管理能力，并能不断地改造人力资源管理体系以适应集团战略的要求。对分子公司人力资源管理基础水平要求往往和集团分权程度有最直接的关系：分权程度越高，对分子公司独立性要求就越高，因而对其基础管理水平要求就越高。在集团人力资源实践中，很多集团公司人力资源总部为了培育分子公司的人力资源管理水平，会采取人力资源管理输出（包括人才输出、管理体系输出、管理技能输出等）的方式来提高分子公司人力资源管理的基础水平。62集团人力资源管控模式理论形态我们曾经在本书的第四章中总结过集团人力管控模式三种典型形态。应该说集团人力资源管控模式是统帅集团总部构建人力资源管控体系的纲领，因此对集团人力资源管控模式设计的合理与否将会直接决定集团人力资源管控效率与效果，在本章中我们再对其进行深入地探讨。目前国内一些咨询机构关于集团人力资源功能定位和管控模式有一种说法：即集团人力资源功能定位是政策中心、管理中心、服务中心。对于这种说法我们认为毫无学术和实战价值，因为这是一个放之于四海皆准的标准，无论在单体公司还是集团人力资源部门都可以采取这种定位， 从理论角度看，我们总结出集团人力资源管控的三种最基本理论形态（集团人力资源部门对应三种典型的功能定位）。应当指出划分三种形态只是为了便于我们理解人力资源管控的风格偏好，它并不适合机械地在实战中套用（例如所谓的“监督服务+政策指挥”等等）。1） 监督服务中心 集团人力资源管控采取分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是监督服务中心。母公司一般不干预子公司的人力资源的政策制定及运行实施，一般情况下子公司主要进行直线汇报，很少接受职能的直接管理干预。母公司人力资源部门一般保留人力资源战略审查权，以此监督分子公司人力资源战略的匹配性；同时在母公司有足够影响力的前提下，还可能对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会对子公司总经理的任命、考核与激励施加影响；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心更多地是担当了服务的角色，为子公司的人力资源管理体系的规范提供专业支持。分权管控型一般集团总部总部整体功能定位于投资收益中心；产业规模较大，出现跨地区、跨层次的复杂人力资源管控；分子公司的人力资源管理能力很强，有健全的人力资源管理体系；集团本部自身有较强的体系设计能力，但是人力资源运作监控能力有限等情况。2） 政策指挥中心集团人力资源管控采取集分权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是政策指挥中心。所谓的集分权实际上是一种抓大放小的人力资源管控形式。母公司人力资源部门一般亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时对外派高层（如董事、财务总监）进行人事上的考核与激励；并通过子公司董事会控制子公司经营班子的任命、考核与激励；在人力资源管理体系的建设上，母公司人力资源中心担当的不仅仅是服务角色，更多地是直接的组织者与推动者；同时母公司尤其强调人力资源信息数据的统一性，以便于集团进行动态的战略控制人力资源集分权管控一般集团总部整体功能定位于战略控制中心；产业规模较中等，即使出现跨地区、跨层次但不特别复杂人力资源管控；分子公司有专业的人力资源管理人员，有一定的人力资源管理体系实践能力；集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力。3） 全面操作中心集团人力资源管控采取集权管控，集团人力资源中心的功能定位主要是全面操作中心。所谓的全面操作实际上是高度集权的人力资源管控形式。母公司人力资源部门不仅仅亲自组织推动集团人力资源战略制定与计划决策，要求分子公司在人力资源战略制定与计划实施中参与、协同；同时将日常人力资源的操作职能也主要集中在母公司，分子公司只作有限的配合，甚至在部分集团实现所谓完全的“操作一体化”，只在母公司层面设置人力资源机构，分子公司层面连专业的人力资源管理人员在编制上都不予以配置；集团总部直接组织所有员工人事上的考核与激励；人力资源管理体系的建设基本完全由母公司人力资源中心执行推动。采取该类型的人力资源管控，其集团总部整体功能一般定位于运营操作中心；一般为绝对控股甚至全资的子公司；产业规模单一，或涉及产业数量不多且具有高度相关性；分子公司基本专业的人力资源管理人员，缺乏人力资源管理体系实践能力；佐佳咨询认为集团本部自身有较强的人力资源战略管控能力与实践操作能力等等。下表我们详细罗列三种典型的不同人力资源管控类型的管控特点：功能监督服务中心(分权)政策指挥中心(集分权)全面操作中心(集权)人力资源战略规划分子公司决策战略，集团公司保留审查权利分子公司制定，由集团公司组织并审批后实施一般由集团公司组织统一开展人力资源规划,分子公司参与;人员任用对子公司董事进行提名、表决；通过董事会决策子公司总经理任免对子公司董事进行提名、表决；通过董事会决策子公司经营班子成员任免子公司中层管理人员任免决策或核心岗位任免审批、备案;能力模型与任职资格管理1、建立外派董事、其它派驻人员任职资格，并定期评估；2、有可能通过董事会评价总经理资格；3、为分子公司体系建设提供支持建立子公司董事、经营班子、派驻人员能力与任职资格，并定期评估；中层能力评估备案除子公司董事、经营班子、派驻人员能力与任职资格管理外；同时评估核心岗位人员的能力及任职资格，分子公司参与执行绩效管理主要关注外派董事、总经理、其它派驻人员考核分子公司经营班子,强调财务与非财务考核推动并检查中层干部、关键岗位考核结果薪酬激励直接决定子公司外派董事、其它派驻人员激励方式;关注总经理激励直接决定高层管理人员激励方式;对于其它人员采取薪酬总额控制集团评估设计详尽薪资架构,非关键岗位的薪酬由分子公司依照架构确定，集团审批人员编制一般不控制对中层岗位设置进行备案，确定人员总体编制指导数一般控制绝大多数岗位设置和人员编制培训管理仅为分子公司高层人才培养提供服务支持主持制定和实施分子公司经营班子培训计划集团统一制定培训计划，集团控制分子公司经营班子及中层通用、战略性培训人才继任计划建立子公司外派董事、总经理、其它派驻人员继任计划同时建立分子公司经营班子继任计划；指导其它核心人才继任管理集团直接组织核心岗位人才继任计划（技术、生产、营销、财务等多领域）信息与体系建设仅为子公司人力资源体系建设提供服务支持指导分子公司人力资源管理体系建设、HR数据库管理建立统一的人力资源管理体系，分子公司参与；对数据进行严格地集中控制人力资源管理监督一般不作定期的报告与质询通过集团季度战略质询会议与报告系统实施监督开展常规的工作报表与报告制度对于人力资源管控模式的划分，不同的研究机构还有其它的划分方法，但基本原理与我们的划分方法基本类似。例如国际五大人力资源咨询公司-华信惠悦将集团人力资源管控模式分为四种典型类别：63集团人力资源管控设计影响因素在设计整体管控模式中思考集团人力资源管控模块时，我们不能忽视以下五个主要的因素对其产生的影响：1）产权关系除非有正式的委托管理协议，否则一般情况下母公司所持有的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往采取高度集权的人力资源管控（例如寻求集团人力资源操作一体化）需要母公司一般能达到绝对控股，甚至是100%的全资。只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司董事会和经营班子进行强有力人力资源管控，才能真正实施操作一体化；否则如果有其它更大股东有足够影响力的情况下，集团人力资源部能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。2）总部功能定位集团总部定位在整体集分权、资源配置等方面的要求会影响集团人力资源管控模式的设计；在集团总部强调仅关注“投资回报”大环境下，作为管控子功能的人力资源管控也必然强调分权管理，资源运作的“下沉”，集团总部履行“监督