无印良品市场调查分析.docx

一、企业组织结构（涉足城市或区域） 截止2014年12月31日，无印良品在中国门店数量达到了121家。其来自海外市场的销售额占比达到了26%，其中中国占比更是达到了10%。2012年，无印良品的销售额达到1883亿日元，其日本店面达到387家，海外达到257家。2013年，无印良品的销售额超过了2000多亿日元，预计将来会达到3000多亿日元。无印良品社长金井政明曾表示，在2016财年预计的3000亿日元销售额中，以亚洲地区为中心的海外市场要占到1/3。“中国开1000家店是我们中长期的计划和想法，如果按照人口来计算，中国的1000家店只相当于日本的100家。日本现在已经有两百多家店了，这么看来中国的市场空间还很大。当然1000家店只是一个概念、理念而已，我们希望在中国开更多的店，通过店铺给更多中国的消费者提供良好的生活，但我们不会拘泥于这个数字。”目前，无印良品在中国已进驻38个城市，并以每年5个城市的速度扩张，同时在大城市开设旗舰店。并计划在2015年在中国开30家店。无印良品新店选址勘察只需要两个月左右，而之后的开业筹备周期则在45天至60天内完成。在2013年12月时，王文欣和无印良品(上海)商业有限公司的董事长松崎晓实现了“中国100家门店”的目标。无印良品在中国市场的分布：（主要集中于东部和南部沿海地区） 北方地区: 北京 天津 沈阳 大连 济南 青岛2、 企业面临的宏观微观环境（一）无印良品的宏观市场环境 1、中国宏观经济形势图（源于国家统计局）-表（1），表（2） 目前中国市场环境有之前的大起大落趋于稳定，社会需求也趋于稳定，企业应稳中求新表（1） 表（2） 2、2011年市场快速消费品销售环境趋势图表-表（3）2011年11月份，社会消费品零售总额16129亿元，同比名义增长17.3%（扣除价格因素实际增长12.8%，以下除特殊说明外均为名义增长）。其中，限额以上企业（单位）消费品零售额7745亿元，增长21.5%。1-11月份，社会消费品零售总额163486亿元，同比名义增长17%（扣除价格因素实际增长11.4%）。从环比看，11月份社会消费品零售总额增长1.27%。 按经营单位所在地分，11月份，城镇消费品零售额13969亿元，同比增长17.3%；乡村消费品零售额2160亿元，增长17.2%。按消费形态分，11月份，餐饮收入1865亿元，同比增长17.7%；商品零售14264亿元，增长17.2%。在商品零售中，限额以上企业（单位）商品零售额7138亿元，增长21.4%。2011年11月份社会消费品零售总额主要数据指 标11月1-11月绝对量（亿元）同比增长（%）绝对量（亿元）同比增长（%）社会消费品零售总额16129 17.3 163486 17.0 其中：限额以上企业（单位）消费品零售额7745 21.5 75548 22.8 按经营地分 城镇13969 17.3 141589 17.1 乡村2160 17.2 21897 16.6 按消费形态分 餐饮收入1865 17.7 18547 16.7 其中：限额以上企业（单位）餐饮收入606 22.6 5767 19.2 商品零售14264 17.2 144939 17.1 其中：限额以上企业（单位）商品零售7138 21.4 69781 23.2 其中：粮油食品、饮料烟酒920 24.7 9256 24.9 服装鞋帽、针纺织品805 22.5 7005 23.9 化妆品99 17.3 992 18.9 日用品251 24.0 2490 24.2 体育、娱乐用品31 15.1 330 12.9 家用电器和音像器材440 25.0 4807 20.3 文化办公用品163 34.5 1431 26.7 家具121 34.4 1041 31.9 （二）无印良品市场环境现状1、竞争对手市场环境 “无印良品”本意是“没有商标，同时优质”，该公司1979年5月在日本注册，崇尚产品设计的简单、自然与合理的价格，定位与运营“优衣库”品牌的日本迅销公司有类似之处，两家公司成立接近，同样采用SPA(自有品牌专业零售商经营模式)的商业模式。不过，只经营服装的迅销公司2010财年销售额达到8148亿日元，而除了服装之外还销售食品、家具、家电、文具用品的无印良品年销售额尚未达到2000亿日元。“优衣库”品牌持有者、日本迅销董事长柳井正表示，未来希望每年都能新开300家门店，其中100家在日本，100家在中国，100家在其他市场。截至2010年8月，迅销公司在日本以外的市场拥有136家门店，其中54家位于中国，与2009财年相比，净增21家。 业务范围过于庞杂导致无印良品规模远远落后于迅销公司。对于这样的质疑，松井忠三解释说：“公司内部确实也讨论过是不是放弃一些业务，比如食品，毛利率很低，而且流程比较复杂，无印良品本来想将食品打入中国市场，但是检测费用很高，一批的检测费用就达到100万日元，而且时间比较长，所以食品在中国市场一直没有打开局面。放弃这些业务，也许可以将更多精力集中到无印良品最具优势的领域。” “不过，我们还是决定坚持现有的业务定位，无印良品倡导一种简单自然的生活方式，这是无印良品与其他公司的不同之处，这种生活方式不只包括服装，也包括食品、家具等产品，如果我们只做服装，这种生活方式是不完整的，而且如果我们只做服装的话，也就是另一家优衣库，没有自己的特点。”松井忠三强调说。2、无印良品的科技市场环境 日本杂货零售巨头无印良品宣布推出两口之家特惠家电套装，被认为是该公司正式进军家电市场的标志。与此同时，从某种意义上这也被看作是家电商品进入日用品时代的开始。笔者认为，当家电开始成为家庭日用品之时，也正是品牌取胜时期的开始。日前,笔者在无印良品的日文官网上看到，其家电照明频道已经下设生活家电、AV家电、美容家电等多个子频道。笔者还发现，无印良品所售家电无一不遵循了其统一的设计理念：看似平淡无奇的外观蕴含着丰厚的品牌内涵，而这正是其争夺家电市场的利器。据了解，无印良品的本意是“没有商标与优质”，所售产品类别以日常用品为主。产品设计注重平实好用、简约无华、物超所值等理念，在包装与产品设计上皆无品牌标志。虽然极力淡化品牌意识，但它遵循统一设计理念所生产出来的产品无不诠释着无印良品的品牌形象，它所倡导的自然、简约、质朴的生活方式也广受收入不高但追求品位的人们推崇。据说这种不要品牌的做法使得日本常常会出现这样的现象：假如有人看到一个没有商标的用品，就会猜测“这是无印良品的吗？”由此，无印良品巧妙地实现了最大程度的品牌差异化。正如有人说：“在发达国家，人们买家电就像买把菜刀。”这一状态如今正在成为中国家电市场的消费常态。在超市里，长相相似、功能相近的菜刀中，人们大多会选择王麻子品牌。同样，当高清、LED、网络、智能、3D等逐渐成为彩电标配的时候，人们买彩电也会越来越依据心目中品牌的倾向，因为消费者大脑中清晰、个性化的品牌联想是品牌一切价值与资产的源泉，会对品牌的赢利能力产生重大影响。综观国内外家电市场，我们发现，本土企业在竞争中起决定因素的并非其品牌优势，而是价格优势、渠道优势，或被称为“临门一脚”的营销优势，甚至还包括所谓的揭黑手段等等。消费者能买到便宜的家电产品，但却买不回消费无印良品产品时那更接近于自我、更接近于天然的内心感受和由此产生的品牌认同。回首刚刚过去的五一家电促销，不难看到，中国家电业30年来惯用的价格战、口水战、概念战等等仍然是今天家电市场上的主要竞争手段。究其原因，这可能要归功于企业间日益激烈的同质化竞争。当品牌号召力无法为企业和产品赢得市场时，价格、新概念、口水、售后服务期限等等元素便责无旁贷地成为了企业挖掘的卖点。当今的市场竞争实际上就是品牌竞争，一流的品牌意味着高市场占有率、高附加值和高利润率。企业只有拥有自己的强势品牌、知名品牌，才能够在家电的日用品时代、在激烈的市场竞争中生存下来。3、无印良品在中国的经济市场环境前景 让MUJI对中国充满信心的原因在于，在这个经济不景气的年头，中国区的销售额反而呈现出上升的趋势。“现在中国刚开不到一年的新店，月销售额已经达到日本MUJI店铺的平均水平，要知道中国MUJI店的商品种类比日本的店铺要少一半。”秋田说。实际上，MUJI在海外除中国以外，其他市场明显受到了金融危机的影响。从去年第一季度起，除中国以外，其他海外市场的销售额开始下滑，而在接下来的几个季度形势将会更加严峻。业内人士分析，MUJI在中国逆势扩张主要是找准了市场的空白。即使市场环境不景气，但MUJI倡导生活形态的概念在中国属于相对超前，消费者在崇尚简单自然、返璞归真的时代，MUJI迎合并满足了消费者的欲望。不仅仅是MUJI，瑞典的宜家在中国之所以受到欢迎，某种程度上和MUJI有类似之处，这就是找到市场空白，而这正是国内企业所欠缺的。MUJI在寻求扩张时，还在积极调整产品结构。“除了多开店外，MUJI还将增加中国销售的商品种类，包括食品和化妆品。”秋田相信随着商品种类的增加和更多MUJI店铺的扩张，会迅速提升MUJI中国的销售额。MUJI也在中国华南建立了一个物流仓库，以后更多的商品将直接由中国发到国外，“这能够降低MUJI的成本，让价格更合理。”本土化的MUJI正在崛起价格合理，做到本土化并且贴近消费者，是MUJI进入中国市场一直努力的事情。被称为“世界的MUJI”进入中国也在努力适应中国的消费者。比如在中国，MUJI的店铺都开在繁华的高端商场和购物中心内，这与日本地铁口的MUJI形象大相径庭。选择这种布局的原因在于MUJI对中国市场研究发现，从消费结构上看，日本的消费者差异性更小，中等阶层的群体最大；而中国两极分化较为严重，因此在中国前期会以较为成熟的消费者和年轻白领为突破口。为了迎合这些消费者，MUJI中国的不同店铺也进行了细分：比如西单大悦城店的主要消费者是年轻白领，因此店内的商品排列侧重低价快消品；而价格更高的家居在华贸店中占据了很大的比重，用来迎合那些成熟的以家庭消费为主体的人群。然而，批评者认为MUJI在中国仍然不够本土化。中国的MUJI店不像其他地区那样向顾客提供当地文字的产品目录，商品种类也只有三千多种。更为关键的是，虽然许多商品都是“中国制造”，但由于先出口日本，之后再从日本进口因此成本加大，在中国的价格比日本要高2540，这与其倡导的好用低价相去甚远。“MUJI希望从三个方面来改变这一状况：降低成本、增加海外市场的营收、加强产品的整体开发。价格和商品种类的缺乏的确是非常严重的问题，我们正在着手解决，我相信随着中国MUJI规模的增大，成本也会进一步降低。”秋田目前正在做的是和中国的供应商谈判，按照目前的协议，许多商品只有在中国加工贸易的协议，而没有权利在中国直接生产销售。“所以我们和供应商以新的方式合作，如果成功的话，价格至少可以降低三成。”在秋田看来，这在很大程度上可能解决目前中国销售的商品定价过高的问题。 诞生于上个世纪日本经济萧条时期的MUJI，以平实低价满足了那个时期人们的需求而迅速崛起。但是到2000年，MUJI遇到自创办起最大的危机。到了21世纪之后，整个产业都将自己的生产环节转移到了生产成本相对低廉的国度，MUJI的价格优势渐渐变得微不足道。当时还在担任日本名古屋店长的秋田对此记忆犹新，“营业额并没有发生太大的变化，但是利润却在急剧减少。”MUJI株式会社社长松井忠三回忆道，当时公司的整个市值从4870亿日元降到了770亿日元。在松井忠三看来，MUJI患上了大企业病。“最开始十年的经营扶摇直上，这酿成了企业自身的骄傲自大，完全没有意识到环境已经改变，竞争对手倍出，他们非常认真地研究我们的产品，想方设法以更廉价的同质产品来跟我们竞争，而我们却安闲度日。”更糟糕的是，公司的领导层也在换代，“创业者往往是很慎重地经营，但是第二代的继承人是企业全盛时代就任，采取了扩张性的战略。”MUJI最终意识到问题。松井忠三关闭了经营不善的店面，将积压的大量库存付之一炬，同时致力于提高产品的质量，而不是降低价格与对手竞争。这次危机也让MUJI的扩张变得更加谨慎：“以前我们的目标是在欧洲开50个网点，销售200亿日元，后来我们认为盈利一家再开一家。”虽然后来MUJI海外市场的扩张策略又有所改变，但也采取了 “先在大城市开店试运行、扭亏为盈后才正式进入该市场”的策略。在经济萧条时起步，经历一场危机之后顽强生存下来的MUJI，面对金融危机时或许比别人有更多的抵御能力。24天开一家店，MUJI正在把梦想变成现实。三、企业竞争者发展情况 无印良品”本意是“没有商标，同时优质”，该公司1979年5月在日本注册，崇尚产品设计的简单、自然与合理的价格，定位与运营“优衣库”品牌的日本迅销公司有类似之处，两家公司成立接近，同样采用SPA(自有品牌专业零售商经营模式)的商业模式。不过，只经营服装的迅销公司2010财年销售额达到8148亿日元，而除了服装之外还销售食品、家具、家电、文具用品的无印良品年销售额尚未达到2000亿日元。“优衣库”品牌持有者、日本迅销董事长柳井正表示，未来希望每年都能新开300家门店，其中100家在日本，100家在中国，100家在其他市场。截至2010年8月，迅销公司在日本以外的市场拥有136家门店，其中54家位于中国，与2009财年相比，净增21家。 业务范围过于庞杂导致无印良品规模远远落后于迅销公司。对于这样的质疑，松井忠三解释说：“公司内部确实也讨论过是不是放弃一些业务，比如食品，毛利率很低，而且流程比较复杂，无印良品本来想将食品打入中国市场，但是检测费用很高，一批的检测费用就达到100万日元，而且时间比较长，所以食品在中国市场一直没有打开局面。放弃这些业务，也许可以将更多精力集中到无印良品最具优势的领域。” “不过，我们还是决定坚持现有的业务定位，无印良品倡导一种简单自然的生活方式，这是无印良品与其他公司的不同之处，这种生活方式不只包括服装，也包括食品、家具等产品，如果我们只做服装，这种生活方式是不完整的，而且如果我们只做服装的话，也就是另一家优衣库，没有自己的特点。”松井忠三强调说。四、企业目前经营状况企业目前自身所处的业绩状况及图表分析-表（5） 2000年前后，这家公司良品经历了巨大的挫折。在2000年,也就是正值创业二十周年之际,无印良品的营业额竟大幅滑落(请参照图表)。该年,良品计划陷入自1980年创设以来首度出现的亏损(与前年度相比约亏损百分之十二点七) 翌年,2001年,营业额虽然比前一年度成长了百分之三点四,但是经常利润(Ordinary Profit)却减少了百分之五十一点三。接下来的2002年,除了加速关闭没有盈余的门市,更首次面临决算亏损。 表（5）（源于企业市场分析报表）松井忠三坦承，当时公司出现很多问题。“首先是战略错误，扩张过于迅猛，其次是品牌的虚弱化”，有理由的便宜“理念逐渐淡漠。在急速扩张企业做大，管理者失去危机感”。外因上，竞争者的崛起，也让无印良品的市场地位受到极大挑战。二一年一月,松井忠三社长从前社长有贺馨手中接下经营的棒子。他针对业绩急遽下滑的现象,举出后述八项要因,一言以蔽之,就是急速成长所带来的负面影响。换言之,这正是在许多部分仍有缺陷,并尚未建构出一套适合企业的组织架构及业务量,就贸然扩大经营的结果。当这些缺陷浮上台面后,门市的营运能力与商品吸引力便随之降低,造成既有门市业绩低迷,这便是二年业绩急遽下滑的原因。然而,无印良品却“复活”了 表（6）（源于企业市场分析报表） 2001年到2002年间松井忠三执行了一系列改革，无印在重整计划中将海外战略变更为：一家赢利后，然后才开第二家，让每一个店都实现赢利。稳健的思路虽然降低了经营的风险，但这样的策略却显然使其错过了许多可能的机会。“无印良品产品归类总体而言属于中高端，在中国的消费者都属于发烧友和粉丝的级别，并没有得到足够多的市场认可。而此前他在中国太过稳健策略，实际上不利于他品牌的打磨和沉淀。”上海锦坤品牌公司CEO石章强说。 与传统的大众消费品牌不同，无印的竞争策略是，面对10个消费者，只要10个人当中有一个人喜欢就行。 无印良品不断丰富产品种类，从服装、生活杂货、食品、化妆品到家具全都囊括在内。小到牙签、大到房子，发展成一个由5000多种商品构成的完整生活形态。 虽然中国市场中1/10的比例已经有巨大的体量，但进入中国数年，店面不过28家，无印良品的影响力仍然有限。“也许这种审慎的扩张速度在欧美等成熟市场是正确的，但中国这样的市场，它超常规的增长逻辑，需要有更进取的运营策略。”石章强认为，一年增加数十家门店的优衣库对这个市场的判断可能更为恰当。 另外，与无印良品在日本多开在地铁旁的小店铺不同，中国的百货商场仍然是消费者购物的主要场所之一，无印良品必须进入租金更高的百货商场开店，并且店面面积动辄七八百平米，超过日本店铺面积的近10倍，导致无印良品在中国市场支付的店租占到总销售额的15%左右，而日本市场只有12%。不过，无印已经意识到问题。松井表示，无印已经决定省去中转日本本土的这笔物流成本，使得公司的产品能够回归平价高质的理念本身。五、企业市场地位（一）品牌知晓度 家居行业近年来不断显现的新趋势在市场竞争这块表现的尤为明显，一线品牌采取各种手段“奋力拼杀”在市场最前线，都为在有限的空间内夺得并保持自己的一席之地。从家居的品牌知晓度情况来看，品牌知名度最高的还是宜家，因为宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。而无印良品位居第三，这很大一部分原因归功于它的产品的极简、环保和对消费者健康。此外晨光、优衣库等在中国也有一定的知名度。图表（8）目标群体性别比例图表（9）（二） 品牌忠诚度购买频率-表（10） 高品质保证也是无印良品延伸成功的重要原因。MUJI全部以自有品牌作为品质担保，通过完善的质量控制系统，增强了消费者的信心。尽管它极力贯彻“无印，无品牌”的精神，却成为最有号召力的品牌之一。它不但名列“世界100大品牌”，而且排名更在古驰、爱马仕之前，年销售额突破百亿。正如一位美国营销人士所说：“尽管它是一个没有品牌的品牌，但说到底，它仍是一个品牌。” 表（10）|（三） 品牌的综合分析可以看到，无印良品虽然知名度可能没有宜家和晨光高，但是它的忠诚度很高，这又一次说明