电信企业人力资源管理的探讨.doc

中央广播电视大学09春行政管理专科毕业论文中央广播电视大培养模式改革和电信企业人力资源管理的探讨 分校（站、点）： 福建省泉州市鲤城电大09春行政管理 学生姓名： 出清平 学 号： 097060236 指导教师： 李尚清 完稿日期： 2011年3月10日 目 录写作提纲（1）绪论（1）内容提要 (2)关键词 (2)本论（2）一、以经营为导向，推进人力资源管理机制创新 （2-3）二、树立以人为本的电信企业人力资源管理理念 （3-4）三、全面推行绩效管理，不断完善考核内容.(4)四、完善工效挂钩办法，推进薪酬激励机制创新 (4) 五、关爱员工，实施员工个人职业生涯发展 (5)六、以创建学习型组织为平台，实施全员能力优化计划(5-6)七、突出创新，推进具有特色的企业文化建设活动 (6)结论 (7)注释 (7)参考文献 (7) 写作提纲绪论 电信企业的人力资源管理部门要不断丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，推进人力资源管理机制创新，充分发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。本文从理论和务实两个方面对此进行探究。本论一、以经营为导向，推进人力资源管理机制创新二、树立以人为本的电信企业人力资源管理理念三、全面推行绩效管理，不断完善考核内容四、完善工效挂钩办法，推进薪酬激励机制创新 五、关爱员工，实施员工个人职业生涯发展六、以创建学习型组织为平台，实施全员能力优化计划七、突出创新，推进具有特色的企业文化建设活动结论电信企业的人力资源管理，要为企业的发展提供有力保障。人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断地丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。-1-电信企业人力资源管理的探讨 出清平内容摘要：电信企业的人力资源管理要以电信经营为导向，推进人力资源管理机制创新；树立以人为本的电信企业人力资源管理理念；全面推行绩效管理，不断完善考核内容；关爱员工，实施员工个人职业生涯发展；以创建学习型组织为平台，实施全员能力优化计划；突出创新，推进具有特色的企业文化建设活动。人力资源管理部门要不断丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，充分发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。关键词：电信企业 人力资源管理 策略在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。人力资源竞争力对企业有战略价值，能使企业获得长期的稳定的利润和竞争的主动权。人力资源竞争力不是一朝一夕就可以培训出来的，它必然要经过企业长期的发展和摸索才能显现出来。中国电信集团作为全国四大电信全业务运营商之一，它的人力资源管理是企业所独有的、其它企业难以模仿的，或者说在短时期内无法模仿的能力。但是，随着通信技术和通信市场竞争形势的发展，以及国内如中国联通、中国网通等电信运营商的成熟，中国电信的人力资源核心竞争力正面临着严峻的考验，从而使其人力资源管理工作面临新的挑战。人力资源核心竞争力对电信企业的生存和发展将起到至关重要的作用，为此中国电信在人力资源管理上应采取积极的应对措施，不断提高人力资源管理水平，真正构筑中国电信的人力资源核心竞争力。一、以经营为导向，推进人力资源管理机制创新 -2-电信企业人力资源管理机制创新，首先紧紧围绕企业经营发展的主线，以激发员工工作潜能为目标，坚持员工激励形式的创新。当前正处在全业务经营起步阶段和企业转型的关键时期，企业人力资源部门要引导员工主动参与经营，通过奖励机制更加直观地反映员工对企业的贡献和企业对员工能力的认可。加大对经营业绩优秀员工的激励力度，打破常规提供其直接晋升的机会，让广大员工通过通信市场大发展的机遇，主动掌握自己的职场发展。其次，以相对统一的方式、相对统一的标准整合并规范员工激励体系，为评优评先及相关应用提供相对统一的标准和路径指引，如以增设奖励金和奖牌两种奖励形式，有效增强了奖励办法的持续性和灵活度。进一步激发各类团队和全体员工的工作积极性和创造性。第三，完善企业的绩效考核体系，将绩效考核结果与薪酬分配、岗位晋升、职业发展、教育培训严格挂钩，建立以业绩为导向的绩效考核机制和激励奖惩措施。第三，加强对企业管理层的绩效管理，将管理层的薪酬分配与企业经营业绩严格挂钩，并建立绩效考核退出机制，实现管理层与企业共同分享经营的成功与风险。第四，逐步完善电信企业营销人员绩效考核办法，探讨制定不同岗位类别的不同考核方式。 二、树立以人为本的电信企业人力资源管理理念现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，强调以“人”为核心，在开展以“人”为核心管理的同时，把人作为企业的“资源”进行保护、引导和开发。企业树立“以人为本”的人力资源管理理念，把人力当成组织中最大的资本，当成能带来更多价值的价值来对待，尊重人、理解人、关心人、爱护人、帮助人、造就人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提所在。一是加强核心队伍的建设，提供组织领导保障。为深入贯彻落实科学发展观,适应企业改革发展的需要,建立与现代企业制度相适应的、科学规范的中层经营管理者后备人员管理制度,打造一支善于推动企业科学发展、促进社会和谐的高素质后备队伍。二是明确人力资本投资 -3-方向，立足于增强人力资本存量活力，积极调整人力资本结构，通过多维度的综合评价、多角度的激励机制，为员工实现自身价值提供优良平台。三是积极实施“重心下移”，进一步提升分局营销服务能力。电信分局作为行政区域营销基本单位，处于市场竞争最前沿，长期以来在业务经营管理中发挥着重要作用，分局长在其中担任着重要角色。企业在进一步加强分局的经营管理工作的同时，应充分挖掘分局长的工作潜能和激情，进一步激发分局长工作主观能动性和积极性。四是为加强人才培养锻炼和人才队伍建设，以实施人才交流为手段，有效加强人才培养锻炼。三、全面推行绩效管理，不断完善考核内容绩效管理创新是企业人力资源管理机制创新的一项核心内容，全面加强电信企业全过程绩效管理，建立全方位的绩效沟通机制，不断完善考核内容，以促进员工能力发展和目标实现为重点，帮助员工持续不断改进绩效，充分调动员工的积极性和创造性。第一结合经营发展要求，组织相关部门细化、完善绩效考核指标体系，例如：制定 “电信公司重大事项落实情况”、“重大服务投诉责任追究”、“安全生产及信息保密”、“经济损失责任追究”，以KPI指标为保障全业务预算收入的全面完成为主线，将绩效考核结果与薪酬分配、岗位晋升、职业发展、教育培训严格挂钩，建立以业绩为导向的绩效考核机制和激励奖惩措施。第二，加强对企业管理层的绩效管理，将管理层的薪酬分配与企业经营业绩严格挂钩，并建立绩效考核退出机制，实现管理层与企业共同分享经营的成功与风险。第三，逐步完善电信企业营销人员绩效考核办法，探讨制定不同岗位类别的不同考核方式。 四、完善工效挂钩办法，推进薪酬激励机制创新 中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件，在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。第一，薪酬分配全面与企业的经营业绩、团队绩效和个人绩效挂钩，建立以绩效为主的岗位工资晋升机制。第二，要逐步合理拉开同一级别不同岗位的薪酬分配差距，使分配向关键岗位倾斜，打破同一级别的大锅饭。第三，工资总额的分配要与下属企业绩效挂钩，将工资总额分为：固定工资、存量工资、增量工资 -4-三个部分，实行“存量保工资，增量争奖金”。第四，营销人员的薪酬标准要逐步市场化，可以实行“底薪浮动绩效工资”方式，并根据贴近客户程度增加浮动绩效工资比例，以绩效定薪酬，使浮动奖金真正起到作用，利用薪酬激励充分发挥营销人员的积极性。 五、关爱员工，实施员工个人职业生涯发展随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主的技术人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。对于各专业人才的培养，必须有足够的重视和大力支持，要促进本单位的人力资源管理部门为专业技术人员实行职业生涯规划。鼓励和关心他们的个人发展，帮助专业人员制订个人发展规划，以进一步激发专业技术人员的积极性、创造性，达成以下三层愿望： 让每个员工都“有盼头”；让每个“有盼头”的员工都“有目标”； 让每个“有目标”的员工都有发展“保障”。 环境造就事业，关怀凝聚人心，电信企业领导和人力资源管理部门要为电信员工职业生涯规划的发展提供保障，建立多维度的职业发展通道，打破影响电信员工职业生涯发展的“天花板”。随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中1992年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求，富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此，人力资源管理部门要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。 六、以创建学习型组织为平台，实施全员能力优化计划如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才。实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培 -5-训就是电信企业的生产力，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率，实施全员能力优化计划。一是围绕电信公司战略目标制定员工能力提升计划，提升计划以全面铺开和重点培训相结合的原则，全面提升员工支撑全业务经营的能力，重点开展对经营管理者、分局长、前后端班组长等人才的能力提升工作。二是在继续深入开展客户工程师、网优工程师、政企直销客户经理三支队伍能力提升工作的基础上，启动VIP客户服务经理的能力提升工作并组织VIP客户服务经理参加网上大学机考、系统操作、情景模拟、案例编写等几大项考试。三是以网上大学系统为平台，营造浓厚学习氛围。深入推广网上电信大学应用，并将优秀的案例、经验上挂网上大学。通过网上大学，适当缓解工学矛盾，多形式、多渠道地提升员工职业化素质和能力。七、突出创新，推进具有特色的企业文化建设活动企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。培养企业精神是中国电信企业文化建设的核心内容。要培养有特色的企业精神，首先必须具有创新精神，包括技术创新、机制创新和管理创新，其中管理创新是核心。塑造企业形象是企业文化的外在表现，因此，中国电信应采取多种手段如制定严格而完善的制度规范企业的行为，树立企业服务的信誉以及在公益事业等方面的形象。以文化支撑发展，以发展推动文化。第三，实施企业文化“四创”，即“创办企业文化周”、“创立文化办实事制度”、“创建党群之窗”、“创新企业文化产品”，开展“同舟共济 再创辉煌”主题文化建设活动。为员工办理文化实事，切实为各部门、为员工解决部分实际问题，形成了与集团核心价值观一脉相承的“爱拼才会赢、敢为天下先”的企业精神，促进和谐电信内外环境的进一步形成，提升了企业核心竞争力。-6-结论中国电信由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商转型以来，通过大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确化管理，优化人力资源配置，保持企业持续稳定健康发展。特别是2008年历经电信体制改革，2009年获得3G业务牌照以来，成功进入移动市场，实现了全业务发展的良好开局。电信公司的人力资源管理，要为企业的发展提供有力保障。人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断地丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力