项目驱动下高校教师高绩效系统的构建.doc

项目驱动下高校教师高绩效系统的构建项目管理最早是在工业领域运用，应用于高等教育教学绩效管理在一定程度上激发了教师作项目的积极性。作为一种尝试，在具体实施过程中还存在一定的问题。一、当前高校项目绩效管理中存在的问题1.项目指标设计欠完备，实施缺乏有效监管。项目指标应该是学院战略目标的细分，但是从当前实施项目制的高校来看，项目指标设计缺乏全面性和层次性。同时，项目从根据学校的实际情况设立项目，到项目申报，到公示立项，再到中期跟踪，最后到项目验收，缺少中间环节的控制，缺乏相应的过程性资料，缺乏过程性评估。2.高级职称教师缺乏激励。经济学认为，劳动时间和闲?时间基本是替代品，但一定程度上又是互补品。收入和闲?都能给自己带来幸福，并且劳动时间和闲?时间又是此消彼长的，所以它们是替代品。如果有了一定的收入作保障，闲?时的享受质量可以更高一些，收入对闲?有互补的作用；闲?对劳动也有一定的互补作用，“休息好才能工作好”，平时的娱乐和休息使自己精神愉悦，那么工作的效率也会因此而提高。在高校中，往往拥有高级职称的教师，有了一定的收入保障的前提下，他们可能更加注重个人的闲暇或者是学术的提升，而一些与之无关的项目对其形成不了太大的激励。3.项目激励与晋升激励间存在矛盾。学校发展了，教师才会有更大的发展舞台；个人发展了，也会促使组织的发展。从今天高校实行项目制的实践来看，在项目设计上，存在项目激励与晋升激励之间的矛盾。与教师个人的晋升关系不大的项目如果设计的项目奖金小于与晋升息息相关的项目（如科研论文、课题）的话，那么可能就会驱使在项目的申报的积极性和完成的质量上，向后者倾斜，因为后者既有物质激励，又有晋升激励。4.团队项目奖金二次分配的公平性问题。团队奖金的发放是在项目验收之后，根据项目绩效考核结果而对项目团队进行的激励。每个团队参与成员都有获得该项奖金的资格，奖金分配方式的选择就显得尤为重要。团队项目容易滋生“搭便车”的现象，分配不合理而挫伤团队成员的积极性，从而产生活塞效应。二、高校项目绩效系统运行中的制度安排1.实现项目设计与高校教师的激励源的对接（1）物质激励是保障。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。在高校中，特别是年轻老师，生存成本高，生活压力大，而项目驱动的绩效考核方式，提倡争取的项目多，项目完成的质量高，奖励的额度就大，在某种程度上对教师形成一定的激励。在各个项目的奖励额度上，要根据组织的期望点来进行设计，保证能够通过项目驱动真正解决问题，而不是期望需要的是a行为，而奖励的是b行为，迫使问题能够解决。（2）荣誉激励是推手。荣誉激励是一种终极的激励手段，它主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。荣誉可以成为不断鞭策荣誉获得者保持和发扬成绩的力量，还可以对其他人产生感召力，激发比、学、赶、超的动力，从而产生较好的激励效果。（3）职称激励是主线。对于高校教师而言，职称的评定与晋升是始终不渝追求的目标。项目指标的设定可以将学校的发展目标和教师的个人发展目标紧密结合起来，激发教师争取项目、做好项目的潜能。在战略性项目的设计上，可以尝试着以教授牵头，来达到一方面充分利用这些优质资源完成重要的项目的目的，同时对于年轻教师又是一个很好的帮助和学习的机会 。2.建立完善的项目绩效评估体系（1）项目绩效目标设计遵循SMART原则。对于绩效目标的设计要求，将其概括为“明智”（SMART）原则：S：绩效目标必须是具体的（specific)，以保证其明确的牵引性；M：绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明确的衡量指标；A：绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；R：绩效目标必须是相关的(relevant)，它必须与学院的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；T：绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即必须有明确的时间要求。（2）借助BSC建立绩效考核项目指标体系。BSC即平衡计分卡，它是从财务、客户、内部流程以及学习与发展这四个角度出发设置绩效考核指标，并通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核和改进。它把绩效考核的地位上升到战略层面，使绩效考核成为企业战略的重要实施工具。财务方面项目指标设计：运作成本及各种软硬件运作利用率；客户方面项目指标设计：针对高校而言，客户就包括学生及其所培养的学生毕业后的服务对象，项目指标可以包括实习、对口就业率、学生两证过级率、学生竞赛获奖率及就业岗位质量反馈等；内部流程方面的指标设计：教学情况、科研情况、课程开发、教师实践能力等方面设计指标；学习与成长方面的指标设计：主要是师资队伍建设这一块，设计相应的激励机制，如院、省级优秀教师或骨干教师的评定项目、教师学历提升的奖励项目、教师职称的晋升或破格晋升项目、实践性从业资格提升项目等。（3）建立公正科学的评估体系。项目等级评估应该有一定的制度规范，保证每个环节的质量，从而使一个项目的完成能够真正达到其应有的效果。项目验收专家团队的组建，项目专家评估小组在评估项目等级和质量时，应该更加注重过程性资料和指标的考核，建立项目的跟踪机制，组建多学科多层次的项目评估专家队伍。（4）建立良好的绩效沟通和反馈机制。年度教学绩效项目指标的设计应该在总结上一年度项目实施的基础上进行，并且能够广泛听取基层教师的意见。建立绩效沟通和反馈机制，发现问题，及时解决问题。教师发现项目立项、项目验收工作中存在不公平、不公正的现象可向学院教学绩效管理委员会提出申诉，学院查实后严肃处理。特别是下放系部的打包项目，系部应严格按标准、按程序进行立项和验收，凡是有教师反映不公平的，经查实后作降级等处理。3.保证项目效果的延续性不同的项目要考虑到不同的考核周期，对于一些战略性项目同时应该更加注重效果的延续性。这类项目一般来说完成难度大，对组织发展意义深远，可以采取分阶段激励的手段保证项目有序、高质量地完成。4.细化二次分配指标团队内部也应设计细化的绩效考核指标，并且设计相应的权重。