县级供电企业绩效管理存在的问题及对策研究

县级供电企业绩效管理存在的问题及对策研究摘要：企业绩效管理是企业人力资源管理的最重要的手段之一，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。本文对县级供电企业绩效管理体存在的问题及对策进行探究，为同行提供参考。关键词：供电企业；绩效管理；对策中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：一、提升绩效管理水平的必要性三国演义开篇有云：“天下大势，合久必分，分久必合”，合久由于规模过大，经营不善-必分；分久由于规模小、易管理，所以发展迅速-必合。在我看来这正是反映了经济学中的规模经济和规模不经济的观点，随着我国经济的飞速发展，从GDP的增长的速度逐年的变化规律可以明显的看出，随着国民生产总值的飞速提高，我国经济发展的瓶颈也是粗狂型的经济模式发展的弊端开始显露出来即：经济增长到一定规模后，由于管理滞后，对经济的增长起到了反作用，甚至制约了经济的发展。一个国家的发展规律是这样，一个企业的发展规律也是如此，随着国家电网公司供电量的飙升，企业规模的不断扩大，同样遇到了类似的问题，当前随着国网公司的飞速发展，企业资产质量不高，盈利水平偏低，资产利润率低于全国各行业平均水平等问题已经成为阻碍公司发展的主要问题。如何解决好国家电网公司的规模不经济问题已然成为国网公司面临的首要任务。“三集五大”体系的应时而生，正是反是反映了公司领导对这些问题的重视和解决这些问题的决心。这种集约化的管理模式就是要转变公司的发展方式和转变电网发展方向。在我认为这转变中，员工的思想认识的转变和技能素质的转变又成为转变的最根本基础。毋庸置疑，绩效管理作为企业人力资源管理的最重要的手段之一，也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径，所以，绩效管理体系能否发挥其应有的作用在成功构建“三集五大”体系中起到了一定的作用。二、潢川县电业局绩效管理的现状及存在的问题绩效管理作为企业管理的核心环节，已被广大的供电企业所关注。潢川县电业局自2012年开始建立绩效管理体系以来，通过开会，组织研讨学习，在局内部网站、OA系统发布绩效管理系统的相关信息以及组织各个部门主任参加绩效小组日常的绩效考核会议等方式向局各个部门的职工宣传普及绩效管理知识。在一系列的实践中使得员工对绩效有了更深的认识，并在开展绩效管理体系中形成了很好的模式与经验，取得了一定的成效。潢川县电业局建立了以目标为导向、组织绩效管理和个人绩效管理紧密结合、长期绩效管理和短期绩效管理环环相扣的绩效管理体系；但由于建立绩效考核体系刚刚不久，在取得一定成绩的同时，很多不足和缺陷也显露出来，成为企业稳步发展的阻力。这主要是因为以下几方面的原因。1.县级供电企业缺乏实施绩效管理所需要的企业文化。长期以来，县级供电企业重视可靠性、安全性，紧紧跟随省市公司强调技术领先的公司文化，却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。进而县级供电企业文化呈现出一切以稳定、以平衡为出发点的思维方式，致使企业在人力资源管理的各项工作中力争避开矛盾、缓解冲突，追求无差异和趋同，以求得形成一种“和谐”和“稳定”的氛围。而正式这种氛围与绩效管理体系所倡导的体现员工激励和高效管理的文化不一致。2.县级供电企业在绩效管理知识的培训和宣传方面的工作力度不够。随着国网公司的不断发展、企业规模的不断扩大、供电量的不断攀升，员工往往认为作为国有垄断企业的国网公司，面临的竞争形势不是很严峻，因此企业员工相对于其他企业来说，工作压力较小，收入较稳定，缺乏危机感和警觉意识。而实施绩效管理后，由于员工对于绩效管理认识的偏差，将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理的实施就是为了扣分、扣钱，会大大增加自身的工作压力，致使过去的“应得”工资部分不复存在，从而易使员工产生抵触情绪。3.县级供电企业绩效管理体系尚不健全。绩效管理体系是一个工程、一个体系、一个系统，而不是一项简单的工作。它作为企业管理最有力的工具之一，涵盖了计划、组织、领导、协调、控制的所有方面。绩效管理是一个闭环系统，而绩效考核只是绩效管理的一个环节。（图表）目前，很多部门的员工认为绩效管理其实是绩效考核，这正是因为由于县级供电企业刚刚建立绩效管理体系，很多工作都着重在事后评价阶段，即在部门、员工完成工作任务后，才对被考核者的业绩进行衡量和评价，并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面由于缺乏及时的绩效反馈，无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进，另一方面是由于缺乏必要的绩效辅导也容易使员工产生抵触心理，使绩效管理陷于被动，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。4.县级供电企业仍有部分绩效目标和绩效标准制定需要不断调整。自2012年建立绩效管理体系以来，我据建立了相应的绩效管理制度，成立了绩效委员会以及绩效日常管理小组，努力逐步完善各个层级的绩效目标和绩效标准，整体框架已经建立，多数绩效指标也确定，但仍有少数的绩效目标和绩效标准的制定需要更多调整，这在一定程度上割裂组也容易对工作产生消极的态度。例如，2012年年初，我局刚刚建立绩效考核体系时，考虑到供电量、线损等指标牵涉到各个生产、管理部门，所以把这两个指标的考核放在了生产技术部、财务部等众多部门，而财务资产部作为一个供电量和线损的统计和计量部门没有办法通过努力来提高供电量和降低线损，这样就会对财务资产部的绩效产生影响，也会一定程度的打击员工的工作积极性。显然这样不够合适的绩效指标虽然少，但仍然会一定程度的影响绩效管理体系的有效运作。5.绩效管理系统中的年度考核还需要进一步加强。绩效考核作为绩效管理体系中的一个重要环节，绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。在绩效考核周期确定的时候应该以月度考核、季度考核和年度考核相结合的方式进行。我局在制定绩效考核指标的时候虽然考虑到长期和短期相结合的考核方式，但由于刚刚建立绩效管理体系，这方面还很不完善，在8月份局绩效管理委员会会议中，我局又一次修订和完善了考核指标体系，使得考核指标兼顾到长期和短期，但是，随着企业内部环境和外部环境的不断变化以及企业自身的不断发展还是要不断的调整，使得绩效考核标准和指标的制定更加的合理。例如我局在110KV东城变扩容工程中，整个工程的时间跨度为4月15日到5月30日，110KV白店、仁和、杜甫店变电站10KV油开关及综自改造工程中时间跨度也为两个多月，以及亚港变电站建站工程中，我局负责的配出项目时间跨度更长，在这些很重要的工程中，单独的月份考核甚至季度考核都很难反映其相关部门的真是业绩水平。三、绩效管理的改进对策1.同步企业文化建设，建立绩效管理长效机制绩效管理的成功推行，离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念，作用于员工的行动，影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此，推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认