核心竞争力的建立与发挥-讲义 PPT课件

1 核心竞争力的建立与发挥 西南航空公司的案例分析 蓝海林华南理工大学工商管理学院企业战略研究中心 2 讲座的目的 学生的邀请本次讲座的主要目的是 补课 而不是讲课 选择案例教学的目的就是为了不与正常课堂教学的内容重复 个人的冲动本次讲座的主要目的是介绍自己的一些研究心得和体会 选择案例教学的主要目的就是为了借助案例进行自由的发挥 3 案例分析的特点 案例分析就是一种情景分析案例分析应该体现问题导向案例分析就是一种数据与信息的挖掘案例分析关注的是理论的理解与应用 4 一 案例的背景与问题的确认 案例的背景时间 911事件以后两年左右的时间地点 美国主人公 美国西南航空公司以及整个民用航空行业 市场事件 案例的问题作者的意图 解释情景依赖决策与做出情景依赖决策案例的结构和内容 案例提供哪些信息可以支持什么决策作者的意图与案例的内容的一致性 确认案例问题 5 发生于2001年9月11日的恐怖事件对美国民用航空行业 市场产生了极大的影响 面对这样一个前所未有的情景 有的公司收缩 有的公司破产 有的公司幸存 西南航空公司确此 机会 得到了扩张 本案例就是希望我们基于这样一个真实的情景 行为分析 去说明是什么导致了这种战略行为上的差异 6 911事件导致政府关闭全国机场三天 911事件导致顾客大幅度下降 民用航空公司的股票价格大幅度下降 911事件的短期影响 7 整个行业需求迅速下降 而且在相当的时间里难以恢复 安全检查和保安的投资增加 因此而发生的成本大幅度上升 虽然政府对民用航空公司给予了一定的补贴和支持 但是相比这些公司新增投资和成本来说还是不够的 绝大多数公司的上座率达不到盈亏平衡点 绝大多数公司面临严重的亏损 911事件的长期影响 8 竞争对手的应对策略 绝大多数公司减少了航班 尤其是国际和夜间航班 相当多的公司减少了服务 推迟或者取消航空投递业务 降低机票价格以吸引更多的乘客推迟飞机更新与购买 大量裁减公司的员工 9 SWA公司的应对策略 在应急阶段上也没有取消航班 没有裁减员工 推迟了招聘新员工 但是从2002年开始扩大员工队伍 在应急阶段上推迟购买新的飞机 但是在2002年以后继续增加购买新的飞机 按照原来的计划继续开出了新的航班 从2002年开始在竞争对手撤退的市场增加航班 尤其是长途直航的航班 继续实施低价格政策以吸引更多的顾客 10 结果的比较 03年中 其他航空公司销售持续下降经营大量亏损负债持续上升员工工资降低市场占有率下降优势得到削弱 西南航空公司销售先降后升唯一经营赢利资本结构基本稳定没有降低工资市场占有率上升优势进一步扩大 11 案例问题的确认 为什么SWA公司的应对战略与其他公司的不同或者相反 为什么SWA公司的应对战略被证明是成功的 12 二 SWA公司的战略选择 竞争战略的类型增长型战略稳定型战略收缩型战略综合型战略战略决策的依据基于行为模式MBV的观点RBV的观点基于互动的观点 集中增长战略市场开发战略产品开发战略多元化战略 发挥优势建立优势 避免威胁抓住机会 13 稳定型战略 短期 继续实施原来的战略暂缓购买飞机暂缓增加新员工 市场集中与开发战略 长期 逐步扩大区域市场进入对手减少服务的市场逐步增加长途直航恢复原来的投资计划恢复购买飞机恢复增加员工 14 历经磨难 坚忍不拔临危不乱 求新求变员工第一 患难与共 对基本行为模式与战略模式的分析 15 对外部环境的基本分析 911事件改变的不是民用航空行业增长与发展潜力 例如 消费者会恢复对航空行业的信心 替代产品竞争力的提高是暂时的 市场规模会进一步扩大 因此威胁的暂时的 而不是长期的 911事件改变的居民对民用航空行业的需求和消费的方式 例如 更加关注安全 快捷 因此应该改变是战略的内容 而不是投资与发展的决心 对于美国民用航空行业来说 911事件在总体上来说是一种非常严重的威胁与打击 但是相对于具体的企业来说 911事件有可能提供了一种难得的发展机会 16 西南航空公司的资本结构合理 销售额的下降不会给公司盈亏和生存产生很大的影响 西南航空公司的目标市场定位准确 目标诉求选择具有超前性 911事件以后 目标市场与目标诉求有可能不是缩小 而是扩大 针对自己所选择的目标市场与诉求 西南航空公司已经建立了独特的价值创造活动组合 形成了独特的竞争优势 包括高差异与低成本两个方面的优势 西南航空公司员工队伍与企业文化在应对各种危机方面具有特殊的优势 对内部环境的基本分析 17 18 行业内竞争对手之间的竞争强度 供应商讨价还价的能力 替代品的威胁 客户讨价还价的能力 能够降低客户权力因为真正具有差异的产品能够减少客户对价格上升的敏感度 潜在进入者的威胁 19 相对于同行其他企业来说 SWA公司选择的是不同的跑道 包括目标市场 目标诉求和价值创造组合 如果911事件导致其他航空公司选择降低价格策略 那么是对SWA公司的跟进 因为SWA公司这个方面具有先动的优势与核心的能力如果911事件以后 更多的消费者选择了直航模式 那么其他航空公司 尤其是中小航空公司有可能学习SWA公司 那么SWA公司同样具有先动优势和核心能力 对竞争互动的基本分析 20 三 核心竞争力构成 所谓核心专长 就是一组具有价值力 稀缺的 难以模仿和不可替代的资源与能力 如果全行业的企业都选择同一目标市场 目标诉求 同一种价值创造活动组合 那么全行业最多只有一个企业具有核心专长 SWA公司在美国航空公司中是一个中型 区域性和另类的企业 但是持续20多年的高增长和高赢利又确实避免她具有核心专长 这不禁使我们产生一个问题 核心专长是RBV观点的专利吗 21 基于MBV的观点 MBV的观点认为企业的赢利主要与其外部环境相关 尤其是与企业的行业 目标市场 顾客诉求和价值活动组合有关 原因之一是不同的行业和不同的市场 诉求和商业模式的选择存在着稳定的差异 原因之二是先动具有明显的优势 如果市场有限或者后动者跟进的慢 那么先动优势就很难模仿 原因之三是离开目标市场 顾客诉求和价值活动组合的选择 资源与能力优势是一个没有针对性概念 从核心专长的构建 保持和发挥的角度来说 MBV的观点去理解核心专长是非常有意义的 它解决了资源集中 学习和限制转移发挥的问题 22 从事经营活动的顾客和价格敏感的顾客 经常性的需要旅行 主要旅行发生在特定区域的城市之间 SA公司的目标市场 23 快速可靠方便低价愉快安全 SA公司的目标诉求 24 增加 速度 方便 安全 可靠 价格竞争力减少 机型 周转 进入城市的时间取消 预留位置 头等舱 机票代理 中转 餐饮创造 高感情服务 距离奖励计划 分时航班价格等 SA公司的价值活动组合 25 西南航空价值活动组合或者商业模式 26 27 基于RBV的观点 MBV的观点认为企业的赢利主要与其内部环境相关 尤其是与企业的资源 能力组合有关 原因之一是在相同的行业和选择了相同市场 诉求和商业模式的企业之间存在着稳定的差异 如果这种差异是暂时性的 说明企业之间存在着资源与能力上的差异 或者存在着资源与能力配置上的差异 如果这种差异是长期的 说明企业之间存在着一种组织性资源上的差异 这种差异很难模仿和学习 战略制定模式与战略选择的依据来说 RBV的观点去理解核心专长是非常有意义的 它直接导致了核心专长概念的出现 28 核心价值观 这个公司是一个富有进取 创新精神的团队创立的 核心价值观 在创业与发展的过程中 形成了非凡的勇气和相当保守的财务政策 核心价值观 在发展的过程中形成了强烈的顾客导向 但是认为关键的成功因素是员工 核心价值观 只有满意的员工才能有满意的顾客 特定的组织资源 29 基于特定的目标市场 顾客诉求 价值活动组合设计 SW公司长期以来采用了一系列的行动 从而在降低运营成本上形成了明显的竞争优势 基于特定的目标市场 顾客诉求 价值活动组合设计 SW公司长期以来采用了一系列的行动 从而在创造差异方面形成了明显的竞争优势 事实上 我们已经很难分清那些行动是导致低成本 那些行动是导致高差异 因为很多的行动同时可以达到两个方面的效果 特定的资源与能力组合 30 四 从案例分析中的得到的启示 选择不同的跑道 目标市场 顾客诉求和商业模式的选择与设计 提高跑步的速度 与上述匹配的定位战略 特殊的资源与能力的组