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生产类基层管理职位能力发展通道管理办法（试行）1.0 目 的通过在生产类基层管理员工能力素质模型基础上构建能力发展通道，针对性实施员工能力素质提升培训、能力认证定级管理，促进员工能力素质的不断提升，在为员工职业发展提供机会和平台的同时，建设人才梯队，保障集团发展对生产管理人才的需求。2.0 定 义2.1 能力发展通道：企业根据自身特点为员工职业发展而开发设计的能力发展路径。能力发展通道分单通道、双通道、多通道等三类，而集团根据实际情况，目前在生产系统主要构建单通道。2.2 能力等级认证定级：是指通过行为能力判断等方法，将员工具备的能力与既定职位各等级能力标准进行对比并给予定级的过程。2.3 技术员：为集团生产管理中部门单元（车间），有责任协助车间经理、指导班组长，对部门任务计划、管理方法推广、技术改造、团队建设、设备管理、工艺标准制定和维护等工作达成，并对其生产结果负责的技术型管理人员即为技术员。技术员的直接上级为车间（副）经理，直接下级为班长。（备注：技术员根据工作性质分为四类：辅助技术类、生产运营类、研发技术类、质量控制类；“技术员”职位辅助管理的设置是为解决部分基地基层管理力量相对薄弱而增加，为精简编制及压缩管理层级，条件成熟的基地可以逐步取消该职位层级。）2.4 班长：班组为集团生产管理中最小的作业团队（通常为5人以上）,直接负责班组的员工、材料、设备、作业方法、生产环境等要素管理，并对其生产结果负责的管理人员即为班长。班长的直接上级技术员，部分未设置管理类别技术员的车间其直接上级为车间（副）经理。3.0 能力发展通道管理能力发展通道管理主要内容包括：能力发展通道模型的设计、能力等级认证标准的建立、认证定级工作的组织实施以及认证结果的运用。能力发展通道管理的主要手段是能力等级认证。能力等级认证与传统的绩效考核相辅相成又各有侧重，在员工管理中发挥不同的作用：l 能力等级认证关注的是员工胜任岗位的“内在”能力素质、员工不断获得高绩效的内在驱动力，为关键岗位人才的选聘、任用、培养提升提供科学依据；传统的绩效考核侧重于关注员工表象的工作结果，考核的结果在用于奖优罚劣、激励员工的同时，分析产生绩效差异的原因并实施绩效改进。l 能力等级认证主“内”，绩效考核主“外”，在员工管理中两者应结合运用。科学的绩效考核应建立在能力素质模型基础上，将能力等级认证结果作为绩效考核内容的重要组成部分；而能力等级认证应将日常绩效考核结果作为基本门槛条件和参考依据。4.0 能力发展通道模型生产类基层管理职位的能力发展通道涉及技术员和班长两个职位，共设计了6级，班长和技术员各3级，即：初级班长、中级班长、高级班长、初级技术员、中级技术员、高级技术员，其模型如下图：职位管理关系能力发展通道 经理/副经理初级技术员高级技术员中级技术员技术员生产基层管理职位 初级班长高级班长中级班长班长操作工备注：根据能力发展通道模型及职位对应工作职责归纳的各能力等级关键能力行为特征详见附件1能力等级特征。5.0 认证标准能力等级认证主要从资格标准和能力标准等两大方面进行考察评估，其中，“资格标准”用于初步判定申报者是否可以申请一定能力等级的资格，相当于入围条件；“能力标准”是衡量申报者能力（知识、技能、素养，详见能力素质模型手册）是否达到一定等级的标尺。5.1资格标准主要包括：专业经验、绩效表现、安全生产、纪律表现、参与职位能力等级对应的培训学习等，具体如下：资 格 标 准1专业经验指一定能力等级需具备的学历和工作经验要求，具体要求见（附件2）学历与工作经验要求，现有班长和技术员首次认证不受此条款限制。2绩效表现提出能力等级晋升者，必须符合“申报晋级之前最近半年的工作绩效评价结果良好以上”的绩效要求，绩效评价结果由员工的直接上级按照公司的绩效管理要求对员工进行评价。3安全生产提出能力等级晋升者，必须符合“其本人及管辖的团队在申报晋级之前1年内未发生过重大安全事故”的安全要求。4纪律表现申报晋级之前1年内，其本人无记过及以上处分。（依据经营管理制度的“奖惩管理制度”和基地相关规章制度执行）。5培训学习完成对应能力等级培训课程学习，并全部达标，才能申报认证。附件1能力等级特征有详细说明。5.2能力标准能力标准包括知识、技能、素养等要求，班长及技术员能力标准分别详见班长能力素质模型手册和技术员能力素质模型手册。对于能力的大小，公司采纳的能力对等计算公式为“ 能力综合得分 = 知识评分 30% + 技能标准评分50% + 素养标准评分20%”。通常综合能力得分70分以上（含70分）为达标。5.3认证标准的修订每年年终由集团人力资源部收集各单位评定委员会的意见，并根据集团发展需要对能力等级认证标准进行完善修订。6.0认证工作组织6.1 认证机构集团人力资源部为能力等级认证的监督管理机构，此外，各单位设立能力等级认证评定委员会负责认证定级工作，评定委员会成员如下：l 组长：集团副总裁兼基地总经理l 副组长：基地人力资源部第一负责人、基地厂长l 委员：基地副厂长、基地各车间第一负责人6.2 认证定级认证定级分为：现有班长和技术员首次认证定级、新启用班长和技术员认证定级、晋级/保级/淘汰认证定级等。认证定级工作由基地评定委员会负责，并于认证工作开展前，将工作计划报集团人力资源部备案，认证完成后，将认证结果报集团人力资源部备案。6.2.1 现有班长和技术员首次认证首次认证涉及班长和技术员多，工作量大，并缺乏相应经验，其工作由集团人力资源部负责统筹和指导，基地人力资源部根据本单位实际情况制订实施方案和计划并组织实施，其原则是先参加初级课程培训后方能接受认证定级，预计2012年底集团各基地全部完成首次认证。6.2.2 新启用班长和技术员第一次认证新启用班长和技术员是指由于岗位空缺，将一般员工提拔为班长，或将高级班长提拔为技术员，或从外部直接招聘引进的班长和技术员。新启用班长和技术员首次定级为初级，需在启用6个月内完成第一次能力等级认证（先启用后认证），如果第一次认证达不到初级标准者，可延长使用3个月，3个月期满后进行第二次认证，如第二次认证仍不达标，则降级或降职使用，或直接予以淘汰，其推荐升职的直接上级需承担“用人不当”责任，罚款200500元。6.2.3 晋级/保级/淘汰认证各基地根据管理需要，每年组织12次晋级 / 保级 /淘汰认证，一方面是为肯努力并有进步的班长和技术员提供晋级机会，另一方面，也是为绩效表现差班长和技术员进行能力再考察和诊断提供机会。晋级认证：属于自愿性认证，符合晋级条件的班长和技术员可自愿报名参加。保级/淘汰认证：属于强制性认证，一段时间（半年至一年内）绩效表现差的班长和技术员必须接受原所定能力等级的认证，如通过则维持原级，未通过则降级或降职处理。6.3 认证步骤认证过程包括认证申请、资格审查、能力素质评估、结果审批公示、聘用及结果反馈等五个环节，操作要求及事项详见下图“认证步骤图示”。 19 / 19认证步骤图示： 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五合格合格合格合格综合评定及审批公示聘用及结果反馈能力等级认证环节资格审查认证申请 l 在本基地范围内公示5天，有异议者需进行核实调查并根据实情进行适当调整。l 基地给通过者下聘任书，并给予相关待遇。l 基地人力资源部会同用人部门领导将认证过程中发现的个人不足进行逐个反馈并共同制订下一步培训学习计划等。l 员工根据自己的条件，在规定时间内填写能力等级认证申请表（附件3）向基地人力资源部提出相应的能力等级认证申请。l 员工应充分准备认证所需出示的相关举证材料。l 人力资源部会同认证者部门负责人进行资格标准审查。l 审查内容：学历与工作经验；绩效表现；纪律表现；安全生产；任职要求；培训课程完成及达标情况等。l 评定委员会副组长根据认证者具备的资格条件和能力测评综合得分，初步确定其是否通过本次的资格认证，并将初步结果及认证意见报评定委员会组长（集团副总裁兼基地总经理）审批。l 经评定委员会组长审批后的结果报集团人力资源部备案审查。l 知识考试基地人力资源部组织，考试题目经集团人力资源部审核，知识包括公司知识、管理知识、工艺知识、设备知识、质量知识、岗位知识等，详见职位对应的能力素质模型手册。l 技能/素养评估评定委员会完成，可采用专家小组答辩、问卷调查、行为面谈、360度访谈、评价中心等多种形式进行评估。附件4：班长素养/技能对照标准附件5技术员素养/技能对照标准6.4 各等级人员分布比例控制 为保证合理的人才梯队，各基地需控制每个等级人员的数量，其控制比例范围如下：职位班长技术员能力等级初级中级高级初级中级高级人数控制比例40%30%30%50%30%20%备注：人数控制比例 = 基地各等级班长（技术员）人数/基地班长(技术员)总人数。7.0 定级认证结果运用7.1 能力提升根据能力等级认证过程中发现的不足，基地人力资源部会同班长或技术员上级协助当事人制订能力提升计划，并监督、辅助执行。7.2 与薪酬福利挂钩不同能力等级的班长及技术员享受不同的薪资及福利待遇，集团对班长和技术员各能力等级对应的薪酬标准指导建议如下：职位能力等级人平倍数职位能力等级人平倍数班长初级2.2-2.5技术员初级3.0-4.2中级2.5-3.0中级3.8-5.2高级2.8-3.5高级5.0-6.0备注：此为指导标准，各基地可结合自身情况制订符合本单位的薪酬标准并按权限报批。8.0 特殊情况处理规定8.1初次认证定级新启用班长和技术员因能力特别突出或因工作需要，经基地评定委员会组长特批，可先申报中级或高级认证、后培训。认证成功者需在6个月内补足对应级别课程培训学习。8.2 跨级认证定级能力等级认证遵循逐级晋级原则，如有能力特别突出者或因工作需要，经基地评定委员会特批，可申请跨级认证定级。跨级认证成功者需在6个月内补足对应级别课程培训学习。8.3放宽资格标准能力特别突出、表现优异者，经基地评定委员会特批，可适度放宽认证申请者学历与工作经验要求等资格标准。8.4 合格分数线的调整经基地评定委员会商议，集团人力资源部批准，可调整“综合能力得分70分以上（含70分）为达标”的标准。9.0 附件9.1 附件1：能力等级特征9.2 附件2：学历与工作经验要求9.3 附件3：能力等级认证申请表9.4 附件4：班长素养/技能评估对照表9.5 附件5：技术员素养/技能评估对照表10.0 附则10.1 本规定由集团人力资源部负责解释并监督实施，各基地人力资源部可根据本制度的内容制定具体的操作细则及相应的配套制度，并负责具体的实施与操作。10.2 本规定自下发之日起实施。附件1 能力等级特征职位职等关键能力特征班长初级l 新提拔班长；l 参加第一次认证前已完成初级培训课程。l 在班组中人脉关系良好，能得到班组80%以上成员的认可，能起到生产的组织协调作用；l 能对新进人员讲解岗位操作事项，进行基本技能“传、帮、带”；l 具有良好的安全生产意识，清楚本班组中危险源；l 有生产现场环境卫生管理意识，懂得物品基本定置管理；l 具备本班组日常生产所需基础的机械、陶瓷工艺等技术能力，能解决日常生产中遇到的常规问题；l 熟悉流经本工序产品会存在的质量缺陷，并能及时发现质量缺陷，且清楚质量缺陷的处理流程。中级l 通过初级班长认证1年以上；l 已完成中级班长培训课程学习，成绩达标；l 在班组中已树立起自己的威信，班组成员有意见和遇到问题都喜欢主动向其反馈和请教，已积极主动的担负起班组组织带头作用；l 具备团队管理基础知识，并能利用班前班后会等管理方式合理安排工作，鼓舞员工士气；l 能够以平和的心态进行跨部门沟通协作，及时反馈问题，并能够在其他班组请求下参与问题解决；l 具备6S等现场管理知识，班组6S工作能达到公司良好及以上要求；l 具备本班组生产所需机械、陶瓷工艺等专业技术，能迅速解决生产中遇到的常规问题，同时具备解决生产突发事件的能力；l 熟悉产品常规质量缺陷，清楚质量缺陷的处理流程，能及时组织人力进行分析解决。高级l 任中级班长1年以上；l 已完成高级班长培训课程学习，成绩达标；l 具备团队管理知识，深得班组同事的拥护，所带团队氛围融洽，积极向上，本班组员工离职率低于基地同期员工离职率。l 具备良好的合作服务意识，能够积极进行跨部门沟通，并主动帮助其他班组解决生产中遇到的问题；l 初步了解TPM及IE等现场管理知识，本班组6S工作达到公司要求良好以上，同时团队中大部分员工均能达到岗位技能熟练要求；l 具备车间生产所需机械、陶瓷工艺等技术能力，能预防生产中可能遇到的常规问题，能作为质量攻关骨干参与质量攻关。 职等职级关键能力特征技术员初级l 已完成初级技术员培训课程学习，成绩达标；l 具备较好的专业技能水平，能够轻松应对生产中出现的常规问题，协助经理完成新产品生产和突发问题的解决；l 熟知各班组在不同工作时间段的工作重点，较好的全面完成生产任务的执行监督和信息汇总分析上报及问题处理工作；l 了解各班组的员工素质情况，能够对各工种开展培训工作，对班长的各项工作提供支持，了解班组的考核及班长梯队建设，掌握团队激励方法；l 具备较好的沟通协调能力，能够和上下道工序及有工作往来关系的部门沟通交流，达到部门资源配置优化及指标任务的协同完成；l 能够较好完成6S、TPM等项目推行和监督控制工作。中级l 任初级技术员1年以上；l 已完成中级技术员培训课程学习，成绩达标；l 对技术能力掌握达到较高水平，能够判断可能产生的生产问题，并制定相应的预防措施；l 根据公司的工作安排，协助经理制定本部门的工作计划，并监督控制和调整自己负责班组的任务进度，确保部门整体任务的达成；l 班组管理工作有序开展，通过完善各项流程和制度促使员工规范，初步培养出自己的核心团队，团队的稳定性良好。l 和其他部门形成顺畅的沟通协调关系，跨部门的工作小组形成，外协资源配置和工作配合顺畅高效；l 对于6S、TPM等推行工作有自己的见解，并能采取新的工 作方法落实好各种项目工作。高级l 任中级技术员1年以上；l 已完成高级技术员培训课程学习，成绩达标；l 是本部门的技术专家，能够应对各种出现的生产突发问题，是部门内部技术问题解决的核心骨干力量;能够提出优化设备运行方案，提高产品性能、减少产品缺陷、材料损耗、节能减排等；l 对上下道工序的工作流程环节比较了解，形成生产的全局观念，能够从整体角度考虑本部门的工作开展，达成整体生产的资源配置优化和生产任务目标达成；l 能有效激发团队工作效率，能够协助部门主要负责人完成各项项目性工作，能指导其他技术员开展工作；l 成为跨部门沟通协调的核心环节，在团队工作中处于领导地位，在资源调配和任务达成方面有很高的效率成果；l 掌握IE等现场改善手段，并能运用到实际工作中。附件2学历与工作经验要求 学历工作经验要求职位及能力等级初中、高中中专、技校大专及以上班长初级2年1年0.5年中级3.5年2年1年高级5年3年2年技术员初级6年4年3年中级7年5年4年高级8年6年5年备注：l 该“学历与工作经验要求”适用于本制度下发后班长及技术员晋升、能力等级认证等使用，集团现有班长及技术员的使用及首次认证不受此限制。l 工作经验年限是本行业或者其他相类似生产制造业工作时间的累积。l “中专/技校”学历是指机械或材料类等与岗位需求相近专业学历，否则与本行业无关专业的其他中专技校学历与初中/高中学历等同。附件3 能力等级认证申请表申请人部门职位申请认证班 长：初级（ ）；中级（ ）； 高级 （ ）技术员：初级（ ）；中级（ ）； 高级 （ ）现能力等级现等级获取时间基本情况年龄工作日期入司时间学历专业毕业院校毕业时间年 月工作经历时间工作单位岗位参与集团能力等级相关培训时间课程参与方式成绩以上信息为申请人填写纪律情况绩效情况安全生产技术及管理能力综合评价以上信息为车间经理填写厂长意见（资格审查）人力资源部意见（资格审查）综合得分及初步定级知识技能素养能力综合得分建议定级初级； 中级； 高级评定委员会副组长意见及签字：评定委员会组长审批意见附件4 班长素养/技能评估对照标准序号素养/技能评估内容素养主动性l 在工作中，不需要技术员的督促自觉自主地完成工作。l 在没人要求的情况下，工作中加班加点。l 当公司内部工作尚不明确的情况下，能够尽自己的能力多做些事情或主动承担责任。流程意识l 主动对自己的工作进行检查，以保证工作没有差错或疏忽，并养成制定规范标准习惯。逻辑思维l 将问题或事物分解成相互关联的若干部分，认识到简单的多重因果关系（一因多果或多果一因的简单因果链）。人际理解力l 能够理解他人没有说出的想法、担心或感觉。l 表现出愿意倾听，营造谈话机会，让他人倾诉。影响力l 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式l 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应技能员工培训辅导l 能讲解车间生产工艺流程l 能讲解岗位操作方法等l 能讲解安全生产注意事项l 能进行实操培训l 能够制作基本课件现场问题分析与解决技能l 具备现场改善技能l 掌握巡岗技能l 掌握设备维护技能l 熟悉现场问题的解决流程l 能针对生产中的出现的问题进行判断，分析找出问题关键点组织协调能力l 能组织人员进行产量统计、品质数据统计、现场环境检查l 能组织人员解决现场出现的问题l 能根据班组情况，进行人员的合理分工能在生产过程中出现问题时，找到相关人员或部门解决问题。l 能根据生产任务的重要紧急程度提前分派或调动各种资源l 能有效组织班前班后会及交接班。沟通能力l 能够主动与他人进行较清晰的思想交流，思路清晰l 生产出现问题，能及时准确向上级反馈l 能向上级提交合理化建议l 能提交各种报表及工作计划表l 能安抚员工情绪l 能根据沟通对象的不同，使用合适的语言沟通，表达简单明了，具有较强的说服力和影响力附件5技术员素养/技能评估对照标准序号素养/技能评估内容素养主动性l 及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动l 得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时做出反应l 当意识到公司内存在某种会给生产造成阻碍的问题后，能够采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度流程意识l 注意督促下属或配合自己工作的其他人员对工作的各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保工作准确无误l 能够对他人的工作的细节进行要求和检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽等逻辑思维l 将问题或事物分解成相互关联且重要性不等的若干部分，认识到复杂因果链l 能够对某种原因或结果的可能性和重要性进行分析，衡量不同行动方法的价值人际理解力l 能够理解他人没有说出的想法、担心或感觉。l 表现出愿意倾听，营造谈话机会，让他人倾诉。影响力l 善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）把握恰当时机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式l 预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反应归纳能力l 应用复杂的概念或应用过去相关知识观察不同的情况，适当地应用并修改复杂的已知概念或方法。l 简化复杂度，把通过思考讨论和观察所发现的事物归纳为单一的概念或清晰的陈述找出复杂情况中的关键问题技能员工培训辅导l 能够就员工现场发生的操作失误和违规行为，给予正确的纠正。l 能够在员工管理和技术问题上帮助和指导班组长l 能够在课堂上给予学员以清晰的知识和技能传授l 能够了解员工的技能情况，并给予相应提升和学习方向现场问题分