知识管理案例分析.doc

目 录1.背景资料12.案例分析32.1知识管理重要不重要？32.2知识管理核心的把握72.3知识管理的有效实施战略112.4知识管理的具体方案153.参考文献19191.背景资料开心公司是一家以住宅开发为主的房地产企业，前些年中国房地产市场的风起云涌使开心公司的发展极为迅猛，开发楼盘遍布一、二线城市。但是外部市场的推波助澜并没有让开心公司的管理层们忽略内部管理，“如何修炼内功，持续提升市场优势”一直是摆在分管管理体系建设的副总经理李婧心头的大事。信息化建设是管理提升的重要途径，就房地产行业而言，尤其是房地产开发企业，信息化建设都比较初级，而开心公司的信息化建设一直都是走在前列的。04 年办公平台兴起的时候，公司也耗资在总部和各地分公司上了办公系统，实现工作流的审批和管理制度、会议纪要和公文的管理，06 年进行了系统升级，增加了对部分文档的管理，然而最近出现的两个问题让李婧重新考虑在公司进一步改进文档的管理：设计部一个重要项目的设计师离职后，这个项目的设计文档竟没有完整地保存下来，项目的成功无法复制；在工程部住宅项目的总结会上，一个一年前出现过的问题在两个正在进行的楼盘中再次出现，给公司带来了很大损失，这让工程部经理大为恼火。李婧认识到这两个现象的背后反映了一个共同的问题：开心公司项目文档管理和最佳实践积累的缺失。知识管理要不要?房地产的核心优势是土地。来自土地的价值开发实际上构成了当前房地产企业的主要利润来源。而未来房地产企业的核心竞争力在哪里?在资本，资本的利用。而具体来说，是善于捕捉市场机会及敏锐的判断力、高超的资本运作能力、卓越的经营管理能力这些是可以由知识管理来提升的。2002 年知识管理作为一种新兴的管理理念和管理工具进入中国企业，几年来，很多企业都实践了知识管理。对其价值，李婧了解过一些，两年前也曾想过要在开心公司实施，但始终因为一些事情搁置。这一次，是到了推行知识管理，尤其是在项目运作领域推行知识管理的时候了吗?实施知识管理需要投入多少?能产生什么价值?李婧在心里打了几个问号。李婧派总经办的陈可具体跟进知识管理的评估和实施工作，要求陈可一个月内出个报告，就是否要在开心公司推行知识管理，如要推行，如何开展工作等问题，给出一个初步的建议。接受过知识管理的培训，了解一些知识管理的理念和方法，但是没有系统实践过，李婧的要求难住了他。在接下来的一个月里，陈可首先梳理了开心公司已经存在的知识管理现象，然后召集各部门骨干员工和新员工开了一次会，听取大家对知识管理的需求和看法，中间又马不停蹄地实地考察了三家实施过知识管理的企业，学习和了解外部的经验和教训，最后总算是完成了一份报告，展示到了李婧的面前。内容概要如下：1)开心公司已经存在的知识管理现象：虽然没有全面推行知识管理，但是开心公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等；2)各部门对知识管理的需求：设计部、工程部门80的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本，但是尽量不要额外增加他们的工作量。所有参与讨论的员工都希望公司能够推行共享文化。3)外部公司实施知识管理的情况：某建筑设计公司：推行知识管理近一年，将知识管理与业务相结合，将项目过程中的显性文档分门别类地通过KM 系统进行了存储和共享，但由于还未形成知识共享文化，项目过程中的经验教训等隐形知识未能有效挖掘和共享。某公司研发中心：由于没有进行知识管理规划，缺乏配套的知识管理组织和制度，企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了。某房地产企业：在知识管理咨询机构的引导下，首先进行流程梳理，然后针对每一个流程，确认每一阶段(或关键过程)需要的知识和生产的知识形成知识历程图，通过对知识历程图的描绘，即便是一个新人，也可以很容易地参考之前的文档和知识，借助已有的模板，产出符合规范的文档和结果。这就是知识管理的价值：共享、复制、降低学习成本。如何积累项目的最佳实践，提高项目的及时交付能力，重复项目实施的成功看完陈可的报告，李婧对于是否要推行知识管理，心里已经有了答案。然而，对于知识管理的范围，如何实施，陈可并没有形成详细的思路和方法，重任又一次落到陈可的肩上。李婧拍着小陈的肩膀说，“我的要求很简单：举个例子来讲，在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有公司人都知道，就是写在标书里面去，这就是项目之中的经验，也是我们这个项目最朴素的目标。”陈可又开始了新的探索 2.案例分析2.1知识管理重要不重要？不妨先撇开上述背景，先论述知识管理重要不重要。现实世界的变化是迅速的，但商务世界的变化速度更快。在新千年中，商务公司将面临全新的挑战，以满足客户需求。在战略上，将要从侧重与其他对手的竞争转移到注重公司总体结构的从新塑造上来，并且要从新整合自己的供应商和分包商体系，以达到公司制定的总体目标，同时仍然要求员工的工作能够达到甚至超过客户的要求。商户的要求不是一夜之间突然提高的，而是经历了一个过程。在经过当今商场激烈的竞争之后，商家都感觉到被这些竞争磨得筋疲力尽。在商家看来，当今的顾客是一群口味容易变化、唯利是图的人。他们不会对某一品牌保持忠诚，他们要求他们所花的钱都物超所值，而且当今的顾客还期望每天都能获得新的商品、新的服务。但是三个问题摆在眼前：一、如何在市场具有吸引力，以及如何针对客户的需求来提供服务；二、如何通过改造自身工作流程和利用信息技术的推动能力来构造那种所谓的优秀前沿的企业；三、如何改变员工在以往环境下形成的一些固有想法，以及如何使公司内各层次的学习形成制度化。这些难题即知识这个概念在公司中的地位，从“数据信息知识智慧”这一连续过程的第三级角色，转变为公司拥有的、为达成客户满意而必须运用的工具体系的一个重要组成部分。正是由于意识到了知识是可以搜集、存储、传播一级饮用的，才使得多种研究计划在当今商界兴盛发达，多种工具得以研制，进而这些工具又在世界上的大公司中受到普遍的重视，甚至是知识管理成为当今信息技术理论界的前沿问题。知识管理内涵卡尔费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。 马斯 (Masie) 认为，知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。 UanLeI LULeary 认为，“知识管理是将组织可得到各种来源的信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和重新利用” 。 可见当今虽然知识管理相当重要，但理论各界到现在还没有对其有一个统一的定义。不过我们可以发现其中的共同点：1.一种能力的改变。不可否认知识管理的出现是对传统意义上的管理受到很大的打击，改变以往的模式，要求有一种新的能力，一种新的能力为此而产生。2.对知识的综合运用。一个企业对知识的成功运用只注重某一个方面必然在一段时期后出现问题，这要求知识要综合运用起来，达成“1+12”的效果。3.是对知识的管理。知识的管理在以前完全没有这样的一个概念，而现在却发现没有对知识的管理，庞大的知识无从下手，知识发挥的作用明显削弱。通过共同点的分析，可以发现卡尔.菲拉保罗的定义在现阶段更受各界的肯定，通过综合的概括得出精辟的定义：知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。知识管理的分解知识管理在知识资产管理、学习型组织、人力资源管理和信息化四个方面进行深化和突破，也有这四方面形成对知识管理的全面理解。他们的关系当然不是简单的拼接，是由内部相关的连接有机的结合起来。四方面的结合围绕知识而全面张开，形成一张巨大的网络。我们也不妨把他们分解开来。知识资产管理知识资产管理的内容是通过对信息和专业技能的系统开发和利用，改进和提高部门组织的创新、响应能力、生产力和技能素质。其中：创新是指发现和培育新的想法和思维，创建集体讨论和协作的论坛，充分利用人们头脑中的隐式知识，来产生新产品和新技术的创新思维。响应能力是指当客户需要时，员工能够快速得到所需要的信息，以便更快地解决客户的总是快速而准确地做出决策，从而能够迅速地对市场情况的变化做出反应。生产力是指获取和共享最好的经验和可再利用的知识资产，以便能够有效缩短循环时间并尽可能减少重复劳动。技能素质是指通过在职、在线培训和远程学习，提高员工的技能和专门技术水平。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策，从整体上最终实现提高企业经济效益。学习型组织(1)学习型组织基础团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。(2)学习型组织核心在组织内部建立完善的“自学习机制”。组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。通过自我的不断学习，成员之间的紧密交流共同创造一个良好的学习竞争环境。(3)学习型组织精神学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新，不局限与在某一方面时期最重要的特点。 （4）学习型组织的关键特征系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去，局限的思维方式永远与杰出优秀格格不入，通过学习形成的特定宏大思维去定位工作，那么就可以走在消费者的前面，为他们创造消费者所需要的商品，或创造新的需求。（5）组织学习的基础团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。人力资源管理人力资源管理是指根据公司发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对公司中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为公司创造价值，确保企业战略目标的实现。是公司的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：公司运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。信息化关于信息化的表述，在中国学术界和政府内部作过较长时向的研讨。如有的认为，信息化就是计算机、通信和网络技术的现代化；有的认为，信息化就是从物质生产占主导地位的社会向信息产业占主导地位社会转变的发展过程；有的认为，信息化就是从工业社会向信息社会演进的过程，如此等等。信息化是指培养、发展以计算机为主的智能化工具为代表的新生产力，并使之造福于社会的历史过程。（智能化工具又称信息化的生产工具。它一般必须具备信息获取、信息传递、信息处理、信息再生、信息利用的功能。）与智能化工具相适应的生产力，称为信息化生产力。智能化生产工具与过去生产力中的生产工具不一样的是，它不是一件孤立分散的东西，而是一个具有庞大规模的、自上而下的、有组织的信息网络体系。这种网络性生产工具将改变人们的生产方式、工作方式、学习方式、交往方式、生活方式、思维方式等，将使人类社会发生极其深刻的变化。知识管理的巨大效应知识管理所发挥的作用是不可否定的，在近年来有不少成功的例子，其中的应用发挥了巨大效益，为公司的发展提供了以广阔的平台。我们也不妨可以分析知识管理在其中发挥的作用。构建公司知识库，对纷杂的知识内容(方案、策划、制度等)和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等）分门别类管理。充分地发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的公司知识，积少成多，聚沙成塔。重视公司原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。帮助公司评估知识资产量、使用率、增长率。创建公司知识地图，清晰了解公司知识分布状况，提供管理决策依据。构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证公司知识安全。注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。铁打营盘流水的兵，不断有人进入，有人离开，他们创造的知识，应该却应成为企业的资产。积累知识资产，支撑“企业常青”和“人才成长”的基础平台。这是因为如此，国内许多企业在尝试知识管理，在试探知识管理是否可以借鉴运用在企业中，这些都是无可厚非的，但知识管理精髓的掌握确实不容易的。2.2知识管理核心的把握知识管理的浪潮正在全球企业界涌动。企业领导者都希望借助知识管理的真正落地来提高企业的智力资本，包括企业的人力资本、关系资本和组织资本，进而提高企业的核心竞争力，推动企业的利润增长。通过对知识管理的运用，企业能从各个方面享受知识管理带来的好处。而要真正地运用好知识管理，就必需先去了解知识管理的价值核心所在。知识管理又会体验在哪几方面呢？首先，知识管理的价值体现在实现对人更好的管理，提高员工满意度。识管理其实就是管理人，一切以人为本。企业对知识的管理和对人的管理并不对立，人可以驾驭信息，但信息不可能领导人。知识管理的价值体现，有个很重要的内容也就是提高企业的人力资本，人力资本又包括员工的专业知识和技能。员工怎么评价他在企业的付出跟他获得的价值提升，其中一个很重要的衡量标准就是员工满意度。在人力资源管理中，人们也是经常提到员工满意度问题。员工满意度也跟企业的效益息息相关。比如在惠普公司内部，有一个不成文的规矩，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行，必须要积极给员工做培训，更好地让知识管理服务于我们的员工。而管理者角色是造钟而不是报时，即启发部下找到解决问题的途径和方法，而不是简单地告诉部下如何去做。而与此相辅相成的是，惠普也一直奉行着这种理念：没有满意的员工，就没有满意的客户。所以各级管理人员的工作重点是令员工满意。如果员工对公司不满意，不可能指望员工发自内心地替客户去着想，而为客户着想恰恰就是为公司的长远利益着想。所以，在惠普，只要一个人成为管理者，他的上司就会告诉他：作为管理着，从今往后员工比客户更重要。利用知识管理，可以通过各种宣传和活动，在企业中逐步形成学习、创新、分享的企业文化；建立知识社区，营造积极开放、和谐信任的氛围，员工可以对企业的决策各抒己见，让员工真正参与到企业决策中去，实现员工的企业主人翁意识。可持续的知识增长带来可持续的员工素质提高，带来可持续的员工归属感增强，可持续的员工归属感就给员工带来对企业的高满意度，只有满意的员工，才会有满意的顾客，员工满意了，顾客满意了，企业才会创造源源不断的财富。其次，知识管理的价值也体现在对企业资源的节约上。资源共享、知识资产组合还包括对社会上公开的知识产权的技术的利用。因为获得授权后的专利技术发明在受保护的同时，也被公开。这些技术信息为类似专业企业的创新提供一个站在巨人肩膀上发展的机会。企业通过知识管理，缩短产品开发周期和提高产品成熟度本身就降低了产品开发成本，把解决问题的方法及手段总结归纳到一个系统上，对于后来者或再次遇到相同问题时，即可利用系统里的知识解决问题，可省去大量的方法寻找时间，也可提高新来员工的适应性，从而做到企业在人力物力上的节省。据世界知识产权组织介绍，在企业新技术和新产品的研究开发工作中，如能充分利用专利文献信息，不仅能提高研究起点，而且能节约60%的经费，40%的时间。欧洲专利局的一项研究成果显示，十几个条约成员国的研究开发工作如果不检索利用专利文献，每年就要多花350亿马克的经费。可见知识管理在成本上的应用可谓是至关重要，而现在知识管理地并不断扩展，其发挥的作用更是现在取得的效果可比的。然后，知识管理的价值还体现在可提高企业服务水平。通过与客户的接触，了解客户在服务中遇到的问题和对产品和服务的意见或建议，并帮助他满加以解决。同时，通过与客户交流，来了解他们的姓名、通信地址、个人喜好以及购买习惯，建立客户资料库，可以从中获得大量针对性强、内容具体、有价值的市场信息，对客户知识进行深度挖掘，在此基础上甚至为客户提供“一对一”的个性化服务，必然也是作为企业各种经营决策的重要依据，并拓展新的市场需求。客户信息的获取是基础，信息共享交流是关键，局域网是企业内部信息共享的有力工具。特别对于IT行业，知识管理可大幅度提高其服务水平。IT技术发展日新月异，每个人都不可能把所有IT知识装入自己的头脑。特别是一个团队由各方面专长的人组成，大家有分工有合作，个人技能和经验需要给团队分享，这样才能提升一个IT服务团队的能力和水平。即时老员工离开公司，老员工的经验已经保留在知识库中；新员工加入团队就能够分享老员工的经验，快速进入角色。在知识经济时代，除了资金、设备和人力资源，知识已经成为一个企业的重要资源，特别是IT部门和IT外包公司，构建学习型知识型IT组织的愿景，就从导入ITSM着手，从构建IT知识库开始。最后，知识管理的价值体现在增加企业发展动力。知识管理没有明确的定义, 但是知识管理的大致范围和基本特征却比较容易界定, 有关知识的清点、评估、监督、规划、取得、学习、流通、整合、保护、创新活动, 并将知识视同资产进行管理,凡是能有效增进知识资本价值的活动, 均属于知识管理的内容。结合个体与团体, 将个体知识团体化结合组织内部与外部, 将外部知识内部化, 将组织知识产品化, 则属于知识管理的过程。知识管理是一个内涵及其丰富的管理领域, 不仅管理对象多样化, 而且管理角度也是多面的。知识管理的基本特点首先在于知识管理是基于对知识具有价值、知识能够创造价值的认识而产生的, 其目的是通过知识的更有效利用来提高个人或组织创造价值的能力。其次, 对于企业而言, 知识管理是一种全新的经营管理模式, 其出发点是将知识视为企业最重要的战略资源, 把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。知识管理把存在于企业中的人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来, 共同为企业的发展服务, 创造整体大于局部之和的效果。再次, 知识管理不仅是最新的管理方式, 而且代表了理解和探索知识在管理和工作中的作用的新发展, 这种理解和探索的方式更加有机、全面。最后, 知识管理产生的根本原因是科技进步在社会经济中的作用日益增大。随着知识经济的到来, 知识管理将遍及社会各个领域, 它将使大到一国、小到企业、机构和个人摆脱传统资源或资本的限制, 获得新的竞争优势, 因而具有强大的生命力和广阔的发展前途。现在，在很多管理者心里可能会存在这样的一个误解，认为知识管理无非就是个文档的管理系统，或者就是OA。这个不能直接得到很多效益的系统，往往被人们所忽视甚至摒弃;就像大多数人都不习惯有条理的整理日常工作或者学习中获得的知识一样，每当需要运用时才发现怎么都找不到了。也正是因为这种误解，才让企业的知识管理工作更加被堂而皇之的当成简单的文档管理。所以，我们不仅仅需要的是一个工具来加速这种制度化体系化的进程，还需要正确看待这些工作给我们带来的实际价值以及后续的价值。知识内容有体系：企业知识内容具有一致的分类体系，灵活的内容组织方式，并形成定期的内容更新和维护机制，保证知识内容质量能够满足业务要求。这些零散的知识，如果能够形成长期的体系化、结构化的知识积累，必然对以后重用这些知识带来很大的方便。知识管理有章可循：如果有了一个明确的知识管理推动机构，知识管理推动部门和业务部门在知识管理建设中的定位明确，并形成有章可循的运行、考核和激励制度。员工就可以就知识管理方面的任何问题，找到对应的岗位和负责人，消除管理死角。知识管理的核心是有几个方面组成的整体，其中任何一个都是重点，却是任何的组成部分都是不完整的，提高对人的管理提高员工的满意程度、节省企业成本、提高服务水平，最终形成企业发展的全能动力。任何一个企业要获得成功，其中的奥妙在于准确把握知识管理的核心，案例中的房地产企业已发现知识管理的重要，也决心要实施知识管理，也发现其实在企业中存在一些知识管理的“端倪”，但是知识管理实施的成功有待对其核心把握。任何企业的知识管理变革都不是一蹴而就的，企业在变革之前需要拥有比较稳定的管理基础和组织架构，而具体的实施中需要根据企业的实际情况来确定相应的步骤，论证好哪些功能可以先上，哪些需要后上;哪些业务可以通过系统来管理，哪些还需要通过完善业务后再移植到系统中等问题。相信通过各个系统间知识的流转与协同应用，必能驱动公司像奔腾在原野中的列车，驰骋于知识密集型企业的最前沿。2.3知识管理的有效实施战略回顾案例，外部企业（某房产公司）有成功的例子，当然也有失败的例子（某建筑公司），究其原因是什么？公司现阶段来说有不可解决的问题，同一错误不断出现，成功的却不能再次创造，在调查中发现在有知识管理的迹象，也有知识管理的期盼，那又如何整合得以实现公司的突破发展？再看众多成功案例，会发现很多共同点。不妨一一论述。第一：逐渐实施知识管理。构建知识管理要同时处理有关过程、技术以及管理方式变化这些问题的。在这种情况之下企业可以先实施“市场网关”，也可以先实施“知识网关”，又或者先实施“合作网关”，这些都可以不着重倾向哪一方面，但要让公司了解到这项工作这项工作要覆盖与公司有关的一切人员，而且一定要采取最优化的执行路线，以保证知识管理解决方案的顺利实施。在进行信息系统规划的工作中，着重精力在满足公司所提出的各种商业目标和战略，集中于构建公司的信息战略。在信息技术的最新成果不断地被应用商业实践中，使公司员工认识到信息技术存在着一种递归的关系，原先那种顺序式的解决方式已经不能满足公司的快速发展。但是要肯定在实施信息系统规划工作中一些正确主张，这也是可能被其他公司应用到他自己公司的工作中。现在公司面对以一个迅速变化的环境，挑战也是空前的，因此公司要在内部实施知识管理，首先要做的就是在企业内部建立能够保证企业获得成功的关键性因素。公司知识管理的实施涉及到钥匙是一套核心竞争力计划，以及为每一个上米娜所讲的关键性的成功因数提供知识支持。公司只有在组织层、功能层、过程层甚至在过程层明确记录一整套完善的知识需求后，那么“实施核心竞争计划”“在企业内部建立能够保证企业获得成功的关键性因素”就是知识管理工作的第一步。下一步工作就是要把知识提纲确定，知识提纲的表现形式有多种形式，有图表，文字、视频等等，只要是合理的方式。在这提纲中要把公司内部和外部的知识来源、如何从知识来源获取的方法，以及粗略地合理地预计挖掘或是利用所需知识的技术种类。公司所要明确的是在知识领域的一个概念“知识收集”。“获取”“保存”“传播”的知识提纲的编写，应当把从客户与公司的交往到包括公司自身、公司供应商以及子合同承包商的全套生产计划都一并考虑。从这套循环的结束点可以设在将有关过程的能力和分布状态的知识从公司通过公司的各种渠道返回客户。房地产行业的客户都有自己独特的特点，这是由于产品的昂贵性、耐用性所决定的，那么公司对客户的资料应该是每隔一段时间就有必要明确分类的制度和知识的更新制度以及知识的更新频率。当知识来源、目标、领域等内容的知识提纲已经在公司明确或确定后，那么下一步就要开始“安装”知识，把有用的知识流在整个公司顺利运行。在这个过程中，要注重工作的不断更新，消除内部不利因素、顺畅工作流程，为知识在公司的流动确立制度。以上过程的结束，最终将导致形成一套公司的技术计划。利用这些技术，可以实现数据的存储、挖掘、搜索以及在本地或更宽广的网络上的传播。在选择使用这些技术是应当时刻保持谨慎的态度，只有在信息技术被看做是公司商业过程的基石，信息技术才能发挥它最大的作用，以此同时，新的知识相关技术则蕴藏着推动知识的捕获、存储以及传播过程上的巨大潜力。任何企业的知识管理变革都不是一蹴而就的，企业在变革之前需要拥有比较稳定的管理基础和组织架构，而具体的实施中需要根据企业的实际情况来确定相应的步骤，论证好哪些功能可以先上，哪些需要后上;哪些业务可以通过系统来管理，哪些还需要通过完善业务后再移植到系统中等问题。相信通过各个系统间知识的流转与协同应用，必能驱动公司像奔腾在原野中的列车，驰骋于知识密集型企业的最前沿。第二：新世纪企业。所谓新世纪企业是指面向广阔市场的企业、公司，不少人认为就是面向市场的企业，虽然二者有一些不同，但也可不作比较区分。公司面向市场并不是简单的过程，需要坚实的后盾，现代社会就需要借助知识管理的力量，运用其不可比拟的优势使公司认识到真正的市场。在当今社会，市场都在宣扬顾客的地位，市场的发展从卖方市场到买方市场的过渡应该说在自由竞争市场已经完成，所以意识到顾客就是上帝，顾客对于任何一个公司都是生存的基础。顾客倾向的变化是捉摸不定的，现在倾向自己的顾客，完全有可能在下一秒被另一个公司夺取而成为它的新顾客。这种市场现象是越来越普遍，很多公司为了稳定顾客流不断地采取各种措施，比如以前实施过的“面向对象管理”“Kaizen方法”“资源规划”等等方法，但是其局限性是相当明显的，在一些公司实施过后更是暴露无遗。这种现象让每一个公司对于公司的进一步发展只能停留在战略阶段，但公司始终是要向前发展的，瓶颈是要突破的，各公司都在寻找新的理论和方法。知识管理的出现就解决了这个问题，最起码来说在一段时期内或者说是相当一段时期内有着顽强的生命力，完全可以解决现阶段公司发展的瓶颈。我们所要做的就是借助知识管理力量成为新世纪公司。如何借用知识管理的力量不妨可以分为几个层次：第一层次：现有基础遗传系统或企业资源规划系统第二层次：商业智能、学习系统、企业资源规划或遗传系统的衔接、组件或合作第三层次：经过转化的个人、工作组和工作过程第四层次：面向 市场的 公司第五层次：雇员 客户 合作伙伴这可以说是电子化客户关系管理系统，其中包括了众多核心的关键，每一部分都是知识管理的精华，都是知识管理的力量，一句话说就是“可以借鉴的力量、可以运用的力量”。在这个理论方式中，为每一方都有指导作用，都明确各自的路线，完全可以在这个系统中找到一条合适的学习路线。原来各公司相当关注资源规划，资源规划可以说在一段时期内是卓有成效的，利用成本的降低使公司获得竞争力，但是一旦各个公司都实施资源规划其实还是走回老路上，而知识管理不同，即使每一个企业都实施各个企业都可保留自身的优势而不是靠成本的降低来进行恶性竞争，各个公司都可以在市场充分发挥实力并且不断获取高额利润。现在公司要把精力转向“供应链管理”“客户关系管理”，这些无非是为客户也和所有的相关人员之间建立点到点的商业过程提供巨大的机遇，所有的这些可以借助知识管理大大提高效率。公司要成为知识型公司，要经历的过程有很多。通过借助智能化数据可以及激励机制的帮助来精心决策，成为新世纪公司在管理工作一个不一样竞争力。现在知识搜索功能越来越强大，在多种媒体、多种技术进行搜索中，可以利用商业智能的核心功能来完成这一步骤。利用商业智能找到企业发展的结合点，进而一起为所有公司各个阶层 、各个合作伙伴提供合作协调方式。第三：建立网上知识型公司。在80年代信息技术行业掀起对外采购浪潮，导致“应用软件服务供应商”的出现以满足信息技术行业的需求。原先通过设备合同管理，集中精力于核心业务，想借此解决相关争论。但是不可否认公司为购买软件和服务付出昂贵的代价，而且很多时候并不能解决问题。知识管理型公司的实行必不可免的有些技术或服务要向顾客、合作者、供应商甚至是竞争者公开，这就引起一些知识的流失，而且是不可避免的。在这两方面的考虑中公司应该更倾向与软件方面的考虑，直接关系公司的效益是其他方面不可比较的。公司的发展不能局限于知识流失，知识的共享是必要的，其他方面在获得公司的一些信息的同时，但是不能否认其他方面也在透露一些信息。随着“客户关系管理”“供应链管理”的概念的深入公司，开始会认识到企业也不能在软件或服务的价格做更多的计较，关键在于软件或服务的充分发挥，使得企业能获得更高的利润，而且比相关经费增长速度更快。与此相适应的是需找专业人士来支持这些新的应用软件便成为当务之急。回到“应用软件服务供应商”，这种模式支持在获取主要的应用软件是依靠对外寻求帮助，相信公司会为此而改变。软件服务供应商从第三方的数据或网络网关，为公司提供各种应用管理功能和应用软件的服务，最终能够公司只付出一小部分的经费，改变公司往常一次性的大笔资金的投入。付出这种价格后，特点是公司不用自己在建立专业的团队来专门维护软件，供应商会提供连续不断的连接和支持。公司从各种供应商中挑选一个，建立长期合作关系，并为公司提供各种方案。公司的简单至一个浏览器控制公司的知识流。做到以上三步，那么一个真正的知识型公司就建立起来了。一个公司的知识管理的实施如前所述并不容易，但却不是不实施知识管理的理由。虽然知识管理的建立有成功也有失败，然而分析失败的原因无非是以上三个步骤实施不力导致的结果。知识管理能解决公司发展的瓶颈这是最主要的，建立这样一种信心，那么知识管理建立过程中的困难时不足为惧的。2.4知识管理的具体方案经过第一轮对公司内部知识管理现象的明确以及对外部公司实施知识管理的情况的调查，对知识管理已有了一个大致轮廓的了解，根据李婧的提示，公司应该开始制度化的知识管理，所以下一步工作就是策划如何在公司开展知识管理。 1.根据现有情况，制定一个总体战略。选择合适的知识策略，将为公司制定整体的知识管理战略奠定基础。公司在知识的处理和应用问题中的两种常见策略思路，一是运用计算机技术等对信息进行批量和固化处理，这涉及到知识的标准化管理；二是对具有特色和个性的知识进行专项处理，这涉及到知识的个性化管理。知识管理的策略也由此区分为标准化战略和个性化战略两种。现在开心公司已经零散地出现了一些知识管理现象如新员工导师制、合理化建议等。在这基础上应把其整合到新制知识管理系统当中，并将其信息制度化。在标准化策略方面，通过将各类信息和文档中零碎的关键知识，如指导意见、工作日志、数据和市场分析等加以汇总并储存在电子知识库中，从而创造出一定程度上固定的“知识客体”，其他人可以搜索并使用这种经过“标准化”的知识。在个性化策略方面，使用计算机的目的是帮助人们更好地沟通，而不是储存或检索。在采取这种策略的企业中，知识主要通过头脑风暴、峰会及一对一交流积累和共享。事实上，由于知识管理的“标准化战略”和“个性化战略”是针对不同的企业形态或问题发展出来的，因此在如何选择正确的策略上，必须结合自身的实际情况，开心公司作为以住宅开发为主的房地产企业，虽说每个开发都需要一定新颖的卖点和创新，但在基本开发思路和操作上是一致的，所以遇到很多问题都是常规性出现，此时就需要对过往开发信息的储存以供后来者查询，总体上的战略就应选择标准化战略更为合适。 2.然后，是知识管理项目方案的设计与导入。结合企业知识战略和实际问题对企业在各个方面要达到的效果进行描述，对轻重缓急和需要改进的地方都要做仔细的说明，形成细致的工作设计方案。对于开心公司这样的房地产公司，阶段化的推进会是比较好的方式，实际操作中的预算比较少，可将有限的资源用在企业最需要知识支持的位置，易于体现项目的成效，降低了项目的风险。而在如何选择知识管理产品方面，由于开心公司并非做技术系统的企业，在衡量成本与收益后，可考虑引入咨询方。借助咨询机构，从专业角度对企业知识管理系统进行整体设计，利用专业机构丰富的项目实施经验，可促进企业的运营实践和知识解决方案的有机结合，会减少项目的风险和盲目性。通过对某房地产企业的调查，得知他们在知识管理咨询机构的引导下，取得了相当不错的效果，开心公司也可将他们作为模板。3.在确定方案后，即可开始试点实施。实施是利用知识管理系统和软件中蕴含的管理思想、流程和方法来为企业进行管理规划，按照企业特点推行知识管理方法和系统应用，是一个协助企业从现有管理模式逐步接近，最后达到目标模式的过程。在开心公司内部，设计部、工程部门80的员工认为知识管理对他们非常重要，希望能够将项目各个阶段的文档、项目进展中的经验教训在一定范围内共享，以提高设计和施工等阶段的效率和质量，从而最终降低开发周期和成本。很明显，设计部、工程部门对于知识管理的开展是比较迫切需要的，所以应对这两个部门开展试点。要加