管理学-人员配备和组织变革 PPT课件

1 人员配备 2 人员配备 人员配备 人员配备概述 人员招聘 人员绩效评估 人员培训 3 员工招聘流程图 人力需求 工作分析 招聘计划 计划审批 应聘者申请 发布信息 甄选 体检 资料核实 测试通知 测试 工作安排 试用 招聘评估 正式录用 4 人员配备概述 人员配备的概念是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求 对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择 使用 考评和培训的职能活动 5 人员配备概述 人员配备的任务确定人员配备计划岗位分析和工作设计人力资源的招聘与选拔初始教育 培训与发展工作绩效考核员工的职业生涯发展 6 工作分析的概念 对某特定的工作作出明确规定 并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程 确定工作的任务是什么 确定应该用哪一类人来承担这一工作 1 用谁做 who 2 做什么 what 3 何时做 when 4 在哪里做 where 5 如何做 how 6 为什么做 why 7 为谁做 forwhom 7 工作分析的内容 工作描述 任职说明书 工作的目标 这个岗位存在的理由 岗位的职责 权限有多大 范围有多大 什么样的人能够胜任这个工作 他需要的知识 技能经验 对工作人员的其他方面有什么要求 岗位职责说明书 职务说明书 8 职务说明书 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 9 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职务说明书 10 职务说明书 市场部经理岗位名称 市场部经理分管部门 市场部岗位职级 14级直接上级 营销副总经理直接下属 市场督导员 市场策划员 宣传员 内勤本职工作 市场信息收集和营销策划管理 11 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略 企业各项营销管理制度及其操作细则 并负责实施的监督检查 组织企业产品广告的整体策划 负责指导市场调研 市场促销计划的制订和审核 并负责组织实施 参与企业中长期发展战略和规划 销售部销售计划和营销方案的审议 以及新产品上市前后的评估 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况 明确下属的岗位职责 对本部门的工作进行合理的分工 保证本部门各项工作的开展和职能的履行 12 指导 监督和评价下属工作 协调解决下属工作中出现的问题 处理工作中发生的紧急情况 贯彻执行公司各项管理制度 及时向上级汇报本部门工作情况 定期向上级提交市场分析报告 审核本部门的经费开支 有效控制本部门活动经费的支出 搞好本部门内部人员之间的团结 做好与公司内其他部门间的协调工作 完成上级下达的临时性任务 领导责任 对本部门主要职能的运作效果负责 对本部门下属人员的工作行为负责 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 13 主要权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 广告设施投放增减要求和所需资金预算 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权力 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 选择相关合作伙伴 广告代理商等 的权力 在一定费用额度内 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权 14 素质要求 大学本科以上学历 年龄在25岁以上 具有一年以上相关工作经验 肯钻研学习 有较强责任心 工作积极肯干 吃苦耐劳 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力 通晓市场调研知识 有较好的写作能力 具有丰富的经济学 市场学 管理学等相关知识 具有较好的行业技术背景知识 熟悉本行业市场动态 特点及发展趋势 15 招聘广告 销售代表职责范围 作为最关键的销售前沿人员 给客户示范并指导其掌握如何正确应用我们的产品 提供及时周到的售前售后服务 应客户要求在现场处理各种相关问题 给客户提供专业化的培训资历要求 有 专业本科以上学历 掌握 的基本知识 至少两年以上实践经验 了解制作现场的设备和工艺流程 人际沟通能力强 英语熟练 熟悉电脑操作 16 选聘程序 申请表格 面试 测试 模拟 仿真 推荐和背景调查 体检 17 招聘渠道及分析p324 内部招聘 外部招聘 18 内部招聘方法 内部提升从组织内部提拔那些能够胜任的员工来充实组织中的各种空缺职位工作竞标法组织内部公平竞争 19 内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员 张贴海报人才储备 来源 方法 应征者的内部来源 工作岗位主要是由内部员工来填充 50年代 美国有50 的管理职位由公司内部人员填充 目前已经升到90 以上 20 内部补充机制的优点 可鼓舞士气 激励员工保证选聘工作的正确性可吸引外部人才可更快适应工作 21 内部补充机制的缺点 来源局限 近亲繁殖 可能造成内部矛盾 22 宝洁严格执行内部提升制度因为 1 相信自己招聘的质量相信公司内部有大量人才2 希望员工能看到自己有上升的空间 增强归属感 23 外部招聘的方法 媒体广告 职业介绍所 校园招聘 熟人推荐 外部招聘 24 大学校园是专业人员与技术人员的重要来源 企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题 校园招聘 25 1 本单位人员的需求状况 员工类型 学校的选择 2 学校及专业的口碑 3 以前是否招聘过 效果如何 4 财务约束 最著名的学校并不总是最理想的招聘来源 百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才 26 某公司选择学校主要标准 1 在本公司关键技术领域的学术水平2 符合本公司技术要求专业的毕业生数3 建校以来毕业生在本公司的业绩和服务年限4 该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率5 学生的质量6 学校的地理位置 27 申请人的吸引 最好的学生进入本公司 1 进入校园招聘时要选派能力比较强的工作人员 因为他们代表公司的形象 2 对工作申请人的答复要及时 否则对学生的决心会产生消极影响 3 新的大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的员工 因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平 诚实 因此要提供足够信息让申请者了解公司 28 外部补充机制的优点 被聘干部具有 外来优势 没有历史包袱 组织成员只知道目前的工作能力和实质有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系能够为组织带来新鲜空气 29 外部补充机制的缺点 不熟悉组织的内部情况 缺乏一定的人事基础组织对应聘者的情况不能深入了解外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 30 人员选聘的程序与方法 1 制定并落实招聘计划2 对应聘者进行初选3 对初选合格者进行知识与能力的考核 智力与知识测试 竞聘讲演与答辩 案例分析与候选人实际能力考核4 民意测验5 选定管理人员 31 情景模拟 或称 案例分析 的两种方法介绍 处理公文测验 A 向候选人提供 一揽子 公文 包括电话记录 下级请示报告 上级批件 公司内部报告 外部函件等 其中有重要事项 也有琐碎小事 B 要求候选人在规定时间内把公文处理完毕 C 观察候选人在一大堆公文压力下的心理与行为 是分清轻重缓急 有条不紊或授权下属呢 还是杂乱无章 眉毛胡子一把抓 D 询问候选人处理某些公文的依据是什么 有什么设想 为什么这样做而不那样做 E 根据观测结果 选聘工作小组对候选人的管理能力作出集体评价 32 无领导小组讨论 无领导小组讨论 的方法主要用于评价候选人的领导能力 合作能力 应变能力 其运用步骤 A 将候选对象编成若干组 B 规定身份 明确任务 C 每个候选人根据提供的材料 开动脑筋 提出自己的看法和设想 进行讨论 D 考核应变力 E 最后对参加讨论的每个人的领导能力 合作能力和应变能力进行评价建议符合每个人特点的工作性质 33 荒岛求生记背景 私人飞机坠落在荒岛上 只有6人存活 这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮气球吊篮 没有水和食物角色分配 孕妇 怀胎八月发明家 正在研究新能源汽车医学家 经年研究艾滋病的治疗专家 已取得突破性进展宇航员 即将远征火星 寻找适合人类居住的新星球生态学家 负责热带雨林抢救工作组流浪汉 34 辩论赛 正方辩题为 高分是高能的体现反方辩题为 高分不是高能的体现 35 俗语 给你一根拐杖 你不会跌倒 但是你也不能快跑 你怎么理解 你的单位来了个新领导 因不熟悉业务 导致工作没有顺利开展 你怎么办 36 招聘中层管理的困难 远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难 该公司是制造销售较复杂机器的公司 目前重组成六个半自动制造部门 公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程 因为许多管理决策需在此基础上做出 公司本来一贯是严格地从内部选拔人员 但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能 37 这样 公司决定改为从外部招募 尤其是招聘那些企业管理专业的好学生 通过一个职业招募机构 公司得到了许多有良好训练的工商管理专业的毕业生作为候选人 他们录用了一些 并先放在基层的管理职位上 以便为今后提为中层管理人员做好准备 不料在两天之内 所有这些人都离开了该公司 38 公司只好又回到以前的政策 从内部提拔了 但又碰到了过去同样素质欠佳的问题 不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了 他们的空缺急待称职的后继者 面对这一问题 公司想请咨询公司专家来出些主意 问题 1 这家公司确实存在有提拔和招募的问题吗 2 如果你是咨询专家 你会有哪些建议 39 管理人员的考评 主要内容 一 考评的定义和作用二 考评的程序与方法三 管理人员考评的内容 40 一 考评的定义和作用 一 定义 是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测试的一种正式制度 二 作用 1 为确定管理人员的工作报酬提供依据2 为人事调整提供依据3 为管理人员的培训提供依据4 有利于促进组织内部的沟通 41 二 管理人员考评的内容 一 关于贡献考评贡献往往是努力程度和能力强度的函数 因此 贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据 1 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力 2 贡献考评既是对下属的考评 也是对上级的考评 贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度 42 二 关于能力考评贡献虽可在一定程度上反映管理人员的工作能力 但不仅仅取决于后者 能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系 所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划 还须对管理干部的能力进行考评 由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现 而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号 因此 能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分 43 孔茨等人认为 应该根据组织对不同管理人员的基本要求 借助管理学的知识 将管理工作进行分类 然后用一系列具体的问题说明每项工作 来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力 1 为了考评管理人员的计划能力 可提出如下问题 他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标 他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用 并确保下属也这样做 他是否定期检查计划的执行情况 以确保部门的实际工作与计划要求相一致 44 2 为了考评组织能力 可提出如下问题 他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求 并确保下属能理解自己的任务 他是否对下属在进行工作 承担责任的过程中授予相应的职权 他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策 从而干预下属工作 他是否建立了必要的信息反馈制度并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别 3 为了尽可能地得到客观的评价意见 上述问题应力求设计成是非判断的形式 4 考评中的 明确 与 具体 的要求不应与 复杂 繁琐 相混同 45 三 绩效评估的程序与方法 1 确定考评内容2 选择考评者3 分析考评结果 辨识误差4 公布考评结果和交流考评意见5 根据考评结论将绩效评估的结论备案 46 人员培训 关键在于有针对性地开展有效培训培训的目标培训方法 47 人员培训的目标 传递信息促进员工的观念转变更新知识 国外有人曾统计分析 认为在学校学到的知识 5年后已有50 过时了 大学学到知识仅为实际工作中要求的10 其余90 需要在工作以后不断补充 发展能力 48 培训方法 参观学习等 临时职务代理 担任助理 培训方法 工作轮换 49 彼得原理每个组织都是由各种不同的职位 等级或阶层的排列所组成 每个人都隶属于其中的某个等级 彼得原理是英国学者劳伦斯 彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后 得出一个结论 在各种组织中 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位 彼得原理有时也被称为 向上爬 的原理 50 彼得现象 提升表现平平超越提升表现平平防止撤换 事后 消极 已付代价提升预先防范 临时性职务恢复 51 问题 为什么会出现彼得现象 如何防止彼得现象的出现 这种现象能够产生的一种重要原因是 我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力 在较低层次上表现优异 能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作 52 答案是不肯定的 只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实以后 才应考虑晋升的问题检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行方法 是安排他担任某个临时性的 代理 职务 通过对代理者的考察 组织可以更好地了解他的独立工作能力 53 如果在代理以前 该管理人员表现突出 部门内的人际关系很好 在执行工作中也表现出一定的创新精神 而在代理过程中 遇事不敢做主 甚至惊慌失措 那么 将 代理 转为 正式 显然是不恰当的 由于 代理 只是一个临时性的职务 因此 取消 代理 使其从事原先的工作 对代理者本人也不会造成任何打击 54 彼得现象 提升表现平平超越提升表现平平防止撤换 事后 消极 已付代价提升预先防范 临时性职务恢复 55 培训例子1 宝洁公司的培训体系在业内很有名 培训包括入职培训 语言培训 管理技能和商业知识培训 专业技术的在职培训 其特点 一 全员性 公司所有雇员都有机会参加各种培训 二 全程性 内部提升制客观上要求 当一个人到了更高的阶段 需要相应的培训来帮助成功和发展 三 针对性 公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训 56 培训例子2 培训是西门子鼓励员工学习的重要内容 旨在培养有潜力的员工 其教程分为五个级别 第五级别 管理理论教程 第四级别 基础管理教程 第三级别 高级管理教程 第二级别 总体管理教程 第一级别 西门子执行教程 不同级别 培训对象不同 内容不同 目的不同 日程不同 57 案例 美国大公司的人才招聘 一 渐造声势 思科是一个具有竞争力的巨人企业 年收入达40多亿美元 市场价值400多亿美元 它运用游击战术提高自己的形象 渐造声势的战略目标针对其产品的主要市场 国际互联网 想到思科找工作的人可以通过公司网址用关键词检索与你才能相匹配的空缺职位 也可以发简历 公司会有一位志愿者与你结为朋友 帮助你了解公司情况 将你介绍给适当的人完成应聘程序 58 二 不降格以求 雅虎公司于1995年由两位研究生创立 次年上市 由起初的65人发展到3倍 并随时有50个空缺职位 其高级管理人员要化30 的时间招聘合适人才 雅虎要求应聘者具备具备以下特征 人际技能 短期内都要负责管理其他人 影响力范围 结识一批英才 收放结合 干实事完成项目 放得开看全局 热爱生活 有专长 爱好 59 三 快速入门 思科公司人力资源总监把新员工的第一天称为 世界上最重要的8小时 其使命是 在业内以最短的时间提高新员工的生产率 建立了快速入门程序 一系列员工入门培训程序 MEMC电器公司运作经理 我们用两周把他们需要的一切灌输到他们的头脑中 新来的经理用四周时间完成一份报告 公司如何处理制造流程 新来的工程师用两天时间熟悉公司的历史与业务 60 组织变革 61 主要内容 什么是组织变革 组织变革的阻力 62 什么是组织变革 为保证组织的存续与发展 运用系统的观点 针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施 鲜明的目的性 全局观念 综合治理 要把握环境的变化 可能对原有秩序带来强烈冲击 63 变革是组织实现动态平衡的发展阶段 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了 就要通过变革来打破它们 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的 目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡 应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来 组织变革的含义 动态平衡包括 稳定性 持续性 适应性 革新性 64 企业战略的变化 为什么进行组织变革 企业经营环境的改变 企业自身成长的需要 企业内部条件的变化 65 企业组织变革的征兆 企业经营成绩下降 市场占有率缩小 产品质量下降 消耗和浪费严重 资金周转不灵 经营