第七章-第三方物流组织变革PPT课件

1 第七章第三方物流组织变革 2 目录 组织变革的动因企业组织结构类型及特征物流组织的发展第三方物流组织架构变革与创新方式 3 7 1组织变革的动因 7 1 1一般企业组织变革的动因7 1 2物流企业组织变革的动因与方向 4 腾讯组织变革的梳理与启示 如同大多数处于创业期的企业一样 1998年成立的腾讯在创业初期将企业的重点放在了产品研发和市场拓展方面 当时年幼的 企鹅 规模小 人心齐 管理简单 因此组织设置并不复杂 为职能式组织架构 腾讯 五虎将 中的马化腾为CEO 其他四位创始人根据自身所长各管一摊 其中 技术天才张志东分管研发 性格开朗 能言善变的曾李青分管市场和运营 陈一丹严谨稳重 分管行政 人力资源和内部审计 随和但又不乏主见的许晨晔分管信息部 公共关系等职能部门 可以说 职能式的组织架构保证了腾讯在各专业职能领域的深入发展与经验积累 组织运作效率在当时的组织规模下也发挥至了最优 为腾讯业务的快速成长打下了坚实的基础 5 6 职能式组织架构对腾讯早期的快速扩张发挥了至关重要的作用 至上市前 腾讯的业务部门已增至30多个 人员规模也达到两三千人 在这种规模下 当时的组织架构已经无法跟上组织发展的步伐 致使公司在管理上出现一系列问题 与此同时 在外部市场环境方面 网络游戏 网络媒体 移动互联网等市场机会均已出现 在看到这些机会萌芽后 腾讯管理层果断进行了新业务布局 并制定了 打造一站式在线生活平台 的战略发展方向 以期把腾讯做成互联网上的 水 和 电 7 由职能式向业务系统制门徒 在2005年 以上市为分水岭 腾讯提出了 二次创业 的概念 并对组织架构进行了第一次大规模调整 由原来的以职能分工为特征的职能式组织架构调整为以产品为导向的业务系统制组织架构 如果将组织看作是由横向业务分工与纵向决策分工构成的双重分工系统 那么从横向上看 腾讯调整后的组织架构共分为八大系统 其中B1无线业务系统 B2互联网业务系统 B3互动娱乐业务系统和B4网络媒体业务系统作为生产线 主要承担一线盈收 B0企业发展系统负责国际业务拓展与战略投资 其与S职能系统同直属于腾讯最高层管理机构 总经理办公室 另外两大系统分别为O运营平台系统和R平台研发系统 从纵向上看 腾讯的组织层级主要分为三层 系统 部 组 在这三层之间也存在 线 和 中心 两层选设机构的情况 但在设置上需要满足严格要求 腾讯这样划分组织层级的目的是希望尽量使组织扁平化 从而提高决策效率 快速响应环境变化 8 9 由业务系统制向事业群制 2012年5月18日 腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整 从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制 对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构 重新划分成企业发展事业群 CDG 互动娱乐事业群 IEG 移动互联网事业群 MIG 网络媒体事业群 OMG 社交网络事业群 SNG 整合原有的研发和运营平台 成立新的技术工程事业群 TEG 并成立腾讯电商控股公司 ECC 10 11 这次组织架构调整根据各个业务的属性 对组织单元的边界划分更加清晰 减少了业务重叠而产生的部门矛盾 同时也使得组织单元更加专注和聚焦 从而更加深刻理解并快速响应用户需求 发挥了事业群内部的 小公司 精神 12 公司级组织的升级与分拆 2014年5月6日 腾讯宣布成立微信事业群 WXG 并撤销腾讯电商控股公司 将其实物电商业务并至今年3月刚刚入股的京东 O2O业务并至微信事业群 此次调整使微信由一支产品升级为战略级的业务体系 并承担起腾讯在移动互联时代战略转型与业务持续增长的重任 13 14 变革的启示 纵观腾讯成立16年来的历次组织架构调整 在感叹其变革程度波澜壮阔 变革节奏越发迅速的同时 作为组织发展从业者的我们 也可从中得到如下启示 1 没有绝对完美 只有最为匹配组织发展专家NaomiStanford曾经指出 组织设计受商业战略和运营环境驱动 对于腾讯来说 无论是早期的职能式组织架构 还是后期的业务系统制或事业群制组织架构 都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变 某一阶段的组织架构很有可能成为另一阶段的组织桎梏 因此 对于任何一家组织来说 应将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分 培养一种有机式的 自适应 能力 从而根据环境的变化来不断发展和演化 15 2 难以一步达成 贵在逐步到位组织变革往往是对公司政治权力的再次分配 其间阻力重重 如果仅凭一腔热情抑或理想主义 很难产生预期收益 腾讯经历的大规模组织调整并非每次都能做到一步到位 而是通过后续一系列 小步快跑 式的调整优化 才使变革不断接近马化腾心中的预期 这里面既有对外部环境缺乏清晰的判断 也有对内部权力存在的妥协平衡 因此 在进行组织架构调整时 切勿过于激进 应当对组织准备度进行充分评估 顺势而为 必要时需要具备 曲线救国 的心态 在持续的动态优化中缓冲变革阻力 达成变革预期 16 3 有得必将有失 但求问心无愧组织是由不同要素构成的复杂系统 往往牵一发而动全身 组织架构调整在为腾讯产生发展动力的同时 也曾为其带来 断腕般 的巨痛 2012年11月与2013年1月 腾讯两位创业级元老 同为公司高级执行副总裁的李海翔 刘成敏纷纷离职 官方发布称因家庭原因离职 但不得不令人联想并归因为腾讯前期对两位元老所掌管的搜索 移动互联业务的拆分重组 两位元老离职带来公司元气损伤的同时 也是对马化腾人性与内心的巨大考验 变革必将付出代价 只要组织以长远发展为根本出发点 秉承一颗公平公正的心 变革产生的沉痛终将随风消散 17 组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类 1 外部环境因素 1 顾客 2 资源供应者 3 竞争者 4 技术 5 政府及其他社会利益代表 7 1 1一般企业组织变革的动因 18 2 内部环境因素 1 员工素质和组织文化 2 决策层的变化 3 信息技术在管理中的应用和升级 4 战略需求 5 企业自身成长的需要 19 案例分析 A物流公司的组织变革 A物流公司于2004年7月在广州注册 是经广州市工商 税务和运输部门核准注册成立 具有独立法人资格的专业性物流公司 A公司成立之初 主营业务为公路汽车货物运输 并提供仓储 中转配送等服务 由于经营规模较小 业务范围主要集中在广东省内 A公司采取了简单的直线职能制组织结构 公司设物流经理一名 全面负责业务部 运输部 仓储部和配送部等四个业务部门 同时 公司还设有行政事务处 财务处 人事处和信息管理部等四个职能部门 2008年 A公司省外业务发展迅速 海运和空运业务得到较大发展 但由于组织不善 经常出现送货不准时 货物出错和货物损坏等现象 并接到了客户大量的投诉 给公司经营和声誉都带来了较大的负面影响 为了提高服务质量 A公司首先在武汉和上海两个地区设立了分公司 组织结构开始由直线职能制向事业部制转型 成立武汉和上海分公司后 A公司的物流运作状况有了显著改善 客户投诉大量减少 20 武汉和上海分公司的成功运营给了A公司极大的信心 随着公司业务规模和服务区域的不断扩大 A公司又先后在北京 成都 长沙 沈阳和南宁等地区成立了分公司 目前已发展成物流网络遍布全国的大型物流公司 A公司通过总公司与分公司相配合的物流组织结构 采取总部集权式物流运作模式 实现了物流一体化管理 21 这一案例表明 这一案例表明 物流企业的组织结构要与其发展状况相适应 随着物流企业经营规模的扩大 企业的组织结构也要相应地进行调整 由于物流业务的复杂性 物流企业应具有更灵活的组织结构 因此 如何设计合适的组织结构是物流企业普遍关注的问题 22 7 1 2物流企业组织变革的动因与方向 1 物流企业组织结构变革的外部因素 1 信息技术的发展 2 市场规模的扩大 23 2 物流企业组织变革的内因 1 客户对物流的需求不断增加 呈现多元化的趋势 2 多元化的产品 24 7 2企业组织结构类型及特征 企业组织结构的基本类型企业组织结构是指企业内部的机构设置和权力的分配方式 按照企业内外界考虑的企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 25 1 直线制 基本特点 1 企业各级行政单位从上至下实行垂直领导 下属部门只接受一个上级的指令 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责 2 不设专门的职能机构 一切管理职能基本上都由行政主管执行 26 直线制组织结构 27 2 职能制 基本特点 1 专业分工的管理者代替直线型组织中的全能型管理者 2 组织内设立了职能机构来分担职能管理的业务 3 下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外 还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示 28 职能制组织结构 29 3 直线 职能制 基本特点 1 直线领导机构和人员按命令统一原则对组织各级行使指挥权 2 职能机构和人员按专业化原则从事组织的各项职能管理工作 他们是直线指挥人员的参谋 不能对直接部门发号施令 只能进行业务指导 30 直线职能制 31 4 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的 故有 斯隆模型 之称 也叫 联邦分权化 是一种高度 层 集权下的分权管理体制 它适用于规模庞大 品种繁多 技术复杂的大型企业 是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式 事业部制是分级管理 分级核算和自负盈亏的一种形式 即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部 从产品的设计 原料采购 成本核算 产品制造 一直到产品销售 均由事业部及所属工厂负责 实行单独核算 独立经营 公司总部只保留人事决策 预算控制和监督大权 并通过利润等指标对事业部进行控制 32 基本特征 1 有独立的产品或市场 是产品责任或市场责任单位 2 有独立的利益 实行独立核算 是一个利益责任单位 3 是一个分权单位 拥有足够的权力 能自主经营 事业部制主要有产品事业部制和区域事业部制形式 产品事业部制组织结构如图所示 区域事业部制组织结构如图所示 33 产品事业部制组织结构 34 区域事业部制组织结构 35 5 矩阵制 矩阵组织结构是把按职能划分的垂直领导系统和按产品 项目 划分的横向领导关系组合在一起的结构 其组织结构如图所示 它具有以下基本特征 1 它打破了传统的一个员工只有一个上级的统一命令原则 使一个员工受两个甚至两个以上上级的领导 2 它是为完成某一项目 由各职能部门临时抽调相应人员组成的项目小组 当项目完成后 各类人员另派工作 项目小组即不复存在 36 矩阵组织结构 37 小思考 各类组织结构有何优缺点 各适用于哪种类型的物流企业 答 各类组织结构的优缺点及其适用情况如下表所示 38 39 案例分析 山东锐特物流有限公司的组织结构山东锐特物流有限公司总部位于德州市经济开发区 成立于2003年月公司注册资金1000万元 其组织结构如图所示 山东锐特物流有限公司主要以危险化学品运输和仓储业务为主 自有危化品运输槽罐车辆260部 拥有危险品铁路专运线一条 具备20000立方米的仓储能力 年液体危化产品运输量达85万吨 覆盖国内20多个省 市 自治区 全部车辆安装GPS全球卫星定位系统 对公司所有运输车辆实行24小时监控 公司拥有行业内的信息门户类支持平台 中国化工物流网 2010年5月份公司一次性通过了ISO9001国际质量体系认证 ISO14001国际环境管理体系认证和OHSAS18001职业安全健康管理体系认证 该公司是省市交通部门树立的危化品物流行业标杆企业和物流龙头企业 中国危化品物流行业三大品牌企业之一 40 41 分析 山东锐特物流有限公司采用了典型的直线 职能制组织结构 公司总体实行直线管理 同时设立了许多平行的职能部门 从物流职能来看 该公司是运输类物流企业 每个职能部门的职责很明确 为了适应企业的发展 公司组织结构在逐步向 总公司 分公司 模式转变 42 2 企业组织结构模式的演变类型 1 网络型组织结构模式 2 水平型组织 3 虚拟型组织 4 学习型组织 5 自适应型组织 43 7 3物流组织的变化 1 传统物流管理组织结构2 简单功能集合的物流组织形式3 物流功能独立的组织形式4 一体化物流组织形式5 从功能一体化向过程重构转移 44 1 传统物流管理组织结构 按职能专业部门分工的组织形式 部门划分主要表现为按专业分割 没有出现独立的物流管理功能 也没有独立的物流管理职能部门 45 传统型组织结构 46 2 简单功能集合的物流组织形式 当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后 即开始了对组织功能的合并和集合的尝试对少数核心业务进行了功能整合 但大多数的部门并未改变 组织层次也未做大的改变 因此其功能整合的效果有限 47 简单功能集合的物流组织结构 48 3 物流功能独立的组织形式 随着市场需求量逐渐加大 企业为了更快地 成本更低地做出反应 纷纷建立面向零售业的物流配送中心 物流在企业中的地位提高 物流管理的重要性受到了进一步重视 20世纪60年代末 70年代初 出现了物流管理功能独立的组织形式 49 物流功能独立的组织结构 50 4 一体化物流组织形式 20世纪80年代初期 物流一体化组织的雏形出现了 一体化物流组织 试图在一个高层经理的领导下 统一所有的物流功能和运作 目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理 以使企业产生最大利益 这已是供应链管理的基本形态 51 一体化物流组织结构 52 5 从功能一体化向过程重构转移 BPR提出后 供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程 或称流程 的重构上来 53 7 4第三方物流组织架构变革与创新方式 7 4 1第三方物流组织变革与创新的内容 方向1 职能结构的变革与创新第一 走专业化的道路 第二 加强生产过程之前得市场研究 技术开发 产品开发和生产过程之后的市场营销 用户服务等薄弱环节 同时加强对信息 人力资源 资金与资本等重要生产要素的管理 54 2 管理体制 组织体制 的变革与创新管理体制是指以集权和分权为中心 全面处理企业纵向各层次 特别是企业与二级单位之间权责利关系的体系 亦称为企业组织体制 55 7 4 3我国第三方物流企业组织变革与创新的主流模式 1 业务流程重组业务流程重组是对业务流程进行的根本性再思考和再设计 其核心是业务流程的根本性创新 而非传统的渐进性变革 56 海尔集团组织变革 海尔集团的组织发展 海尔集团的组织结构 海尔集团的流程再造 57 海尔集团的发展 58 第一阶段 名牌战略 紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育 很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地位 第二阶段 多元化战略 在名牌战略实现的基础上 海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点 开始进行相关产业多元化的经营 产品线也迅速由原有较为单一的冰箱 洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品 如电脑 手机等 第三阶段 国际化战略 在中国加入WTO契机下 海尔加速发展 围绕全球化品牌目标 全面提升海尔的国际竞争力 力争成为国际化企业 59 海尔的组织管理 60 海尔集团的组织流程改造 企业内部官僚主义作风对外部市场反应日益迟缓内部销售 采购渠道混乱不利于企业迅速扩张外部竞争压力 创造激励创新的氛围强化顾客导向和市场反馈取消不必要和重复的活动加强弹性和灵活性设置障碍 把满足客户需求作为一切工作的起点 逆向组织企业的营销 生产和科研开发活动 以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动 并以此确定相应的报酬激励制度 以流程为导向的方法创造出集团自身的竞争优势 提高企业的活力 原有结构问题 改革目标 设计思路 61 海尔组织结构 1997 2000 62 海尔变革的原因 公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争 降低成本 提高效率 效益 规模扩张 为了防止出现大企业病 让组织更灵活 本次变革目的 整合 共享资源平台建设等降低成本 减少内部交易成本 产品经营向服务经营发展 集成系统产品拓展 增强竞争力 63 流程再造后 2000 2006 产品本部 职能中心 推进本部 技术中心 规划发展中心 人力资源开发中心 法律事务中心 企业文化中心 海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 制冷产品本部 空调产品 洗衣机产品 信息产品 厨卫电器 技术装备 直属事业部 64 1 变革的外因与内因 1 正以勃勃雄心进军海外的海尔发现 其公司架构越来越对其走向海外的步伐构成制约 国际上 单一家电产品的竞争已经让位于整体解决方案的竞争 海尔之前为求产品专业化而按照产品品类成立事业部的办法此刻显得有些不合时宜了 海尔需要创新与突破 管理上要创新 提高整体运行效率 整合物流系统 提高员工能力 2 中国的家电产业正处在一个高速发展期 没有适时的组织结构与支撑 只能使企业的发展速度降下来 组织创新是技术进步的重要组成部分 新技术仅仅提供了生产率的潜力 但技术创新所带来的可能的经济效益只有通过组织创新才能被实现 65 2 变革的意义现在的竞争是国际化的竞争 海尔不仅要在本土市场与对手竞争 在全球范围内 都有一场又一场硬仗要打 国际化竞争越来越强调 解决方案 的概念 不是简单地卖出一件产品就完事 而要为客户提供一整套的服务 才能真正赢得客户 海尔这样调整 增强了产品的协同性 降低了内部成本 提高了对外竞争能力 66 67 纵向一体化 将企业活动范围在同行业中向后扩展到供应源或向前扩展到最终产品的最终用户 横向一体化 将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下 兼并或与同行业的竞争者进行联合 以实现扩大规模 降低成本 提高企业实力和竞争优势 68 案例分析 宝供物流 链接全球 宝供物流企业集团有限公司创建于1994年 总部设在广州 是国内第一家经国家工商总局批准以物流名称注册的企业集团 是中国最早运用现代物流理念为客户提供物流一体化服务的专业公司 也是目前我国最具规模 最具影响力 最领先的第三方物流企业 当前 宝供已在全国65个城市设有7个分公司 8个子公司和50多个办事处 形成了一个覆盖全国并开始向美国 澳大利亚 泰国 香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络 与国内外近百家著名企业结成战略联盟 其中包括宝洁 飞利浦 联合利华 安利 通用电器 松下 三星 东芝 LG 壳牌 丰田汽车 雀巢 卡夫等52家世界500强企业 为他们提供商品以及原辅材料 零部件的采购 储存 分销 加工 包装 配送 信息处理 信息服务 系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务 69 2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为 中国物流示范基地 成为入选的唯一一家第三方物流企业 同时也是中国物流百强企业 中国5A级物流企业 宝供发起设立了中国第一个公益性的 宝供物流奖励基金 每年斥资100万元人民币表彰在物流领域有突出贡献的人士 宝供还获得了国际间的好评和认可 国际著名的企业管理咨询机构麦肯锡及国际著名投资机构摩根斯坦利评价宝供物流集团是中国目前 最领先 的和 最具价值 的第三方物流企业 分析 宝供物流从成立之初的宝供储运有限公司发展到现在规模庞大的物流网络 其物流组织结构也在不断变化 当前 宝供采用总部与分部相结合的组织结构 实施总部集权式物流运作 业务垂直管理的一体化经营管理模式 70 案例 福特汽车公司北美财会部的BRP 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一 但是到了20世纪80年代初 福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战 因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买 为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作 在进行业务流程重组之前 北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人 71 最初 管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统 将员工裁减到最多不超过400人 实现裁员20 的目标 日本马自达公司在福特公司占有22 的股份 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人 尽管两个公司在规模上存在一定的差距 但5 500的差距让福特公司震惊了 为此 福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组 72 福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本 仓库的收货单和供应商的发票 然后将三类票据在一起进行核对 查看其中的14项数据是否相符 绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上 原有的业务流程如图示 73 原有业务流程图 74 重组后的业务流程图 75 重组后的效果 业务流程重组后 应付账款部门不再需要发票 需要核实的数据项减少为三项 零部件名称 数量和供应商代码 采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后 由计算机进行电子数据匹配 最后结果是 应付账款部门的员工减少了75 而不是原计划的20 76 因塞特直销公司的案例 公司业务从事计算机硬件和软件的分销 软件产品客户平均每天发出2000个订货要求 高峰到达每天3000个订货 拥有400个订货终端 销售员从5700件库存产品中挑出客户需要的产品 挑战满足客户需求要保持较高库存 现有订货流程系统能力有限 在订货接收和库存管理方面存在许多困难 77 原来的订货流程系统 78 建立企业间信息系统之后的订货流程 79 流程重组后的效果 从客户订货到产品递送的周期时间 3 7天 1 2内部指挥部门库存的产品销售百分比100 20 软件产品的供应数量6000种 35000种处理一次订货的成本几美元 几美分 80 成功的关键 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统与销售商共享库存和价格信息订货输入流程自动化提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货流程简化给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息 简化了订货流程 81 2 企业并购整合模式 1 横向并购物流企业的横向并购是指供应链物流同一个环节的功能由复数物流企业共同承担或转移到其他专业物流企业承担 即生产同类产品或提供同类服务的物流企业之间的并购 82 例如 TNT2005年宣布在上海开设中国总部 计划 几年内投资两亿欧元以拓展中国业务 将其在我国的分支机构增至100家以上 向我国1000个城市提供快递服务 同年 在经济发达的环渤海布局 进驻北京空港物流基地 还采取 合作发展 方式发展二级城市加盟店50家 TNT收购华宇物流集团 更是利用其苦心经营十年建立起来的1100多个操作点和转运中心 3000多辆卡车 12000多名员工和在快速消费品 家电 医疗领域的17万客户资源 以此作为平台 既可以发展在华物流 也可以把它作为连接国内站点和海外业务的 桥梁 发展快递 物流 直邮三大主营项目 最终实现其在我国建立最大包裹内陆运输网络的目的 83 2 纵向并购物流企业的纵向并购是指供应链中的物流企业把其承担的功能转移到供应链的上游或下游 前者称为上游替代 后者称为下游替代 物流企业采用纵向并购的方式 可以降低交易费用 84 例如 UPS在保住现有重要客户的基础上 继续通过和客户的合作来扩大业务范围 同时重点开发具有巨大潜力的市场 如拓展零配件物流服务领域等 涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业 该公司还与丰田 本田 克莱斯勒等公司建立了联系 又与福特汽车公司组成策略同盟 提供供应链重新策划 运输网络管理 零件服务物流 并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务 UPS已分别收购法国一家零配件物流服务供应商以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司 开展零配件物流服务 未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施 85 3 混合并购物流企业的混合并购是指处于不同产业部门 不同市场 且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购 混合并购可以降低一个企业长期从事一个行业所带来的经营风险 也可以使企业的技术 原材料 设备 管理经验等各种资源得到充分利用 物流企业可以考虑通过混合并购的方式涉足其他新兴领域 如房地产 医药 生物科技等行业进行多元化经营 分散经营风险 而和企业进行直接投资方式进行多元化经营相比 通过混合并购方式实现多元化经营无疑是最直接 最快捷 低成本的最佳方式 86 例如我国远洋运输 集团 公司通过并购上海众城实业股份有限公司 由其原来经营的航运业拓展到了房地产开发 餐饮 娱乐 商贸等多个领域 取得了良好的经营效果 成为我国企业混合并购的典型案例 87 比如 UPS并购了美国第一国际银行 将其改造成UPS金融部门 这波及到包括我国在内的业务 这是因为我国中小出口商在与沃尔玛这样的零售商打交道时 往往 账期 很长 如东莞一家做杯子的厂家 货物出口到美国 它是没办法跟沃尔玛这样的超级零售商谈付款条件的 说定90天就是90天 一天也不会早 那么有了金融部门的UPS就可以作为中间商在沃尔玛和东南亚数以万计的中小出口商之间斡旋 UPS在两周内把货款先打给出口商 前提条件是揽下其出口清关 货运等业务和得到一笔可观的手续费 这样 小型出口商们得到及时的现金流 而拥有银行的UPS在美国和沃尔玛一对一结算 帮沃尔玛省去了许多琐事 也大受其欢迎 88 4 第三方物流企业并购整合的实现方式 1 资本扩张方式资本扩张方式主要有兼并 收购 战略联盟等 例如 2001年UPS通过收购飞驰公司 拓展了其包裹物流业务覆盖的范围 同时飞驰公司是为UPS的竞争对手FedEx提供清关业务的专业公司 并且是全世界最大的空运公司之一 在美国本土及全球多个国家里都拥有庞大的运送网络 89 例如 2007年 我国邮政集团公司挂牌成立 由境内外数家股东组建的中铁联合国际集装箱有限公司投入运营 中外运按照专业化要求和业务属性进行整合重组 2008年 中外运和长江航运的重组也获国资委的同意 进入实质性的操作阶段 同时 外资企业也开始并购我国物流企业 2007年耶路全球收购上海佳宇物流公司 世能达物流收购宝运物流主要经营资产 万络环球收购熙可公司等 根据我国加入WTO时的承诺 商务部于2005年12月上旬修订并颁布了 外商投资国际货运代理企业管理办法 开放了外资进入中国货代市场的限制 即允许设立外商独资货代企业并享受国民待遇 使得国际物流巨头纷纷投巨资采取并购重组方式进入国内市场 90 2 资本收缩方式资本收缩方式主要有股份回购 资产剥离 企业分立 股权出售 企业清算等 91 比如 我国远洋运输集团在海外成功买壳上市控股了香港中远太平洋和中远国际 中远集团 上海 置业发展有限公司耗资1 45亿元 以协议方式一次性购买上海众城实业股份有限公司占股份28 7 的发起人法人股 达到控股目的 成功进入国内资本运作市场 92 3 资产重组方式资产重组方式主要有股份制改造 资产置换 债务重组 债转股 破产重组等 4 租赁经营和托管经营方式租赁经营是企业所有者将企业资产的所有权在一定时期内出租给承租方 承租方按合同规定定期交纳租金的一种经营方式 托管经营是将经营不善 管理混乱的企业委托给实力较强的优势企业经营管理的一种方式 93 5 无形资本经营无形资本经营是指企业对所拥有的各种无形资本进行运筹和策划 用无形资本的价值实现企业的整体价格增值目的的资本经营方式 无形资本经营的方式主要有两种 一种是通过无形资本实施资本扩张战略 二是无形资本所有权或使用权转让 94 6 知识资本经营 狭义的知识资本经营的概念 是指在企业资本经营过程中 利用市场机制 转让和引进知识 智力 整合企业内部与外部的知识资本 借助于企业外部的知识资源创造出具有自身竞争优势的经营模式 主要方式有 在资本经营过程中充分发挥知识资本的作用 建立产 学 研相结合的学习型组织 吸引国内外高素质技术和经营管理人才加盟 借用 外脑 使企业组织虚拟化 创造知识资本的自由流动机制 建立以顾客为中心的顾客资本经营体制等 95 顺丰 五大事业群引发的组织变革 2015年 顺丰最大的变化不是嘿客升级 不是力推网仓 也不是丰巢科技 而是组织架构变革 将集团所有事务划分为五大事业群 在顺丰掌门人王卫看来 这是一次面向未来的自我革命 以下内容根据王卫口述整理 在过去的22年里 顺丰能够始终处于行业相对领先的位置 就是因为在不断追求改变 而今年的这次组织变革 来得尤为剧烈 这一次 我们从原来的大总部 中央集权制 逐步过渡到小总部和多头总部分权的管理体系 我们把之前全部集中在集团总部层面的战略规划 经营和服务三大职能 打造成三个大的管理集团 一个专门做战略研究 第二个专注于做经营 第三个专门做好资源性及服务工作 96 97 变革的诱因我们要慢慢把集团的整体业务细分成不同的网 如B2B网 B2C网 冷运网 重货网 让每一个业务领域都有