绩效管理简答及论述.xls

附件2 岗岗位位名名称称 人人力力资资源源部部绩绩效效管管理理 序序号号题题型型题题目目答答案案 1简答题什么是绩效 绩效也称业绩 效绩 成效等 反映的是人们从事某一种活动所产生的成效和成 果 从管理学角度看 绩效是组织期望的结果 是组织为实现其目标而展现在不同 层面上的有效输出 从经济学角度看 绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺 关系 绩效是员工对组织的承诺 从社会学角度看 绩效意味着每个社会成员按 照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责 2简答题什么是组织绩效 组织绩效就是组织整体在一定时期内所取得的绩效 组织绩效按照管理层次分类 分为企业绩效 部门 单位 绩效和班组绩效 3简答题什么是绩效改进 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制定并 实施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业和员工竞争优势的过程 4简答题什么是绩效实施 绩效实施就是指管理者积极指导下属工作 与下属进行持续的绩效沟通 预防或 解决绩效周期内可能发生的各种问题 以期更好地达成绩效计划目标的管理过程 5简答题什么是绩效评估 绩效评估就是通过系统的方法 来评定员工工作行为和工作效果 6简答题 什么是绩效的多因 性 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一因素 而是受技能 S 激励 M 环境 E 机会 O 等主客观多种因素的影响 7简答题 什么是考绩的信度 就字面而言即指考绩结果的可相信程度 具体指考绩的一致性 指考绩结果不会 因所用考绩方法及考评者的不同而不同 和稳定性 指不长时间段内重复考绩的 结果应相同 也即对同一个被考评者的考评结果应不随考评者 时间 方法的 不同而不同 8简答题 什么是考绩的效度 指考绩所获取的信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度 这种相关程度越高 则考绩的效度也越高 9简答题 什么是强制分布法 强制分布法是指按照事物 两头大 中间小 的正态 分布规律 先确定好各绩 效等级人数在被考核总数中所占比例 然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程 度 将其强制分配到其中的相应等级 10简答题 绩效信息常用的采 集方法有哪些 常用的收集方法有 观察法 工作记录法 他人反馈法 定期抽查法和关键事件 法等 11简答题 综合业绩考核体系 建设目标是什么 建立包括企业负责人业绩考核和全员绩效管理在内的综合业绩考核制度 构建 纵向到底 横向到边 不留死角 无缝连接 的综合考核体系 12简答题 绩效档案的内容是 什么 绩效档案记录的内容包括 绩效目标 绩效能力 绩效表现 绩效考核结果以及 需要改进的绩效缺陷等 13简答题 绩效管理的程序包 括哪些内容 绩效管理的程序包括 绩效计划制定 绩效计划实施 绩效监控与检查 绩效考 核与评价 绩效辅导与沟通 绩效结果应用等六个主要环节 14简答题 绩效结果修正的方 法 以员工年度考评得分与部门内部平均考核得分进行修正 并与所在部门年度考核 得分进行挂钩 修正后的分数即为员工的年度实际得分 15简答题 绩效管理的原则有 哪些 1 分级管理 逐级考核的原则 2 沟通改善与持续改进的原则 3 均衡发展与突出重点的原则 4 公开 公正 公平的原则 16简答题 绩效差的常见原因 是什么 1 槽糕的工作流程 2 个人的问题 3 工作中的关系冲突 4 工作量过大 17论述题 绩效辅导的步骤有 哪些 第一步 观察 找到绩效差距或改进的机会 第二步 讨论并达成共识 第三步 积极辅导 第四步 跟踪 18简答题 绩效管理层次可分 哪几类 绩效管理按照管理类别分类 可以分为组织绩效管理和员工绩效管理 组织绩效按照管理层次分类 可以分为企业绩效 部门绩效 单位 和班组绩效 三个层次 员工绩效按照考核对象分类 分为企业负责人 中层干部及班组长 一般管理人 员 班组一线员工 19简答题 绩效管理的周期是 怎样的 组织绩效管理一般以年度为考评周期 以月度绩效考核 季度绩效回顾作为主要 监控手段 员工绩效管理一般以年度为考评周期 以月度绩效考核 周工作计划管理作为主 要监控手段 20简答题 绩效考核的目的是 什么 一是管理目的 即通过绩效考核结果为许多重要的人力资源管理决策提供依据 二是发展目的 即通过绩效考核结果来辨别员工的潜在能力 并为员工规划未来 职业发展提供基础 21论述题 绩效管理的三大模 式是什么 1 关键绩效指标 KPI 导向模式 2 平衡记分卡战略导向模式 3 重点工作目标 GS 导向模式 22论述题 绩效评估有哪些客 观误区 1 绩效评估指标不清 2 绩效评估标准不明 3 绩效评估权重不合理 23论述题 绩效评估结果主要 应用在哪些方面 1 绩效评估结果是岗位动态管理的依据 2 绩效评估结果是员工培训发展的依据 3 绩效评估结果是薪酬分配和调整的依据 4 绩效评估结果是衡量招聘与甄选有效性的依据 5 绩效评估结果是员工绩效改进的依据 24简答题 绩效指标体系的设 计需要遵循哪些原 则 要建立一个良好的绩效指标体系 需要遵循以下五项原则 1 定量指标为主 定性指标为辅的原则 2 少而精的原则 3 可测性的原则 4 独立性与差异性原则 5 目标一致性原则 25简答题 绩效管理的培训 一般包括哪些内容 1 绩效管理的定义和作用 2 各级主管在绩效管理中的责任 3 绩效管理的基本流程 4 绩效管理各个环节 各种工具的操作方法 5 绩效管理申应避免的错误认识及做法 26论述题 绩效指标来源主要 包括哪些部分 1 企业年度业绩目标 2 国网公司同业对标指标 3 企业年度工作报告中明确的工作任务 4 年度专业综合计划 5 上级下达的任务 6 企业内部各部门职能与岗位职责 7 企业有关工作标准和各项管理规章制度 27论述题 绩效计划制定的准 备阶段需要准备哪 些内容 1 组织战略目标和发展规划 2 年度企业经营计划 3 业务单元的工作计划 4 团队计划 5 个人的职责描述 6 员工上一个绩效周期的绩效考核结果 28论述题 绩效管理的 五个 核心理念 是什么 1 绩效管理是企业人力资源管理的 中枢和关键 2 绩效管理的核心思想是 绩效改进 3 绩效管理非常关注 绩效沟通 4 绩效管理注重 结果 更注重 过程 5 绩效管理必须得到各级管理者的高度认同和积极参与 29论述题 绩效实施过程有哪 些关键点 1 管理者需要针对不同的下属和权变因素 积极开展有效的绩效指导 2 管理者与下属之间沟通的有效性 3 绩效评估信息的有效性 30论述题 绩效考核的原则是 什么 1 三公 原则 绩效考核必须以客观事实为依据 公平 公正 公开地对 员工的绩效做出评价 2 有效沟通原则 3 全员参与原则 绩效考核活动绝对不仅仅是人力资源部门的职责 绩效考 核应该是每个管理者 甚至是每个人的职责 4 上级考核与同级考核并用原则 31简答题 绩效指标的量化方 式有哪些 答 1 直接量化 关键绩效指标应该能够量化 因为量化的指标最易于管理 与考核 2 细化 对于不能量化的工作 可以按 数量 质量 时间和成本 这四个 维度进行细化 3 流程化 对于及不容易量化 内容又比较单一的工作 可以进行流程化设 计 4 将绩效指标进行 行为化转化 即将对员工的考核变成对其行为的考核 32论述题 绩效面谈前应做哪 些准备工作 绩效面谈准备有三个要项 1 首先是明确面谈目的 考评面谈至少应明确以下几个目的 a 双方就被考评者的表现 达成一致的看法 b 指出被考评者优点之所在 c 辩明被考评者的不足与努力方向 d 共同为被考评者制定相应的改进计划 2 其次是确定恰当的面谈时间 3 再次是选择一个适宜的场所 33论述题 绩效面谈的主要类 型有哪些 1 以制定开发计划为目的的绩效面谈 在这种面谈中 被考核者的工作绩效是 令人满意的 并且即将被提升 2 以维持现有绩效为目的的绩效面谈 这种面谈的对象是那些虽然工作绩效尚 令人满意 但却暂时不能得到提升的员工 3 以绩效改善计划为目的的绩效面谈 当员工的工作绩效不令人满意但有改善 的可能时 进行绩效面谈的目的就是制定一个行动绩效来改善当前的这种令人失 望的绩效状况 34简答题 绩效经理的角色有 哪些 答 1 为了和员工共同确立年度绩效目标 绩效经理需要扮演绩效合作伙伴 的角色 2 为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平 达到绩效目标 辅导员工获得 绩效 绩效经理需要扮演辅导员的角色 3 为了保证员工绩效考核结果 不出现意外 绩效经理需要扮演记录员的 角色 观察员工表现 建立员工绩效档案 4 为了保证员工的绩效考核公开 公平 公正 绩效经理需要扮演公证员的 角色 保证绩效考核结果的可信度 5 为了保证绩效管理系统的有效性 保证员工的绩效得到改善 绩效经理还 要扮演诊断专家的角色 35论述题 绩效评估的常用方 法有哪些 1 排序法 对员工按照表现以绩效优劣降序排列名次 2 强制分布法 根据事物呈正态分布规律 将工作业绩分级 3 7类 再根据 事先确定的比例将员工进行归级 一般而言 杰出员工 2 5 优秀员工 10 20 称职员工 40 60 基本称职 10 20 不称职员工 2 5 3 目标管理法 员工根据企业整体目标 建立岗位工作目标 进行业绩评估 4 关键事件法 将反映员工工作绩效的重要事件记录下来 在一定期限内进行 的评估 36论述题 绩效指标的量化方 式有哪些 1 直接量化 关键绩效指标应该能够量化 因为量化的指标最易于管理与考核 2 细化 对于不能量化的工作 可以按 数量 质量 时间和成本 这四个纬 度进行细化 3 流程化 对于极不容易量化 内容又比较单一的工作 可以进行流程化设计 4 将绩效指标进行 行为化转化 即将对员工的考核变成对其行为的考核 37论述题 绩效管理具备哪些 重要功能 1 激励功能是绩效管理系统的核心功能 能建立员工责任感和使命感 调动 员工的积极性 发挥员工的能力和价值 提供成长机会和回报 2 沟通功能是绩效管理系统的纽带 能让管理者在最短的时间内获得各层级 员工的工作绩效 发现实际工作与期望目标的差距 精准和客观真实的反馈工作 业绩 3 执行功能是绩效管理系统的最重要的功能 企业只有成功实施绩效管理 才能进一步提升执行力 增强核心竞争力 38简答题 绩效计划在绩效管 理中起什么作用 答 组织绩效计划是每个考核周期由部门 单位 班组 负责人代表本部门 单 位 班组 与绩效经理签订 明确了部门 单位 班组 所承担的业绩指标 工 作任务以及所要达到的目标 并从全局角度依据此绩效合约对整个部门 单位 班组 进行绩效评估 其结果将用于部门 单位 班组 薪酬发放及年度评先 员工绩效计划是对部门 单位 班组 绩效合约在各级人员的分解 落实 通过 员工个人绩效计划 明确企业的每一个员工所承担的业绩指标和工作任务 真正 做到各级人员形成合力 共同提升企业的整体绩效 39简答题 绩效沟通的内容是 什么 答 绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程 从绩效合约的签订 执行 评价都要 进行绩效沟通 1 在绩效计划制定阶段 绩效双方通过沟通 在绩效目标及其评价标准 以 及绩效实施措施 目标所需支持上达成一致 2 在绩效实施阶段 绩效双方通过沟通 了解工作现状 对组织或员工实施 过程中出现的问题进行分析和辅导 制定改进措施 及时改进工作 3 在绩效评价阶段 绩效双方通过沟通 对完成及未能完成的绩效目标进行 分析 总结经验教训 对评价结果形成一致意见 提出下一阶段努力方向 40简答题 全员绩效管理四个 体系是什么 组织管理体系 绩效管理指标体系 绩效评价方法体系 评价应用体系 41简答题 平衡计分卡方法是 从哪四个角度考虑 建立绩效指标体系 的 平衡计分卡考虑的四个角度分别为 财务 顾客 内部流程 学习和发展 42简答题 为什么要进行绩效 结果修正 为平衡企业内部员工考评结果 确保员工年度考评结果的合理性 对员工年度考 评结果进行修正 43简答题 监督绩效 查明绩 效差距的流程是什 么 直接观察 数据收集 讨论 用心玲听 精心提问 形成并检验某种假设 44简答题CPI与KPI的区别 CPI为一般业绩指标 指影响公司基础的一些指标 它是体现对公司各层次的履 行规定职能与职责的基础管理要求 KPI为关键绩效指标 指影响公司战略发展 总体业绩的一些关键领域的指标 45简答题 积分法含义及使用 对象是什么 侧重于根据班组人员的工作数量 工作质量进行绩效评价 通过明确具体工作任 务的标准工时 定员标准 难度系数 工作质量等因素 计算出班组员工的 作 业分值 对多人参与的工作 要根据角色分配分值 积分制 一般适用于检 修人员等 46简答题 部门月度计划内容 有哪些组成 部门月度绩效管理内容一方面是对本部门年度目标的分解和具体落实 另一方面 来源于部门临时性或配合性的关键任务 组织月度绩效内容按照指标分类包括关 键业绩指标 KPI 和月度工作任务两大部分内容 47简答题 全员绩效管理的总 体目标是什么 答 以科学发展观为指导 紧紧围绕建设统一坚强智能电网和加快建设 一强三 优 现代公司的发展战略目标以及年度生产经营任务 按照总体设计 分步实施 稳步推进的原则 建立绩效目标明确 组织管理顺畅 评价体系科学 激励约 束有力的全员绩效管理制度体系 激发广大干部职工的工作潜能和积极性 形成 人人争优创先 个个争创一流的工作氛围 全面提升公司整体经营业绩和管理水 平 促进公司持续快速健康发展 48简答题 如何精心组织实施 全员绩效管理 答 1 制定工作方案 明确工作步骤和工作内容 提出切实可行的具体措施 和方法 是工作更具针对性和可操作行 2 完善全员绩效管理的各项配套办法 夯实人力资源基础管理 为推进全员 绩效管理制度奠定基础 3 建立绩效管理推进工作体系 明确工作机构 建立工作责任制 细化工作 职责 对基层单位绩效管理工作进行监督和指导 确保全员绩效管理工作按计划 有序推进 49简答题 制定企业绩效管理 制度应当体现哪些 基本原则 答 1 公开与开放的原则 2 反馈与修改的原则 3 定期化与制度化原则 4 可靠性与正确性原则 5 可行性与实用性的原则 50简答题 企业绩效奖励被否 决的原因有哪些 考核年度出现下列情况之一 不予奖励 1 本企业当年发生生产人身死亡 发生有管理责任的特大或重大安全事故 2 发生重大职务犯罪或单位犯罪造成社会影响较大的案件 发生重大负面社会影 响事件 3 考核期内被政府或公司审计 检查查出上年虚报 瞒报考核指标完成情况 不 实部分达到考核指标实际完成数量的5 及以上 4 考核期内发生因违规经营或因决策失误 失职 渎职给企业造成直接经济损失 的 经省公司年度业绩考核兑现审计 总经理办公会议研究 视情节轻重对领导 班子进行考核扣分 直至奖励否决 5 企业领导班子成员个人在考核年度内因各种原因受行政记过及以上处分的 对 个人实施否决奖励 6 省公司决定的其它不予奖励事项 51简答题 企业人力资源管理 部门在绩效管理方 面具有哪些重要的 责任 答 1 设计 试验 改进和完善绩效管理制度 并向有关部门建议推广 2 在本部门认真执行企业的绩效管理制度 以起到示范作用 3 宣传企业员工的绩效管理制度 说明贯彻该项制度的重要意义 目的 方 法与要求 4 监督 检查 帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度 培训实施绩效管 理的人员 5 收集反馈信息 包括存在的问题 难点 批评与建议 记录和积累有关资 料 提出改进的方案和措施 6 根据绩效管理的结果 制定相应的人力资源开发计划 并提出相应的人力 资源管理决策 52简答题 怎样加强绩效指标 体系的建设 答 绩效指标是开展绩效评价的基本依据 也是影响绩效管理成效的重要因素 建立科学合理的绩效指标体系是全员绩效管理制度的重要内容 1 要突出 目标导向性 原则 必须把握好员工工作目标与企业目标的一致 性 要以企业负责人业绩考核指标体系为基础 层层分解落实到每个单位 每个 部门 每位员工 确保完成公司整体发展目标 2 要以岗位职责要求为重点 全面分析不同岗位 不同人员的工作特点 建 立适应不同岗位特点和岗位职责要求的绩效指标库 要重点关注员工 能力 态度 业绩 三个方面的评价考核 3 绩效指标要尽可能量化 不能量化的要尽可能细化和行为化 要具有可比 性和可操作性 逐步形成目标明确 重点突出 体现过程管理和结果控制的指标 体系 53简答题 简述绩效反馈面谈 的五步法 答 第一步 收集面谈资料 面谈资料包括 关键绩效指标管理卡 职位说明书 业绩档案管理卡以及其他的相关资料 如工作计划 工作总结等 第二步 拟订面谈计划 在进行面谈之前 直线经理应制定面谈计划 对 面谈内容 地点 时间和人员都应做出相应的安排 以便于有效地控制面谈过程 使面谈取得成效 第三步 将面谈计划通知相关员工 在面谈计划拟订完毕之后 直线经理 应提前通知相关员工 以便于他们能提前做好准备 第四步 实施面谈 面谈采取一对一的方式 一次约见一个员工 进行面 对面沟通 双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通 表扬正面表现 以扩 大其影响 对负面的表现 本着只描述不判断的原则 提出建设性的改进意见 以帮助员工在未来的工作做的更好 第五步 形成面谈记录 在面谈结束时 应形成书面的面谈记录 双方签 字认可 54简答题 简述马斯洛需求层 次理论的基本内容 是什么 1 人的需要包括五种 即生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要和自我 实现的需要 2 几种需要是一种有关联的层次结构 一种需要得到满足 下 一级的需要变成为第一需要 3 生理需要是最基本的需要 和安全需要是属 于人类的低级需要 容易满足 自我实现的需要是最高层次的需要 4 已满 足的需要不会再起激励作用 55论述题 绩效考核中因客观 因素导致的问题主 要有哪些 1 考核缺乏标准 2 考核方式单一 3 考核缺乏高级管理层的支持 4 考核过程形式化 5 考核缺乏沟通 6 考核结果无反馈 7 考核与人力资源管理的其他环节脱钩 56论述题 绩效管理与绩效考 核的区别主要有哪 些 绩效管理与绩效考核的区别主要有六点 1 绩效管理是一个完整的系统 绩效考核只是这个系统中的一部分 2 绩效管理是一个过程 注重过程的管理 而绩效考核是一个阶段性的总结 3 绩效管理具有前瞻性 能帮助企业前瞻性的看待问题 有效规划企业和员 工的未来发展 而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果 不具备前瞻性 4 绩效管理有着完善的计划 监督和控制的手段和方法 而绩效考核只是提 取绩效信息的一个手段 5 绩效管理注重能力的培养 而绩效考核则只注重成绩的大小 6 绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系 而绩效考核则使经 理与员工站到了对立的两面 距离越来越远 甚至会制造紧张的气氛和关系 57论述题 绩效指标实操性检 查主要包括哪些方 面 1 该指标是否与整体战略目标一致 该指标是否与某特定战略目标相违背 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略 目标的实现 2 该指标是否可控制 对该指标的结果是否有直接责任归属 绩效考核结果是否能够被基本控制 3 该指标是否可信 是否有稳定数据来源支持指标数据 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好 或更糟 数据处理是否引起指标计算不准确 4 该指标是否可衡量 指标可以量化吗 指标是否有可信的衡量标准 5 该指标是否可低成本获取 有关指标数据是否可以从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 6 该指标是否可理解 是否用通用商业语言定义 能否以简单明了的语言说明 是否有可能被误解 58论述题 绩效沟通的内容是 什么 在绩效执行过程中 上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通 1 工作现状 a 工作进展情况怎么样 b 哪些方面的工作做得很好 c 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 2 工作纠偏 a 目前的困境 需要对工作目标或任务做哪些调整 b 员工与团队是否在正确达成目标的轨道上工作 c 如果有偏离目标的趋势 应采取什么纠正措施 3 工作支持 a 绩效经理可采取哪些行动支持员工 b 是否有外界发生的变化影响工作目标 在绩效管理过程中为什么要进行持续的沟通 1 通过双方沟通 确定双方一致认可的绩效计划和绩效目标 2 绩效实施过程中 通过持续的沟通对员工进行咨询浦导 对绩效计划进行动 态调整 并了解相关信息 3 绩效反馈过程中 通过面谈使员工了解绩效差距并协商制定绩效改进的办法 59论述题 KPI指标根据指标 来源可以细分为哪 几类 1 企业业绩指标 来源于上级下达的业绩目标 2 同业对标指标 来源于国网同业对标目标 3 部门管理指标 来源于部门内部职责要求 4 岗位管理指标 来源于岗位职责要求 60论述题 全员绩效管理中的 绩效经理人 的 含义是什么 绩效经理人是员工的直接管理人 主要负责与员工确定绩效目标 全程跟踪绩效 目标的执行情况 提出绩效评价意见 帮助员工研究制定业绩改进和能力提升措 施 一般情况下 公司领导是所分管部门负责人的绩效经理人 部门负责人是部 门处室负责人的绩效经理人 处长是处员的绩效经理人 班长是班员的绩效经理 人 61论述题 全员绩效管理中的 二级考核人 的 含义是什么 为加强员工绩效管理 确保绩效的有效执行和评价的公证 合理 员工绩效管理 与考核 实行二级考核人制度 即员工绩效经理人的主管领导为被考核人的二级 考核人 主要负责对员工绩效考评结果的审核和平衡 62论述题全员绩效管理的意义是什么 答 绩效管理是以企业发展目标为导向 通过对目标的分解 使管理者与员工在 工作目标 任务要求以及努力方向上达成共识 并根据一定的评价标准和方法进 行检查和评价 激励员工持续改进工作绩效 最终实现企业发展目标 绩效管理 实质上给管理者提供了一种有效的管理工具 通过实施全员绩效管理 可以有效 推动各项专业工作的开展 持续提高各专业 各工种员工的工作能力和绩效 提 升企业管理水平 实现企业和员工的共同发展 在公司系统推行绩效管理 是实现 一强三优 发展目标 推进 两个转 变 和建设统一坚强智能电网的必然要求 是实施人力资源集约化管理 建立以 能力和业绩为导向的现代人力资源管理制度的重要举措 也是坚持以人为本 调 动员工积极性和创造性的重要内容 63论述题 业绩指标的建立应 依据SMART原则 其具体内容是什么 1 具体的 Specific 编制的业绩管理指标要明确具体 即对工作数量和质 量的要求 责任的轻重 业绩的高低做出明确的界定和具体的要求 2 可衡量的 Measurable 对同一层次 同一工作性质岗位的绩效考核必须 在横向上寻求一致 3 可达到的 Attainable 标准不宜定得过高 应最大限度地符合实际要求 4 现实的 Relevant 编制业绩指标时要以组织 岗位职责为依据 5 有时限的 Time based 绩效管理标准制定后 要保持相对稳定 不可随 意更改 64论述题 如何确定关键业绩 指标 确定关键业绩指标的步骤如下 第一步 根据公司战略 开发业务 价值树 第二步 确定影响大的 关键业绩指标 第三步 根据部门职责 将 关键业绩指标 分配给有关部门 第四步 根据岗位说明书 确定基本作业单元 科室 车间和班组等 和个人 关 键业绩指标 65论述题 选择评估主体的原 则是什么 评估主体对于员工具有行为导向作用 包括上级 下级 同事 自己 客户等 评估主体的选择要遵循以下原则 1 绩效评估主体所评估的内容必须基于他可以掌握的情况 2 绩效评估主体必须对评估职位的工作内容有一定了解 3 有助于实现一定的管理目的 66论述题 常用的辅导类型有 哪些 1 具体指示 对于那些对完成工作所需的知识及技能较缺乏的员工 常常需要 给予较具体指示型的指导 将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情 况 2 方向指导 对于那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况 不知所措的员工 应给予适当的点播及大方向指引 3 鼓励 对于那些具有较完善的知识及专业化技能的员工 应给予一些鼓励和 建议 以促动更好的效果 67论述题 改善辅导效果的三 要素是什么 1 互信 信任来自于几个方面 对他人的幸福和成功表达关心 有专长 言行 一致 保守秘密 2 对结果负责 如果无需对结果负责 被辅导者就不会认真的对待辅导 3 有学习和提高的动力 激励员工学习和提高的因素 某种重要技能可能为升 职打开方便之门 员工看到 工作效率改进后 收入会相应增加 员工明白 只 有学会如何将某项工作做的更好 才不会面临被炒扰鱼的危险 同事间的竞争促 使每个人全力以赴 到某个阶段时 员工渴望学习新东西或承担更具挑战性的工 作 68论述题 不同岗位员工的工 作能力和工作态度 的考核内容有何不 同 对不同岗位的员工 工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重 1 对各级组织负责人 应侧重组织领导能力 计划能力 沟通协调能力 敬业 精神 品质和员工队伍稳定的考核 2 对一般管理人员 应侧重专业业务能力 执行能力 主动性 团队精神的考 核 3 对生产技能人员 应侧重技能水平 安全意识 责任感 服务意识 纪律性 的考核 因此 对员工绩效不仅要衡量其工作业绩 也要对其工作态度 工作能力进行衡 量 69论述题 考核结果如何与绩 效奖金挂钩 这里指的是固定的绩效奖金 有部分企业 对考核结果的应用 不是将原来的工 资拆分来计发绩效工资 而是专门设立固定的绩效奖金 并根据绩效考核的结果 来予以计发 基本做法是 按不同的职别设立不同的绩效奖金级别 每个级别又 设立不同的等级 根据考核结果对应的等级来计发奖金 70论述题 推进绩效管理如何 与企业文化相结合 企业文化有导向功能 凝聚功能 激励功能 规范功能 辐射功能五大功能 这 些功能能对员工的思想和行为产生无形的影响 将广大员工的行为和价值观潜移 默化地引导到符合企业要求方向和角度 当一个事物在企业以文化的形式扎根下 时 不愁不被人接受 因此 对于绩效管理人员 一定要有这种意识 即让绩效 文化在企业扎根的意识 在企业中大力倡导绩效文化 形成强势的绩效文化 让 企业员工都接受绩效文化 拥护绩效文化 绩效管理就必将获得推行的惯性 就 不愁推行不下去 71论述题 对考绩中出现的误 差有哪些相应的克 服措施 影响考绩的因素有主 客观两个方面 因而减少考绩误差的措施相应从主 客观 两方面入手 可采取的措施有 1 对被考评者工作的每一方面进行评价 而不是只作片面的 笼统的评价 2 考评观察重点应放在被评估者的工作上 而不要太过注重于其他方面 3 考评表上不要使用概念界定不清的措词 以防不同的考评者对这些措词有 不同的理解 4 一个考评者一次不要考评太多员工 以免考评前松后紧或前紧后松 有失 公正 5 从组织的角度 领导者一定要对考绩工作予以重视和实质性的支持 如不 断完善考绩制度 经常监督检查考绩实施过程的公正性 客观性 准确性和系统 性 6 对考评者进行必要的考评技术方面的培训 如如何正确选择考评方法 如 何正确选择考绩维度 如何适时调整考评标准 如何正确科学地设定关键绩效指 标等等 72论述题 简述绩效管理 除 了量化还应关心什 么 答 在绩效管理工作中 很多人有一种观念 就是把工作完全量化 用数字化的 标准去衡量每个人的工作 他们认为只有被量化的工作才是可以考核的 也只有 做到了量化 他们才愿意去做绩效管理工作 因为这样操作起来会简单一些 不 会耽误他们太多的时间 其实 量化只是绩效考核的一个关注点 虽然重要 但 并非全部 毕竟 有很多工作是无法量化的 不能量化的可以做到细化 更重要 的是 绩效管理的最终目的不是考核员工 而是提高员工的绩效 从这一点来看 就不能仅仅抱着量化不放 而要用更多的时间和精力去关注绩效沟通 绩效辅 导 绩效改善等更加重要的工作 也就是 除了量化 我们还应该从以下几个着 眼点出发 1 绩效管理应着眼于传达一种观念 绩效管理的意义除了对员工的表现作出 科学的评价之外 更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧 养成科学的管理习 惯 帮助员工提高工作效率 最大限度地开发潜能 从而促成企业的战略规划得 到有效的落实 企业有义务向员工传达绩效管理的观念 让员工的心中都持有一 个绩效的概念 以便能更加科学地规划工作 更加高效地为完成绩效目标而努力 与企业的要求同步 与企业共进退 同发展 2 绩效管理应着眼于前瞻性 过度追求量化 容易陷入为考核而考核的陷阱 使绩效考核成为追究员工过失的工具 所以 在操作绩效管理的时候应着眼于 前瞻性 前瞻性地规划员工的工作 对可能出现的问题和障碍进行有效的预期 帮助员工主动积极地完成工作 获取更加优秀的业绩 3 绩效管理应着眼于提高经理科学管理的水平 绩效管理要求经理把下属的 绩效发展当作自己的一项职责 要考虑如何管理好员工 如何发挥员工的潜能 经理要清楚地知道 为提高管理水平 自己还应在以下方面对自己的工作加以强 化 强化员工的职位管理 强化员工的目标管理 强化与员工的沟通 加强对员 工的辅导力度 4 绩效管理应着眼于建立经理和员工之间的合作伙伴关系 经理必须放下架 子 与员工成为工作和事业上的伙伴 与员工建立建设性的合作伙伴关系 凭借 自己的智慧和员工的努力 带领员工共同获取更加卓越的绩效 5 绩效管理应着眼于树立随时为员工建立绩效档案的意识 将员工的绩效表 现记录在案 不但要记录 还要反馈 要将员工的绩效表现及时地反馈给他们 使员工不断地作出调整 更好地完成绩效目标 73论述题 为了检查和评估绩 效管理系统的有效 性 应当采取哪些 具体的措施 答 为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性 通常可以采用以下几种方法 1 座谈法 通过召开不同人员参加的专题座谈会 可以广泛地征询各级主 管 考评者与被考评者对绩效管理制度 工作程序 操作步骤 考评指标和标准 考评表格形式 信息反馈 绩效面谈 绩效改进等各个方面的意见 并根据会 议记录写出分析报告书 针对目前绩效管理系统存在的主要问题 提出具体的调 整和改进的建议 2 问卷调查法 通常采取预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查 问卷 然后发给相关人员填写的方式 这一方法可以节约时间 减少员工之间的 干扰 充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见 有利于掌握更详 细 更真实的信息 能对特定的内容进行更深入全面的剖析 3 查看工作记录法 为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性 可 以采用查看各种绩效管理原始记录的方法 对其作出具体的评价 4 总体评价法 为了提高绩效管理的水平 可以聘请企业内外的专家 组 成评价小组 运用多种检测手段 对企业绩效管理系统进行总体的评价 在评价 中 应从总体的功能 总体的结构 总体的方法 总体的信息和总体的结果五方 面内容进行调查研究与分析 74论述题 简述改进员工绩效 的具体程序和方法 答 绩效改进就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制定并实施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业员工竞争优势的过程 1 改进员工绩效的具体程序 分析工作绩效的差距 在对员工绩效进行考评时 不但要对员工绩效计 划的实施情况进行评价 分析其工作行为 工作结果 以及计划目标实现的程度 还要找出其工作绩效的差距和不足 具体方法有 a 目标比较法 它是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进 行对比 寻找工作绩效的差距和不足的方法 b 水平比较法 它是将考评期内员工的实际业绩与上一期 或去年同期 的 工作业绩进行比较的方法 c 横向比较法 在各个部门或单位之间 各个下属成员之间进行横向的对 比 可以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足 查明产生差距的原因 影响和制约工作绩效的因素是多方面的 既有员 工主观的因素也有企业客观的因素 既有物质的影响因素也有精神的影响因素 各级主管可借用因果分析图 简称鱼刺图 的方式进行分析 2 改进工作绩效的方法 预防性策略与制止性策略 预防性策略在员工进行作业之前采用 制止 性策略在员工的工作劳动过程中采用 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是通过制定一系列行为标 准 以及与之配套的人事激励政策如奖励 晋级 升职 提拔等 鼓励员工更加 积极主动工作的策略 负激励策略 也可以称为反向激励策略 它对待下属员工 与