论提高国控公司竞争力.docx

论提高江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司下属全资及控股企业的竞争力作者：刘细菊（中国职业经理人资格认证江西2010年下半年班）指导老师：李松内容提要企业竞争力的研究，从来没有像今天这样显得如此重要。新的世纪，中国要发展，要强大，首先企业要发展，要强大，换言之，企业要有竞争力。江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司（以下简称“省属国资公司”）作为我省的新型企业，能够在市场上生存和成长必须具备应有的竞争力。回顾省属国资公司五年来的发展，特别是伴随着国民经济持续、稳定、协调、健康的发展和市场经济的逐步完善，省属国资公司的家底也逐步厚实。尤其是2009年，在省委、省政府及国资委的大力支持下，成功转型为江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司，成为以推动省属国有企业改制重组和全省产业结构调整为主要任务的平台公司，公司的实力已日渐增强。然而，尽管如此，省属国资公司下属全资及控股企业面临资产规模小、股权结构较为单一、资产收益率低、无核心竞争力、人力资源结构不合理、企业主体意识、责任意识弱化等众多不利因素。为此，本人在做好低质劣势资产的有序退出、构建适度分散的股权结构、建立高效的治理组织架构、委派财务总监、树立以人为本的企业经营理念、完善公司的内部控制六个方面论述了提高省属国资公司下属全资及控股企业竞争力的途径，具有重要的现实意义。关键词：提高，竞争力，途经，全资控股企业一、 企业竞争力理论（一）国外竞争力研究在国外，对企业竞争力作出最为系统的研究的是美国哈佛经济学院教授迈克尔波特（MichaelEPoter），经典之作是他的竞争战略、竞争优势和国家竞争优势“竞争三部曲”。前两部发表于80年代初，重点研究企业竞争优势；最后一部发表于1990年，虽然讨论的是国家竞争优势的问题，但波特仍是以产业和企业竞争优势作为核心。竞争战略一书确定了分析产业和竞争对手的理论框架，并阐述了获取竞争优势的三个基本战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。竞争优势一书以价值链为工具作为一种新的观察视角，阐述企业在实践中将上述三种竞争战略付诸实施的问题，核心内容是企业如何保持持久的竞争优势。（二）国内竞争力研究在国内，对企业竞争力作出最为系统的研究的是李显君，他的代表作是国富之源，他以较为深厚的经济学和管理为基础，结合西方跨国公司的经营实践和中国企业的实际，系统地分析了企业竞争力的来源及其形成机理和培育企业竞争力优势的途径。李显君认为：企业竞争力是指厂商在竞争的市场环境中，通过配置或创造企业资源，在占有市场、创造价值、维持发展等方面与同业其他厂商在市场竞争中的比较能力。二、省属国资公司提高全资及控股企业自身竞争力的必要性（一）省属国资公司及其下属全资及控股企业的基本情况江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司为省政府授权省国有资产监督管理委员会履行出资人职责的国有独资有限责任公司。公司前身为江西省外贸资产经营有限公司，组建于2005年初。2009年2月，经省政府批准，江西省外贸资产经营有限公司转型为江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司，成为以推动省属国有企业改制重组和全省产业结构调整为主要任务的平台公司。公司经营范围为资本运营、资产收购处置、产业投资、投资咨询、财务顾问、企业重组兼并顾问及代理、资产托管等。公司现有全资及控股企业7家，省属国资公司与全资及控股单位主要经营范围及股权比例见表一省属国资公司与全资及控股单位主要经营范围及股权比例。省属国资公司与全资及控股单位主要经营范围及股权比例序号单位名称关联关系注册资本（万元）股权控制比例实际主营业务1江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司实际控制人17595国有资产及国有股权的管理和运营2江西集成置业有限公司子公司3633.399.72%房地产业的投资及租赁；物业管理；房地产开发经营3深圳市春江宏丰经贸发展有限公司子公司151059.34%租赁、物业管理4江西省春江房地产开发有限责任公司子公司200060%房地产开发经营5江西省长青国贸实业有限公司子公司2500100%生猪养殖6深圳市春江庐山大酒店有限公司子公司682.699.90%酒店管理、酒店经营7江西省畜产进出口有限公司子公司1587.666.60%进出口及代理进出口业务8江西大成国有资产经营管理有限公司子公司29057100%资产收购、资产处置、投资咨询、财务顾问、资产托管（二） 省属国资公司下属全资及控股企业面临的内、外部市场环境 现阶段全球经济面临较大不确定性，美国次贷危机引发金融市场动荡，世界经济放缓，新兴市场国家金融风险加大等诸多不利因素；同时，国内经济内外部环境不利因素集中释放、相互叠加，经济周期出现回调，消费不振、出口萎缩等，整体宏观经济环境严峻，不少企业特别是外贸进出口类企业和酒店服务类在经营中都存在诸多的不利因素，对企业经营效益带来较大压力。严峻的国内外客观经济环境对处于完全竞争领域的省属国资公司下属全资及控股企业产生重大不利影响。（三） 省属国资公司下属全资及控股企业竞争力现状1、公司资产规模偏小，资产收益率偏低。与其他省属国有企业相比，省属国资公司下属全资及控股企业属非资源性和非垄断性企业，资产规模存在先天不足。经会计师事务所审计确认，2009公司合并报表帐面资产为6.75亿元。部分物业类资产回报低，属性差，处置难度很大，加上处置程序复杂，短期内难以变现，对公司增加现金流的力度有限，大部分企业都出现了亏损，资产收益很低。截止2009年12月31日，省属国资公司全年实现营业收入3.24亿元，利润总额1368万元，其中，母公司实现利润4507万元，各全资及控股企业实现利润总额为亏损1417万元。全资及控股企业的净资产收益率分别为畜产1.28%，长青国贸-40.33%，深圳春江-7.93%，深圳宏丰8.7%，集成置业1.28%，春江房地产为6.83%。母公司已经成为利润中心，资本运作和资产处置收益为利润的主要来源。主要财务数所见表二省属国资公司与全资及控股单位2009年主要经营情况明细。省属国资公司与全资及控股单位2009年主要经营情况明细 单位：万元序号单位名称2009123120091231最新注册资本2009年度2009年度总资产净资产（股本）主营收入净利润1江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司10667410667417594.6329559762江西集成置业有限公司454042113633.3486603深圳市春江宏丰经贸发展有限公司1747160915103891504江西省春江房地产开发有限责任公司2695176820000-1255江西省长青国贸实业有限公司7813166525004686-9456深圳市春江庐山大酒店有限公司138488904682.62507-7347江西省畜产进出口有限公司1910020001587.624153328江西大成国有资产经营管理有限公司255912071929056.72872-3210注：由于江西大成国有资产经营管理有限公司于2009年底整体划入省属国资公司，未纳入合并报表2、企业核心竞争力较弱，难以形成集群优势。从表一省属资产公司与全资及控股单位主要经营范围及股权比例来看，省属国资公司下属全资及控股企业涉及房地产、养殖业、酒店、资产管理等行业，这些行业大多属于竞争性行业，不具备技术优势、管理优势和市场优势，核心竞争力缺乏，难以给公司创造稳定的现金流。企业品牌效益尚未完全体现出来，企业自主创新能力不足，企业所属行业之间的关联度不够，短期内难以形成集群优势。3、股权结构较为单一。2009年，根据国家和省国资委国有企业改制和资产管理的有关规定，省属国资公司组织了对深圳市宏丰经贸发展有限公司的资产评估工作,通过省国资委备案，完成股权转让1660万元，成功实现了深圳宏丰的股权多元化；通过组织对国贸旅行社的清算审计，完成了国贸旅行社的清算注销，实现了国有股权的顺利退出。目前除深圳市宏丰经贸发展有限公司和江西省畜产进出口公司外，其余全资、控股企业均为国有一股独大，多元化程度和国有资本控制社会资源的能力不强。这种股权结构一方面使省属国资公司享有绝对控制权，有利于提高企业的决策效率，有利于对经营层的监督和促进企业稳定；但同时也可能使公司法人治理流于形式，导致决策机制缺乏其他股东监督制约，不利于通过吸引战略投资者筹集资金。4、人力资源结构暂时失衡，员工专业素质欠缺。大多数省属国资公司下属全资及控股企业脱胎于原国有外贸企业，市场化用工程度不高。受改制因素和传统业务的影响，公司内部熟悉外贸业务运作的人才相对充裕，而精通资本运作、投融资管理和现代企业经营管理人才则相对短缺。5、公司当前的管理水平与现代企业管理存在差距。目前省属国资公司及下属全资及控股公司正处在从经验管理向科学管理过渡的阶段，与建立现代管理体制和企业发展需要相比，与行业先进企业管理水平相比，还存在许多差距。省属国资公司下属全资及控股企业仍沿袭传统管理方式，财务基础管理不够规范，省属国资公司与下属全资及控股公司的内部沟通还不畅通，激励与监控机制有待进一步健全，需要从管理理念、管理方式、管理工具等方面全方面提升整体管理水平。6、国企旧体制的传统观念回归压力增大，省属国资公司下属全资及控股企业主体意识、责任意识弱化。经历了省属国有企业改革到今天，省属国资公司下属全资及控股企业员工普遍有懈怠现象，在经营管理理念上和工作态度方面或多或少存在传统意识的回归、市场意识的抵触和责任意识的淡化。从经理层来说，缺乏带头责任意识和主体意识，所谓责任意识就是出资人信任、聘用了我，给了我这个岗位，我该如何履职？公司给我提供了平台，我为公司做了些什么贡献？所谓主体意识就是要在自身岗位职责范围和履职权限内，充分发挥主观能动性，在自己分管的领域要主动带领一班人出思路、想办法、提措施、抓落实，要主动性创造性地开展工作，将董事会的决策和公司的战略意图落到实处，执行到位，而不能仅仅满足于安排我做什么就做什么，有了问题你说怎么办就怎么办。三 提高省属国资公司下属全资及控股企业竞争力的途径在新形势下, 省属国资公司要根据自己的投入能力、经营环境、现有资源能力,依据公司制定的战略目标和策略,在以下方面来提高全资及控股企业竞争力。（一）做好低质劣势资产的有序退出为提高全资及控股企业的盈利水平，省属国资公司将逐步从低收益、高成本、亏损严重的资产退出；从技术水平低的传统行业和高度市场竞争性领域退出；从资产质量一般且不具有资本运作条件、无法实现资本增值的企业退出。同时，根据拟退出企业的实际情况，选择适当的退出方式：一是对不符合公司产业发展方向或不利于公司实施资本运作的企业，予以转让或改制为国有参股的公司制企业。二是对在完全竞争性领域、经济效益不理想的企业，如无法实现股权转让，则应在资产层面进行出让，最大程度实现资产处置收益。三是对扭亏无望、资不抵债或名存实亡的企业，依法破产或注销关闭。（二）构建适度分散的股权结构促进股权主体多元化，从而有利于分散股权，优化股本结构，完善公司治理结构。基于省属国资公司下属全资及控股企业国有股权“一家独资、一股独大”，造成的营运效率和市场开拓能力与同行业优秀企业差距较大的现实，为提高经营活力和市场竞争力，形成“利益共享、风险共担”的经营格局，省属国资公司必须按照国资委要求公司推动产权多元化实施方案的总体要求，进一步对所属全资及控股企业推行股权多元化，对严重亏损，处于完全竞争性行业的企业逐步转让股权，直至完全退出。（三）建立高效的治理组织架构为了进一步完善省属国资公司下属全资及控股企业的治理结构，针对目前存在的问题，应该采取如下措施：、清理股东大会、监事会、董事会之间的关系，各自依法行使其职。股东大会、监事会与董事会应严格依照公司法和国家颁布的一系列法规，各自履行自身的职责，减少直至消除越权或失权事件的发生；同时，还应完善法人治理结构的工作程序，建立起行之有效的决策监控机制，“三会”的三种权力应相互监督、相互制约。2、加强对内部人控制的反控制。解决内部人控制问题，需要进行综合治理，因为形成内部人控制的原因，既有制度上的缺陷，也有个人方面的不足。因此，要根本解决内部人控制这一难点问题，需要多管齐下，具体措施有：建立一套有效的管理层激励机制。在缺乏有效的管理层激励机制的情况下，管理人员的经营能力和付出劳动得不到合理的补偿，或者经理人员与股东的利益没有得到妥善的协调，这样反过来会加剧经理人员与股东间利益冲突和对抗，促成内部对所有人利益的侵害。增加公司运作的透明度。如果公司的运营状况和经营业绩透明度都很差，只有少数高层管理者了解公司的运行结果，就无法形成有效的外部监督，最终只能是内部管理人员“说了算”。正确处理管理人员个人权威与公司整体利益的关系。公司领导人的个人素质对公司的发展起着关键性的作用，而经营业绩的领先，也能使高级管理人员更有成就感和价值实现感，主客观因素促使公司很容易树立起个人权威，当个人权威超过合理的限度之后，便演变成专政，使得各种监督机制失效。3、重视董事会秘书的作用。董事会秘书的主要职责包括：组织董事会会议和股东大会，并负责会议的记录和会议文件、记录的保管；负责公司与董事会之间的经常性的信息交流和沟通；负责公司重要事项，信息的披露事务，保证信息披露的真实性和完整性；准备和递交国家有关部门要求的董事会和股东大会出具的报告和文件等等。可见，董事会秘书是董事会各成员之间，以及董事会与公司之间信息交流的纽带，具有重要地位，应充分发挥其作用。4、 向全资及控股企业派出独立董事。为了保证公司治理结构的有效性，西方国家发展了比较重要的一项，就是从20世纪70、80年代开始发起的关于董事会独立性的安排，即公司章程中明确规定公司董事会必须有一定数量的独立董事。如：在美国标准普尔1500家大公司中，独立董事的比例为全部董事的62%，作董事几乎已成了一种职业。因为独立董事不易受大股东的干预，容易作出独立的、客观的职业判断，有利于提高公司治理结构的效率。总体看来，设立独立董事对公司的发展至少有三方面好处：独立董事不拥有企业股份，不代表特定群体的利益，较少受内部董事的影响，公正性强，可以确保董事会公正决策，防止合谋行为，保护中小股东的利益。独立董事不在企业任职，能够对经理层进行更有效的制衡并客观评价经理层的业绩。独立董事大多为财务、市场方面的专家，具备决策所需要的专业知识，有利于提高董事及决策的合理性。因此，省属国资公司应向全资及控股企业派出独立董事，不在企业领取报酬，从而提高公司治理的效率。（四）委派财务总监, 制定并完善财务总监委派管理办法，加强下属全资及控股企业的过程监督。为加强对省属国资公司下属全资及控股企业管理，必须向其委派财务总监。委派财务总监是强化企业监督的重要举措，也是全面实施精细管理的内在要求和必然选择。委派的财务总监既承担着对委派企业的经济运行情况进行日常监督的职责，也承担着省属国资公司内部审计工作的职责。省属国资公司要制定并完善财务总监委派管理办法，委派的财务总监要严格按照财务总监委派管理办法的具体要求，开展各项工作，由原来的以事后审计为主转变为以事前、事中审计为主，全面掌握和随时了解经济活动情况，保证决策科学合理和有效实施。财务总监的主要职责如下：1、将监督寓于服务中，夯实核算基础。委派的财务总监要求做到实时了解派驻企业财务数据，进行检查指导，帮助企业做好会计核算和财务管理的基础性工作，指导派驻企业进一步完善各项内部管理制度，同时也要求派驻企业严格按照国家有关成本费用开支范围和标准，合理确认和计量当期成本、费用，防止多列、虚列、不列或者少列现象的发生，从而，确保了财务信息的真实、准确和完整。2、注重考核分析，确保信息对称。根据派驻企业经营业绩考核要素，委派的财务总监每月对企业的经营情况、资金情况，考核指标完成情况，以及经济运行中发生的重大财务事项，进行专业分析，及时提醒各企业经营管理层，同时将上述情况向省属国资公司汇报，此举基本达到了所属全资及控股企业当期的财务状况，经营成果和资金变动情况置于资产公司实时监控的目的。3、强化风险预警，防范经营风险。按照财务总监委派管理办法的具体要求，委派的财务总监对派驻企业的大额资金、费用支付等重大财务事项，与派驻企业董事长、总经理实行了联签，这可增强省属国资公司对全资及控股企业的影响力和控制力，特别是为企业从根本上降低财务经营风险起到了监督保障作用。4、加强过程监督，杜绝违法违规。省属国资公司向全资及控股企业委派财务总监后，要求委派的财务总监在日常工作中严格遵循常去不常驻，参与不干预，到位不缺位，督导不误导的原则，同时，赋予了委派的财务总监有广泛参与经营决策过程的知情权。委派的财务总监要动态了解、掌握企业日常的财务会计活动，指导、帮助企业完善各项财务管理制度，对企业财务经营活动进行及时跟踪和反馈，通过定期、不定期出席或列席相关会议，清晰准确了解企业重大经营决策过程和与之相关的经营行为。从而使省属国资公司系统杜绝了违法违纪及重大财务经营风险。（五）重视人力资源管理，树立以人为本的企业经营理念人才是无形资产和宝贵财富，是形成和保持核心竞争力的关键。公司之间的竞争归根结底是人才的竞争，谁掌握了优秀人才，谁就赢得了竞争的主动权。因此召纳人才、培养人才和充分发挥人才的作用对公司具有相当重要的意义。为了在竞争中取得优势，省属国资公司下属全资及控股企业必须建立健全人才引进和激励机制、建立起一支能适应国际竞争的高素质的人才队伍。首先，要树立“以人为本的经营理念，把人力资源作为公司最宝贵的财富，用优厚的待遇吸引国内外优秀人才加盟，通过人才引进不断优化人才结构，同时要用感情和事业留住人，不断增强员工的凝聚力和向心力。其次，要为员工提供充分展示其才能的舞台和良好的工作环境，在人才使用上，要不拘一格，大胆使用，形成人才能够脱颖而出的机制。第三，要建立经常性的职工培训制度，更新员工的知识结构，强化员工的专业知识和业务技能，提高员工的综合素质。 1、建立聘用高素质人才的用人机制。高素质人才是企业生命力与发展动力所在。首先，企业要具备吸引和留住高素质人才的环境和条件。要在工薪待遇、工作环境方面为高素质人才提供较好的条件；其次，要在工作任务安排上，知人善任，充分发挥高素质人才的专业优势和潜能，为他们提供创新和发挥聪明才智的机会，变人才的智力优势为公司的效益优势。再次，要形成人才能够脱颖而出的机制，为员工提供参与决策管理的机会和向企业提出建议意见的渠道。在人才使用上，不拘一格，大胆使用。2、 建立人才结构合理的员工队伍。为提高企业综合竞争力、实现长远发展就必须建立一支高素质的员工队伍。首先，要应建立呈橄榄型的人才层次结构，即高级尖端人才少、中级专业人才最多，初级业务人员少的人才分布格局。在队伍建设中防止单独追求高学历、高职称的倾向，重学历更要重工作能力。其实，要对各门各类专业人才实现合理配备，专业互补。要因岗选才，因材施用，发挥人才专业特长，避免人才浪费。再次，要注视现有员工的素质培养提高。要通过在职培训等多种方式，不断提高员工的专业素质和业务水平。 3、 建立健全人才引进和激励机制。首先，要建立科学的目标任务考核制度。运用科学评价方法对员工业绩进行科学的考核评价是形成有效激励机制的前提。其次，要实现员工的贡献与其获得的奖励挂钩，员工的收入与公司效益挂钩。使员工责权利相统一，激发员工的工作积极性和创造性。再次，要健全员工社会养老保险制度和医疗保障制度，使员工免除后顾之忧。总之，只有科学地培养和运用高素质的人力资源，企业才有希望在未来的市场竞争中取得优势。（六）完善公司的内部控制，提高公司的抗风险能力健全内部控制机制和完善内部控制制度是规范公司经营行为、有效防范风险的主要措施，也是衡量公司经