个人述职报告 运营工作.docVIP

个人述职报告一、 耳熟能详二、 一人百步不如百人一步三、 营运工作的理解四、 2009-12-12 19:53:57|分类：百货商场营运管理|举报|字号订阅五、 营运工作的理解六、 在营运管理的生涯中：每个人对营运动作的理解千姿百态，其结果往往是为一的：百花争鸣。下面结合自身的经验与观点阐述如下：如有不妥之处，希望同行业批评指出。七、 1）价值的协调与统一：分为两个层次：统一协调公司与供应商、公司与员工、员工与供应商三者之间利益。统一协 调：公司与供应商、公司与顾客、顾客与供应商之间三者的利益。八、 2）营运哲学思维：在营运的工作中一定有哲学思维，他就像在黑夜的天空闪烁的星星，指明方向。精华部分：提出运动的观念：运动贯穿主体、运动创造价值、运动带来发展。九、 3）三心主义：恒心、爱心、用心。两意：做好人、作好事。三心贯穿两意。十、 4）营运工作的大观：经营+运作十一、 （1）经营：客观的提高商业的价值所进行的一切直接手段与方法的总和，以便获得持续的稳定的上升利润和商业的增值。包括：招商与行业的推广、业态的品牌的组合与调整、客服几类。十二、 （2）运作：客观实现商业价值所提供的一切手段与保障的总和，是常态、标准、规范、有序、和谐、变量的体系的管理行为。包括：现场的管理与服务、员工、安全、防损、人力、行政、财务、促销等。十三、 5）小观：关注任务、日常工作。十四、 围绕商业价值实现的最终目的一 经营工作为重点，以日常营运为基础：注重服务工作、关注财务资料、重视人才的开发与培养，有序的开展营运工作。引入到具体：以单位区域内：销售的计划、商品的管理、促销的管理、楼层的调整、成本的控制、人才的培养、员工的管理、环境的维护、消防的安全、与供应商的沟通以及与相关部门的沟通。十五、 6）短期销售涉及的因数：1：员工（心态、热情、服务的礼仪等） 2：人流：（消费的群体等）3：促销：（商场促销的力度或专柜促销力度)十六、 ）短期销售分析：按此方法可以算出当天的销售额。十七、 1：员工（热情、心态、服务礼仪等）x 十八、 2：人流（顾客群体）y十九、 3：促销（商场、专柜的 促销力度等）x1二十、 4：商品（款式、数量）y1二十一、 5： 卖场的环境（硬件设施等）x2二十二、 6：专柜的陈列与卫生y2二十三、 可以用下列公式表示：细节管理巡视检查卖场查要点2009-11-30 21:42:22|分类：百货商场营运管理|举报|字号订阅 细节管理巡视检查卖场查要点做为卖场的负责人应该在明确了想销售什么商品、如何销售的基础上，将该种商品陈列在醒目的位置上。也不仅仅是将商品陈列出来就可以了，还需要不断不断的检查与修正。1. 卖场是否清扫得很干净，并一直保持？2. 是否活用平台摆放商品，给顾客一种数量多、价格便宜的感觉？3. 货架上与视线平行的位置摆放的是否是主要推销商品？4. 货架上不应该有明显的空位，检查是否有空位？5. 商品的正面是否朝向顾客？6. 最前面不应该有空位，看后面的商品是否补充了前面的空位？7. 重点推销商品的FACE面是否比普通商品多？8. 是否能够保持始终按单品摆放？9. 是否按单品种类、预算带摆放商品？10.按照等级摆放的商品，是否能够向顾客传达商品的价值？11.特价商品是否通过摆放位置、方法传达给给顾客一种量大、便宜的感觉？12. 推荐商品在卖场中是否醒目？13. 推荐商品的价值是否充分地传达给顾客？14. 畅销商品的卖点是否通过卖场传达给顾客？15. 是否经常检查确认滞销商品，并将其摆放在卖场中？16. 新商品在卖场中是否醒目？17. 季节性商品是否根据季节的变化改变摆放位置？18. 宣传单中宣传的商品是否在卖场中容易找到？19. 是否充分利用了立柱的高度陈列商品？20. 收银台周围是否陈列了想推销的商品？21.是否通过多段陈列等方法，最大限度地发挥了卖场的作用？22.是否在方便顾客购买上对商品陈列下了功夫？23. 应该经常对卖场的商品进行补充，看是否没有空位？二十四、商场管理管什么？2009-10-08 23:40:58|分类：百货商场营运管理|举报|字号订阅 商场管理管什么？ 以往商场管理就是管理供应商、管好商场内的相关事务。商场的管理人员是管理制度的执行者，是管理权力的象征。但随着经济的发展、人们消费需求的改变对商场管理也提出了新的要求，那么现在的商场管理应该管什么呢？商场管理首先要管好服务。服务行业的社会职能就是服务，服务是对商业工作者的天职要求，商场管理则首先要从服务入手要改变以往的管理理念和管理模式，把消费者、供应商、员工都作为顾客。树立顾客就是除我以外的所有人的理念，忠诚的为他们服务：切实解决顾客的所需、所求；解决供应商在经营、服务、管理中所遇到的问题及困难；解决员工在工作、学习中需要帮助的方面并给予适时适当的指导。商场管理的另一项职能就是当好参谋、做好指导。商场是商品的销售终端，是消费信息的集散地和消费市场的晴雨表。灵通的市场消费信息可以为供应商的生产、经营提供决策性参考。商场管理人员则要利用好商场这一零售终端和信息平台，对销售数据及市场需求进行分析，努力为供应商做好参谋、提供参考。商场管理人员还要凭借相关的商品和服务等方面的专业知识，为顾客或指导一线服务人员为顾客做好选择商品和服务的参谋；商场管理人员同时还要做好一线销售服务人员的参谋和教练，指导他们做好销售服务工作。商场管理要从传统的生硬管理中走出来，改变以往的为管理而管理的单纯的思想与模式。商场管理人员要以新的思维和管理方法来适应不断变化发展的现代商业，不光为顾客提供优质的商品更要为顾客提供优质的服务。商场主管如何让下属化压力为动力2009-09-28 19:35:32|分类：百货商场营运管理|举报|字号订阅 商场主管如何让下属化压力为动力 我们都知道企业的生存与壮大是建立一个一个“结果”的基础之上，所以我们在日常经营管理过程中通常采用以结果导向的管理方式，这本没有错，本人也绝对支持这么做，而且也应该这么做。问题的关键是当你告知下属想要的结果同时，你采取了那些行动协助他达成这个结果。很多时候，我们信奉压力产生动力的管理理念，认为下属达不到自己的要求是因为给的压力不够大，只要压力足够大时他的动力就会产生，结果如何呢？无数的事实证明那只是主管的一厢情愿。下属的动力的确与压力有很大关系，从管理角度毫不夸张的说，下属没有压力是不可能产生动力的，那又为什么会出现那么多压力没有产生动力的失败案例呢？要找到问题的原因所在，首先得弄清楚二者之间的关系。那么压力与动力是什么样的一个关系呢？压力与动力是一个动态的关系，主要表现为三种：在下属可承受范围内，压力与动力之间成正比关系即压力越大动力越大；大大超出下属承受范围时，压力与动力之间开始呈现反比关系即压力越大反弹越大。超出下属一定承受范围时，压力与动力之间呈现出无规律的特点。超出下属一定承受范围时，下属开始表现出信心不足、焦躁、情绪低落、工作无头绪；大大超出下属承受范围时，开始变得无精打采、情绪反常，要么对你的质问极力争辩，要么什也不说；有的还会出现“你找别人做吧，我辞职不干了”（把你气得半死）情况。如何让下属接受他看似不能完成的任务并交出我们想要的结果呢？其实也不是太难实现，在我们给他压力（任务）的同时给他化解压力的方法（工作指导）。通过调查发现，其实大部分下属还是希望通过完成一些“任务”来证明自己的价值，只不过是缺少方法而已（经验不足）心有余而力不足。此时，作为主管对下属不仅仅只是结果考核，还要进行过程监督与方法指导，通过我们的协助增强他的信心、找到达成目标的方法，将压力转化为动力，开心的接受任务并全力以赴的朝着目标迈进。很多主管其实都做到这一点，但是最终下属呈现的结果还是差强人意与之相差甚远。通过对仔细观察发现通常表现为二种类型，一种是忽悠型：如我相信你一定能做到，相信自己一定行，好好努力（也有的拍着下属的肩膀）！一种是保姆型：通常是直接告知下属该如何、如何做。仔细分析发现，这两种做法各有各的优点，但又都有其局限性。商场制度为什么执行不力？2009-09-28 19:22:26|分类：百货商场营运管理|举报|字号订阅 商场制度为什么执行不力？ 作为商场团队建设项目组成员，制度、人、流程是我们重点关注的三个方面，在走访过程中，发现很多商场的不是没有制度（有的很齐全），而是执行不力，制度形同虚设没能发挥他应有的作用，大部分都停留在纸上或电脑上。为了弄清制度执行不力的原因，我们开始针对制度制订程序、制度内容、制度宣贯、制度执行监督等多个环节进行深入调研分析后发现以上各环节都存在这样或那样的问题。 制订基础不平等仔细研读有些商场的制度并同高管沟通后，明显感觉一些管理制度就是“霸王制度”，根本体现不出平等、公平，一边倒的现象十分严重。例如：有一个商场的考勤制度是这么规定的：一个月休息一天，请假一天扣2倍工资，病假没有工资。比如说激励制度奖少罚多，罚金进入公司“其他收入”项目，而不是通过设立商场基金取之于员工用之于员工，让员工感觉公司有开设创收渠道的嫌疑。可想而知这样的制度怎么可能得到大家的认同，有抵触或抱怨也实属正常。 制订程序不规范大部分商场制度的出台程序是部门主管或是人力资源部门起草，提交总经理审阅，总经理与主管商讨修订，最后就是总经理签发、制度公布执行。整个过程没有员工代表的参与，倾听他们的心声，没有征询他们的意见，了解他们对制度的看法，基本上是商场中高层起草制订，讨论后就开始执行，缺乏群众基础，为制度执行埋下隐患。还有就是没有试行阶段一步到位现象十分普遍。 制度内容针对性不强看了有些商场的制度发现COPY现象很严重，制度内容的确具体详细，堪称完美无缺，可是一看他们员工的素质与对制度认知就知道不符合商场的实际情况。它山之石可以攻玉，借鉴其他公司的管理制度避免走弯路是提高效率的常用做法，本是值得肯定与提倡，但是不能有效做到结合自身商场的人员素质、商场规模等实际情况，只是简单的COPY或组合，做不到完美结合，最终的结果是四不像，为执行难埋下了隐患。遇到值得借鉴的制度，要结合自身商场的实际情况进行仔细的修订，不能只是拿来主义，将搜集来的制度换个签发人和日期就开始执行。不同规模、不同发展阶段制度内容有很大的不同。个人认为小一点商场由于人员少、素质相对偏低，制度可以适当“简单”一点，表达通俗一点，即将复杂问题简单化；大中型商场由于人员多、管理难度大制度可以具体详细一些、规范一些，即将简单问题“复杂化”，复杂问题表格化。制度宣贯不力，理解不一致制度公布出来以后，制度发布部门解释不到位，常见的现象是公布栏上不知道什么时候贴出了各种各样的通知与制度。尽职的还能给你宣读与解释一下，有的就通过传真或电邮的形式发给你一个制度让你自己看，看完后签字即可。作为制度发布部门没能做到制度解释工作，部门主管没能做到对制度正确解读，由于理解的差异，导致每个人对同一制度的理解各有不同，最终的结局是制订方的“说法”与员工的理解出入很大，有的甚至是大相径庭，执行力自然也就无从谈起。最可怕的是部门主管的理解与制度制订部门理解都不能做到一致性“错误解读”制度内容误导一群人，我们在调研的过程中发现员工对制度的理解与店长（部门主管）基本一致性很能说明这一点。再就是店长（部门主管）对制度内容本身就不认可的商场（部门），员工意见（或抵触情绪）比其他商场要大很多，执行力也是最差的。 制度执行监管不力很多商场的制度都是部门负责制度的执行与监督。遇到怕得罪人的部门主管，制度那就更是形同虚设，该严惩的没严惩、该罚的没罚、该批评的没批评、该警告的没警告。员工的感受不到制度的严肃性。有的是商场高管（总经理、执行副总）负责监督（抽查），刚开始做到定期或不定期抽查，可后来工作“一忙”，监管力度逐渐递减。还有就是执行过程中，执行双重标准不能做到一视同仁，特殊员工（与公司领导或主管关系较好的员工、能力强的员工）违反制度，部门主管（店长）因顾虑太多在执行力度大大折扣，而对“普通老百姓”却按章办事，让员工感觉受到不公平待遇，抵触情绪也是自然的。 制度执行力的保障当就制度执行不力原因探讨时，大部分将制度执行力归结为部门主管执行不力？其实并不是完全如此，那只是其中原因之一，要确保制度强有力执行个人认为要做到以下几个方面。管理制度制定过程中尽量做到有员工代表参与并认真听取他们的意见(即民主集中制)；遵行平等、公平原则，避免一边倒；拒绝简单的拿来主义，做到取其精华为我所用；宣贯到位达到上下理解一致；执行过程中一视同仁不搞双重标准；监管做到违反必究，究必严，确保制度的严肃性（没有监管就没有执行）；定期修订不合适宜的相关条款，确保制度的针对性。制度建设是经营管理过程中重要工作之一，企业缺少了制度就像道路缺少交通规则一样可怕。如果制度制订出来不执行，那还不如没有制度。制度是制订出来是供大家遵守的，那怎么样保障所制订出来的制度得到强有力的执行是制度制订者与管理者值得深思的问题，制度执行不力根源很多时候不在员工，而在管理者。 第一种类型适合那种自信心强、勇于挑战的下属，他把这个当成学习与提升的机会求之不得，勇于承担责任工作起来积极主动，通常情况下，结果一般（除非是能力很强）。 第二种类型适合那些个人想法不多，领导怎么说就怎么做，执行力较强那种下属，通常出现问题时，