主管的核心管理能力昆山公开课

主管的核心管理能力主讲 蔡启明教授 目录 自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属 自我认知与管理 角色认知自我认知自我管理 外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理 文化塑造者 激励教导者 绩效创造者 杰出主管的四个角色 变革管理者 创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景 任务成果质量 时效 成本利润 服务无形绩效顾客满意员工乐意团队合作 激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习 长期 对人 短期 对事 主管的七个重要任务 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善 主管的应具备的七个基本心态 达成的意愿 突破现状 理念与使命感 效率意识 原理原则 科学方法 健全的判断 自我认知与管理 角色认知自我认知自我管理 自我认知 自我认知与管理 角色认知自我认知自我管理 主管应具备的核心技能 核心技能 主动沟通力 部属指导力 团队领导力 目标管理力 要求标准 倡导经营理念 以身作则积极进取 激励团队成员鼓励同仁参与 分工合作完成任务 要求标准 预见问题主动沟通兼顾对方感受及问题核心之处理善用EQ化解冲突 要求标准 设定符合组织利益的目标以量化表达目标之成果范围针对目标事前规划与调度资源 要求标准 重视部属成长 用心指导他们与部属分享信息与知识 鼓励其思考及行动善于授权让部属历练能力 管理意识 责任意识 质量意识 效率意识 成本分析如何做更省钱 如何做才有利润 重视期限快速反应善用工具 成果导向积极进取团队合作价值创造 成本意识 做对的事情建立标准第一次就把事情做对考虑过程客户质量要符合顾客需求 建立正确的管理意识 自我激励 快速行动 快速学习 以身作则 勇于反省 主动积极 自我要求 待人以诚 主管的自我要求 目录 自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属 与上司正确相处 识别公司战略掌握上司心理与上司相处的原则获得上司信赖有效提升执行力成功应对上司 识别公司战略 企业战略定位 企业核心能力 企业核心竞争力 一个美丽的 梦 所谓企业战略 是在分析企业外部环境和内部条件的基础上 为在竞争中求生存和发展而做出的总体的 长远的谋划与对策 掌握上司心理 依赖下属 自尊心强 忍受孤独 责任重大 考虑整体均衡 上司心理 原则 七 原则 五 原则 八 原则 四 原则 三 原则 一 原则 二 与上司相处的八项原则 原则 六 相处原则 花时间关心企业和上司的愿望 不要对上司敬而远之 了解上司的核心价值观 洞察上司的情绪反应 学会PMP 不要排斥上司 不要忽视上司的上司 掌握上司的沟通模式 避免锋芒毕露 处理好与上司的对立意见 利用好上司的职位 帮助上司创造价值 掌握上司的需求 把功劳让给上司 在适当的时候请上司出面 并为其做好充足的准备 获得上司信赖 抓住适当时机主动表达自己的想法和愿望遵守约定 言行一致成为不该开口就绝不开口的人实际成绩将与自己工作有关 而对上司又极端重要的信息 及时提供给上司把握上司的期望即使意见相同 也要用自己的语言把它表示出来 授权基于计划 信任基于回报 决策能力 协调能力 创新能力 控制能力 指挥能力 领悟能力 计划能力 有效提升执行力 判断能力 提升八项能力 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力 相对于决策层定位于 做正确的事 来说 作为执行层的主管的定位应该是 做事正确 相对于操作层员工 做事正确 的定位来说 作为执行层的主管的定位又应该是 做正确的事 一句话 中层主管既是执行者 又是领导者 1 9 温情型 9 9 教练型 1 1 放任型 9 1 严格型 5 5 中庸型 高 任务导向 高 关系导向 低 低 成功应对上司 了解上司的管理风格 上司不喜欢什么样的部属 缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理 上司会提拔什么样的部属 有能力 有贡献的人会为组织需求着想的人对自有信心且言之有信的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人 目录 自我认知与管理与上司正确相处有效管理下属 有效管理下属 目标管理绩效管理人员管理团队管理 目标的意义 成功就等于目标 其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师 伯恩 崔西 今天的生活状态不由今天所决定 它是我们过去生活目标的结果 目标管理的定义和含义 1 定义2 三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 由此决定上下级的责任和分目标 并使其在目标实施中实行自我控制 以努力完成目标的现代管理方法 1 共同商定目标 参与 2 目标分解 目标体系 3 自我控制 授权管理和自我评价 请问 目标管理与计划管理的区别 目标管理五要素 目标管理的威力 舵 钟 镜 梅 对个人而言 目标的威力就是 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪 把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前 就能 看 到结果 从而产生持续的信心 热情与动力 对企业而言 目标管理能促进 向前进的管理 目标管理能带来 达成干劲 导向重点 集中精力 的效果目标管理使 解决问题 成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系 以 连带感 连结 人对目标的期望强度 1 如果期望强度为0 那么它相应的表现特征就有两种情况 一种是真的不想要 另一种是找借口 但真实原因是不敢想 不知为什么要 害怕付出和失败 害怕做不到别人会笑话 我们将此定义为不想要 当然他的结果是得不到 2 期望强度为20 30 表现特征是空想 整天做白日梦 光说不做 不愿付出 不知从何开始 连自己都不敢相信会变为事实 将这一类定义为瞎想想 其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过 3 期望强度为50 表现为有最好 没有也罢 努力争取一段时间之后便会放弃 凡事3分钟热度 碰到困难就退缩 成天幻想着不付出就能得到 这一类定义为想要 但十有八九不成功 4 期望强度为70 80 确实是他真正的目标 但似乎决心不够 尤其是改变自己的决心不够 等待机遇 靠运气成功 即使得不到也不会转为安慰自己 曾经努力过 也算对得起自己 马上再换另一个目标 这一类定义为很想要 有可能成功 因为运气而成功 也因为运气而失败 5 期望强度为99 潜意识中那一丝放弃的念头 决定他关键时刻不能排除万难 坚持到底 直到成功 对他而言 也许付出100 的努力比达不到目标更为痛苦 其实第99步放弃与此时的100 之间的差别不是1 而是100 6 期望强度为100 其表现特征不惜一切代价 不达目的死不休 没有任何退路可言 对于他们来说 达不成目的的后果很严重 达不成比死还可怕 这一种的定义是一定要 所以他们一定有办法得到 目标管理中上级和部下的关系 部下 程序 上司 承诺听取上级的要求 自己制定目标 与上司商讨 设定目标 迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案 执行 控制 绩效评估 自我控制管理努力工作 自己主动的向着目标完成的方向努力 工作委托授予资源 为其提供帮助和建议 自我评价先由自己评价成果 之后听取上司的评价 提出疑问 上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价 和部下沟通 激励因素 领导权 目标管理的理论基础 X理论大多数人是懒惰的 工作是令人讨厌的 人们尽可能逃避工作 因此应依靠外部强制约束管理 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利 工作动机是为了报酬 管理方式 胡罗卜加大棒 Y理论人都有发挥自己潜力 表现自己才能 实现自己人生价值的需要 工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足 被赏识和自我实现同金钱一样重要 人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标 管理方式 鼓励员工自我管理 领导运用权力的程度 下属的自由度 上司容许下属在一定 组织职权 范围内自主决定 上司制定决策 向下属推销 向下属说明决策方案的英明之处 上司提出决策草案 交由下属讨论后可修改 上司提出问题 广泛征求下属意见和建议后决策 上司提出决策 下属执行 理解的执行 不理解的也要执行 命令式指导式参与式授权式 只要他们照着剧本演出而能带来票房收益 我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 目标管理理论创始人 彼得 杜拉克 目标管理的三大阶段 三大阶段 上级下级 目标管理 共同制定计划确定目标 标准 选择行动方案 上下级之间共同反馈下级完成工作任务 上级予以支持 共同控制检查任务完成情况 进入下一个周期 目标管理的过程 三个共同 目标管理与评价的工作系统图 目标管理程序 目标管理层次体系 所运用资料 管理层次 目标层次 董事会 各部门主管 小组 车间主管 员工 大目标 组织目标 各部门目标 员工个人 各小组 车间 技术市场政府社会 工厂及设备人力资源资金方法 策略规划 行动计划 行动计划 各小组 车间 管理层次与目标层次 目标设定 绩效目标 用数字表示的经营成果 如 销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标 不易用数字衡量 只能用完成 未完成来衡量 一般设定时间进度 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标 如 完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标 以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标 而主管不仅要有自己的能力开发目标 还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标 培养下属目标 目标制定原则 原则一 目标自上而下层层分解 原则二 计划自下而上层层上报 原则三 目标的SMART要素Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 务实的 Time related 有时间表的 目标推行过程的有效控管 管理控制过程 管理控制过程 工作继续进行 衡量绩效 建立控制标准 计划 目标和任务 将实际成果与标准比较 找出原因 纠正偏差 无差异 采用新方法 修改标准 目标推行过程的有效控管 反馈控制 如何应对员工的低目标 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和的成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成 你认为什么时间可以完成 需要哪些部门或岗位的协助 需要投入哪些支援 哪些可以保证完成 那些能部分完成 我原来是可以做到的 作为主管 不可为员工的拒绝态度吓倒 而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉 可能性思维 鼓励员工寻找实现目标的方法 而不应该就目标值本身的高低讨价还价 对心态消极 承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念 不去动脑筋想办法 而是挖空心思想借口的个别员工 只能不换脑筋就换人 有效管理下属 目标管理绩效管理人员管理团队管理 绩效考核 岗位分析 薪酬管理 战略规划 人才选聘 培训开发 劳动关系 职业发展 绩效管理的地位 绩效管理的地位 1 多因性 激励 技能 环境 机会 2 多维性 综合考虑 逐一考评 3 动态性 时移效变 动态看待 相互影响作用 绩效的含义与特点 绩效考评的含义 绩效考评就是对员工的工作业绩和成效进行观察 记录 分析 考核和评价 绩效考评主要解决 4W1 为什么 目标2 做什么 行动3 怎么样 绩效4 如何处置 应用 工作说明书 确定工作要项 考评面谈 考评实施 确定考评标准 下次考核 绩效改进指导 人力资源部全过程提供支持与辅助 主管与员工之间不断的辅导与反馈 制定改进计划 绩效管理工作程序 绩效管理的面谈 面谈种类 绩效反馈 面谈计划 绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈 针对性真实性及时性主动性能动性 主题目的时间地点准备事项 绩效考评的类型 同级考评 下级考评 外人考评 提交结果 上级考评 反馈 自我考评 绩效考评方法的选择 品质主导型 效果主导型 行为主导型 什么人 干出什么 干什么 适于考核 工作精神工作潜力沟通能力 适于考核 具体生产操作工 适于考核 管理性 事务性工作 业绩 能力 态度在考核中的应用 三者的主要价值由于工作业绩 工作能力 工作态度具有不同的属性 因此在实际工作中可以作如下的决定 不是绝对 不同的岗位对于三项考核的权重也可不同 对于管理岗位 业绩可能是最重要的对于技术性岗位 需要将业绩和能力结合考核 对于底层办事人员 工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式 工作业绩主要决定薪酬工作能力主要决定晋升工作态度主要决定去留 绩效评估系统 有效管理下属 目标管理绩效管理人员管理团队管理 人员管理 招聘职业规划授权沟通与激励员工离任 企业招聘的简单过程 人力资源计划职位说明书 招聘计划时间岗位及人数任职资格 招聘活动了解市场发布信息接受申请 甄选初步筛选笔试面试其他测试 录用做出决策发出通知 评价思路程序效率方法 人员管理 招聘职业规划授权沟通与激励员工离任 正确的心理认知 认清人生的价值 超越既有的得失 以万变应万变 经济价值权力价值回馈价值审美价值理论价值 每个人都很努力 但成就并不等同 任何的执着都是一种 阻滞 前途的行为 剖析自我的现状 自我现状 生活品质家庭关系家人健康 健康情形自我充实休闲管理 财富所得社会阶层自我实现 个人部份 事业部份 家庭部份 人生发展的环境条件 友伴条件 朋友要多量化 多样化 且有能力 生存条件 要有储蓄 发展基金 不动产 配偶条件 个性要相投 社会态度要相同 要有共同的家庭目标 行业条件 注意社会当前及未来需要的行业 注意市场占有率 企业条件 要稳定 则在大中型企业 要创业 则在小企业 公司有改革计划吗 公司需要什么人才 地区条件 视行业和企业而定 国家 社会 条件 注意政治 法律 经济 资源 品质 社会与文化 教育等条件 该社会的特性及潜在的市场条件 世界条件 注意全球正在发展的行业 用 世界观 发展事业 人生成就的三大资源 人脉 家族关系 姻亲关系 同事 同学 关系 社会关系 解决方案 沟通与自我推销金脉 薪资所得 有价证券 基金 外币 定期存款 财产 动产 不动产 信用 与为人和职位有关 解决方案 储蓄 理财有方 夫妻合作 努力工作提高自己的能力条件及职位 知脉 知识力 技术力 咨讯力 企划力 预测 洞察 力 敏锐力 解决方案 做好时间管理 安排学习计划 上课 听讲座 进修 组织内轮调 多做事 反复练习 经常做笔记 做模拟计划 人员管理 招聘职业规划授权沟通与激励员工离任 授权中存在的问题 简单放权一放就乱 严重失控自作主张多考虑本部门利益政出多门 无统一战略对公司战略执行无积极性无行为规范 直接控制一统即死 效率不高中高层管理人员无积极性 被动执行上有政策 下游对策领导忙得团团转一人决策风险系数加大难以准确把握市场 如何授权 可以授权的工作日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告 不可授权的工作下达目标人事问题 如激励 保持士气 解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度 这项工作到底授权给谁 该部属能否胜任 若能胜任 则可授权若一时还不能 则考虑此人是否值得培训如果值得培训 则可具体安排你的培训事件和辅导方式该部属任务饱满吗 还有精力去完成这项工作吗 若有精力 则可授权给他 该部属对此是否有工作热情 是否自信 若热情不够 则考虑能否激励其工作能力若自信不够 则要给予更多的信任和支持 授权的流程 授权准备 下达目标 选择对象 下达授权 部署工作 监督检查 结果评价 人员管理 招聘职业规划授权沟通与激励员工离任 激励 沟通的过程 传送者 产生意念 化成表达方式 传送 信息 接收者 接收 领悟 接受 行动 沟通 沟通是指两个或者两个以上的人 通过某种途径 达致对某特定信息的相同理解的过程 总印象原理 语言7 身体及其他非语言感觉55 声线38 声线的运用 发音停顿语速音高语气音量抑扬 理解身体语言 目光接触 微笑 点头 身体前倾 拳头握紧或半握胸前叉手 挠后脑或摸耳朵 跷腿 后靠椅背 语言使用原则 不要使用术语避免使用 但是 从对方的立场出发避免将个人意见权威化 沟通的四种模式 发展模式沟通双方彼此影响对方控制模式试图影响对方放弃模式受对方影响防卫模式既不想影响对方