JN高新控股集团对直属企业绩效考核方案的优化设计.doc

JN高新控股集团对直属企业绩效考核方案的优化设计新控股企业文化如表1(高新控股企业文化表)，紧紧围绕高新区“形成全市经济增长极、建设全国一流高新区目标和“四区定位发展战略，发挥资源优势，抢抓机遇，在全面承接高新区基础设施建设的同时，重点进行高新区知识经济总部产业基地、出口加工区、济南东部产业带的生产、生活配套开发，优化高新区环境，促进高新区经济社会又好又快发展。在未来的发展中，集团将始终以创造价值为核心，以资本运作为手段，立足品牌经营，稳健拓展、延伸业务，力争发展成为一个综合性、多功能的大型企业集团和国内一流的园区运营商。主要参控股公司：山东航空公司、山东松下映像产业有限公司、济南市商业银行、山东华泰保尔灌溉设备工程有限公司、济南国际会展中心、齐鲁软件大厦有限公司、北京中关村海外科技园有限公司。3122直属企业存在的部分问题为了相对全面的了解高新控股对直属企业绩效考核的管理，我们首先对直属企业的目前的运营状况及存在的问题做一个初步的认识。高新控股直属企业多数成立较早，并在一定程度上有了各自的运营管理方案，高新控股受济南高新管委会的委托对直属企业实施具体的管理工作。直属企业在自己的发展历程中形成了各自有效的运营管理方案，同时也暴露出了以下突出的共性问题：(1)体制因素。集团直属企业当中，都存在着或部分存在者以往国有企业的一些管理缺陷，如权责不明、职级过多、岗位界定不清、人浮于事而造成的等、要、靠思想等现象。企业员工缺乏或丧了企业发展所必须的失责任感、危机感，当企业中一出现问题往往就互相推卸责任、扯皮，甚至把企业中出现的一切问题都归咎在历史的问题上，而不去积极的弥补和寻找解决问题的方法：(2)规章、制度更新迟缓，执行效力不强。在直属企业日常管理过程中不难发现，企业起初建立了不少的规章制度，但是在执行方面仍然表现出规章、制度不完善或者执行力度不强的情况，缺乏企业内部管理必要的内部约束力和制度建设重视度不够的现象。例如在一些历史遗留问题如企业债务、经济合同签订等方面皆有此种原因造成；(3)激励机制不健全。工资和福利缺乏激励性是激励机制不健全的明显反映。在企业管理的薪酬分配上多体现大锅饭、搞平衡等形式久而久之企业员工多出现抵制情绪。特别是生产性企业，管理(服务)岗位和一线岗位人员没有真正实现按劳取酬，无法调动一线人员的工作积极性；(4)市场化程度不高。集团直属企业多为保障性企业，市场化程度不高企业自身发展的经营资金无法按时落实，这是造成企业后续发展无后劲的先天性制约因素。由此表现出当前企业缺乏自身的企业战略规划，服务意识不强，无法充分体现自身在本行业中优势，管理成本及经济效益与同行业比较存在较大差距；(5)历史包袱沉重。直属企业债务包袱沉重，经营和开发资金严重短缺。由于多年来各种因素所致，高新控股直属企业基本都处于在负债经营的状态，有的资不抵债，遗留问题仍在积累和膨胀。虽然个别企业经过改制与老企业剥离，独立经营，但资金缺乏仍然是制约盘活资产的一个关键环节。历史遗留债务负担较大，由于债务问题，企业管理者无心经营，严重影响企业的发展。32集团对直属企业绩效考核的发展及现状描述321集团对直属企业绩效考核的发展针对31-22中直属企业以上存在问题的现实情况，高新控股也曾多次对对直属企业的运营管理进行了探讨，如实行的“三垂直、“五统一一等管理模式和手段，但更多的是在对直属企业的绩效考核模式的分析和研究。综合历史情况在高新控股集团成立之后对直属企业的绩效管理先后经历了三个阶段：第一阶段是高新控股集团根据管委会对直属企业的管理要求下达的目标任务，以集团为主体与直属企业签订“年度目标责任状的方式，年终由高新控股与国资委共同对企业实施汇报考核；第二阶段是由集团董事会对高新控股集团直接下达考核指标，由高新控股将考核指标分解给各直属企业并签订“年度目标责任状”。年终由高新控股对直属企业进行考核；第三阶段是高新控股集团设置企业运营管理部，由该部门代表高新控股集团建章立制实施对直属企业的日常考核与管理工作。322集团对直属企业绩效考核方案现状描述高新控股集团自打成立之初就非常的注重对企业的绩效考核管理工作，并在绩效考核方案建设上经过不断地探讨和摸索取得了一定效果，现行的高新控股集团对直属企业绩效考核实行了360度及KPI关键业绩百分制考核，其特点主要有：建立健全了考核组织管理方案，考核周期在保留年度考核的基础上增加了季度考核，有明确的考核时限，考核关系进一步拓宽，考核指标有定量、定性指标等。主要状况如下：a考核周期的设定当前高新控股集团对直属企业的考核周期确定为季度绩效考核和年度绩效及能力考核。b考核原则的确定考核原则确定了按照国有资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的原则，根据直属企业所处的行业、资产经营的水平和主营业务等不同特点，本着实事求是、公开公正及科学的个性化经济指标分类考核的原则及按照集团与直属企业间权责利相统一的基本要求，建立直属企业经营班子业绩与激励约束机制相结合的考核制度，既在薪酬上体现合理的奖惩兑现依据，又作为企业经营班子成员任期评价、岗位调整的重要参考的原则。c考核组织管理及职责的明确成立了以集团总经理办公会为考核认定监督机构，确保考核工作的指导性、公正性与权威性的考核领导小组。重点在审定考核制度及企业年度目标考核指标内容；审议各考核周期考核统计分析报告及考核中存在的争议问题；复核与认定各考核周期的最终考核结果等工作上行使职责；成立了由集团副总经理任组长，企业运管部、人力资源部、财务管理部、审计监察部等集团职能部门组成的考核工作组。主要在拟定、修订、完善企业经营班子绩效考核制度；补充、修订企业经营班子编制的季度、年度目标考核任务内容，审定季度考核任务内容；组织实施考核、编制考核分析报告并建立考核档案；组织企业的年度管理水平评价、监督企业经营班子考核结果兑现上行使职责。同时明确了各直属企业负责人在全面配合考核工作的实施；制定、分解本企业目标任务；本企业各项目标任务的执行与落实；组织对本企业经营班子其他成员的考核，并将考核结果向考核工作组进行备案等职责。d制定了绩效考核的实施细则(1)年度考核第一、设计制定了年度考核表表3(企业年度目标考核责任书)约定了考核内容类别、考核分值。第二、细分了KPI指标内容、单项指标考核分值及、评价人及考核分值的计算公式。一是KPI关键业绩考核指标(80分)包括：企业战略发展规划及难点、创新工作，企业重点工作，企业日常工作如表4(KPI关键业绩考核维度及分值表)。求，各企业提报适用于本企业所处行业及自身特点的年度工作计划指标及评分标准；考核工作组审核企业年度工作计划指标，并对缺、漏项进行补充与完善，报总经理办公会审批通过后签订企业年度目标考核责任书作为贯穿全年的考核依据。每年度期末，集团组织召开企业年度工作总结会议，各企业对照企业年度目标考核责任书进行年度总结汇报，考核工作组汇总整理各企业年度工作考核任务完成情况。同时，集团领导对企业经营班子进行执行力评价；集团五垂直部门对企业经营班子进行管理效率评价；本企业员工或员工代表对企业经营班子进行民主测评。(2)季度考核第一、设计制定了季度考核表表6(企业年度目标考核责任书)约定了考核内容类别及考核分值。季度计划考核表(电子版)，报送至考核工作组；考核工作组依据企业年度计划考核表的季度分解、集团确定的阶段性工作任务等，进行工作计划的补充完善、审定，并予以反馈；各企业根据反馈意见及时修订本企业工作计划，并于每季末25日(遇节假日顺延)将修订后的企业季度计划考核表经企业负责人签字后报送至考核工作组，同时领回上季度计划考核表，填写KPI关键业绩考核指标完成情况。二是季度计划的考核。每季度首月10日(遇节假日顺延)，各企业将上季度KPI关键业绩考核标指完成情况并附书面评分依据报考核工作组，考核工作组会同本企业负责人进行评分。三是季度考核结果的认定。每季度首月15日，考核工作组将上季度考核结果形成考核分析报告，报总经理办公会审定。(3)考核评定原则第一、年度(季度)KPI关键考核。一是量化经济指标(即收入、利润及产值)的考核。按实际完成率进行计算，最后得分不超过该项分值的150，计算公式：实际完成率=实际完成数计划完成数100，实际得分=该项计划分值实际完成率；二是督办事项的考核。依据集团督办事项实施细则进行考核；三是年度定性指标的考核。日常工作考核由考核工作组会同企业负责人视完成情况进行评分；重点工作由考核工作组根据企业提报的书面依据进行评分，评分结果报集团总经理办公会认定；企业战略发展规划及难点、创新工作考核，由总经理办公会进行评分；四是季度定性指标的考核。由考核工作组会同企业负责人视完成情况依据评分标准进行评分。第二、年度(季度)预算管理控制指标考核。由集团财务管理部提供各企业每年度(季度)预算指标及执行情况数据，并予以评分。第三、年度管理水平评价指标考核。由集团领导填写表7(企业经营班子执行力评价表)得出各企业执行力得分；五垂直部门填写表8(企业经营班子管理效率评价表)得出直属企业管理效率考核分值；本企业员工或员工代表填写表9(企业经营班子成员民主测评表)得出班子成员测评分值，取其平均分作为企业经营班子最终民主测评分值。考核工作组依据各评价指标汇总、计算年度管理水平考核分值。集团对直属企业的考核的现状看，方案中缺少本环节，在没有对直属企业进行业务分析情况下，绩效考核方案中的考核标准就会很难科学的设计，考核结果就不能真正反映出绩效考核的真实效果。业务分析是绩效考核管理工作中的一项基础性工作，但由于业务分析还未受到集团的重视，加之高新控股集团直属企业类别及企业性质也各不相同，造成了对各直属企业绩效考核的重点有些模糊，考核工作组只好凭自己的感觉意念实施绩效考核。缺少业务分析主要表现在一是失去了判断一个企业工作完成与否的依据，导致难以进行科学考评；二是各企业忙闲不一，存在着企业之间工作量及工作难度差别较大，由于考核工作组坚持了不具可比性的同一尺度的考核。结果造成了往往工作量大、工作难度高的企业未必能有好的考评结果；(2)指标的设定缺乏科学性。现行的考核目标值是由考核工作组根据直属企业的运营状况提出来，考核工作组经与企业经营班子谈判后，再由考核领导组核准的。由于直属企业尚未形成自己的企业发展战略规划，所以绩效考核也没有与企业的战略发展目标科学合理地结合起来，造成了绩效考核方向的不确定性较为明显；(3)重任务绩效，轻周边绩效。高新控股集团直属企业绩效考核中可评价的指标一部分是与企业运营中的“投入、转换、产出环节直接相关的，也就是直接对结果的评价，另一部分绩效指标是对企业工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式出现，在现行对直属企业的绩效指标中，反映企业社会贡献和责任的指标所占比重较小， 比如东新热电公司的环保达标率及供水公司的水质达标程度等，这与国有企业的作用与地位不相符，不仅助长了被考核企业只注重经济指标，也忽略了社会价值和文化价值的创造的现象；(4)考核指标的设置存在缺陷。KPI关键绩效指标确立错误，考核工作组由于过分地追求全面的指标设计，致使部分考核指标不能真正体现直属企业经营价值的增长。目前考核指标的构成是以利润总额和净资产收益率等的“绝对值”和“相对值为核心指标，这些指标存在着易被被考核企业人为操纵、虚报或瞒报的缺陷，也不能真正反映直属企业资产运营的效率和价值创造。所以说关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。关键绩效指标的确立要视直属企业具体情况而定，一般来说，完整的绩效考核指标，通常具备可衡量性、必须具有挑战性、有具体的行动方案n刖。事实上在制定考核指标时，考核工作组为了使企业工作不遗漏，想着把工作涉及的事项尽可能多的指标都筛选出来作为考核指标，不仅降低了每个指标的考核权重，往往也会削弱了某些关键业绩指标。同时面对众多的考核指标，直属企业只顾及到每项单个指标，而且很可能会选择一些无关紧要且易完成的指标上来，而那些实现难度较大的指标就往往就是企业发展必须关注的一些关键绩效指标；(5)对企业创新的考核力度不够。创新是企业发展的核心驱动力，是企业寻求自身利益最大化的关键因素，也是企业增强综合实力的必然趋势。虽然多数直属企业担负着高新区中长期发展规划的许多重要任务，但在创新方面投入不足、经营资金及资源配置不到位、企业经营班子的自主创新意识不强、创新机制不健全等问题仍然存在，在考核指标中，缺乏企业创新导向性的评价标准，当然集团也没有建立起有利于推动直属企业自主创新和有效的激励机制；(6)绩效考核没有体现过程的管理。绩效考核是过程和结果的统一体，绩效考核的根本任务是对企业绩效过程的管理。因此一个完整的绩效考核方案应该是考核指标目标制订、实施绩效考核的指导、绩效评价、绩效考核改进的循环体。也就是说绩效考核过程应该是从考核周期的一开始就开始了，而不是等到考核结果出来才算作开始。目前高新控股集团对直属企业绩效考核严重受到落后的行政管理理念 “不看过程，只要结果的影响，在忽略过程管理的同时高新控股集团也丧失了对直属企业管理的基础信息的关注，这一点严重造成了高新控股集团对直属企业战略决策的弱化；(7)考核结果的反馈机制不健全。“企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成企业成长的反馈机制”，这也是比尔盖茨描述的企业成长机制。高新控股绩效考核不仅缺乏与企业面对面地就绩效评价过程与结果进行坦诚地交流与沟通，也缺少一些必要的正向反馈机制，主要表现在以下三种情形：一是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于直属企业经营班子成员能力的提高及潜能的发挥，但由于高新控股集团管理体制的影响，绩效考核工作成为走过场，得不出有价值的考核结果，所以直属企业经营班子成员也根本不知道应在哪些方面如何改进工作；二是考核工作组主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给直属企业经营班子成员，造成他们无从知道考核部门及集团领导对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核工作组担心反馈会引起直属企业经营班子成员的不满，在今后的工作中采取不配合的工作态度。三是考核工作组无意识或无能力将考核结果反馈给直属企业经营班子成员，这种情团对企业管理的决策意义的作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，也挫伤了企业经营班子成员的积极性；三是错觉归类。人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄，这是一种错觉的表现。在绩效考核时往往会出现这样的情况，对被考核企业某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核企业在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。比如，在一年中的年前工作马马虎虎，等到最后的几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价n91。总之，高新控股集团在实施对直属企业的绩效考核中，通过绩效考核相关信息的收集、分析、评价等环节，形成了最终考核结果，这些结果本可以充分运用到经营班子成员的职业发展、薪酬管理以及人力资源研究等多项工作中去，但由于高新控股集团对直属企业的绩效考核存在以上问题，所以考核结果的利用价值也就可想而知了，故目前高新控股对直属企业的绩效考核没有完全起到应有作用，对高新控股集团利用绩效考核信息资源来决策的作用甚微。332绩效考核存在问题的根源综合集团对直属企业绩效考核的经历不难发现，集团公司对直属企业的绩效考核制度也与其他绩效考核制度一样存在着，其客观方面和主观方面存在缺陷。但影响目前高新控股集团对直属企业绩效考核的最主要原因，还是高新控股一些潜在的因素从中起到关键性的作用。(1)考核方案运行中存在的问题。一是沟通的问题。考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核企业之间的沟通问题。现实中考核工作组在协助企业制定考核目标时与企业进行充分沟通的效果不好，考核过程中对企业的引导与协助较少，没有起到绩效改进的作用；二是认识上的问题。部分考核成员与被考核者(也包括一部分集团的高层管理人员)在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的直属企业认为考核无非就是集团找企业的麻烦，这些负面的认识和误区在绩效考核的实际操作中使企业产生了明显的抵触与排斥情绪；三是推动问题。考核推动仍然非常重要，除了企业运管部的强力推行之外，集团及企业中高层领导的强力支持也是值得提升的。(2)考核组成人员的数量、质量及结构不够合理。自从高新控股集团利用绩效考核对于直属企业实施管理以来，高新控股集团确实倾注了相当大的精力在这方面进行了况出现是由于考核工作组本身未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通，使得考核工作组没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，现有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，由于考核工作组不愿与企业面对面地沟通，往往是将自己上报总理办公会审批后的考核结果直接归档。这样不仅成为企业经营班子成员滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效考核工作；(8)考核的标准、量化指标设计不够科学。绩效考核标准十分模糊，由于考核方案考核指标的考核标准没有做出明确的说明和定义。从而造成了直属企业只是根据自己的主观判断，造成考核结果有失客观、公正。绩效考核标准设计不科学，主要表现为考核标准欠缺、考核标准与工作环节的相关性不强、操作性差或主观性强、过于单一和考核标准没有量化等。在指标量化上主要表现在对直属企业考核之初，考核工作组下了很大力气来量化各企业的考核指标，希望制作出量化程度比较高，甚至是全部量化的绩效管理指标方案来。甚至出现这样的指标：“文件归档率”、“信息上报率”等等，考核指标的确是量化了，可是花费了大量的精力来获取这些信息，失去了绩效考核方案最基本的效度；(9)考核部门的选择失误。集团对直属企业对绩效考核部门的选择失误表现为有多个考核部门，虽然制度上有明确的职责，但是事实上分工不清。对于企业的考核，各考核部门都有权修改本部门关注的的考评结果，各部门的分管领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，产生意见分歧较多，产生了多头考核意见不统一的弊端。事后最终以总经理办公会的评定为准。一方面，直属企业的直接考核部门一企业运管部感到自己没有实际意义而丧失了责任感；另一方面，直属企业也会认为直接考核部门无权威也对现有考核走“领导路线”，使高新控股集团对直属企业管理的正常程序遭到破坏；(10)考核者的心理偏差。在绩效考核的过程中，虽然考核者都认为他们在评价企业经营班子绩效时做得十分公正，但在实施绩效考核时常存在以下几种偏差：一是感情效应。因为人受感情成分的影响较大，把感情带入他所从事的工作之中也属正常现象，集团对直属企业的绩效考核也不例外。考核工作组成员随着他对直属企业经营班子个别人的感情好坏程度的变化，往往不自觉地对绩效考核的结果产生了影响；二是居中趋势。即考核者不愿意将企业评得太坏或太好而趋于走折中路线，每次考评的结果基本不存在考核的差异，或是因上次的考核差异会影响到先一次的“差异，最终还是没有差异的表现。这种过于集中考核的结果使得绩效考核变得扭曲，造成了集积极探索，但是并未达到管理企业的预期目的，这其中的主要原因就是高新控股集团的领导者对该项工作的重视程度的影响，造成了高新控股集团对企业实施的综合管理也没有从真正意义上进入科学管理阶段，特别是绩效考核的考核者的组成上存在一定的问题，主要表现在以下几个方面：一是在直属企业绩效考核人员的数量、质量及人员结构上欠缺。高新控股集团在对直属企业绩效考核制度建立之初便成立了考核工作组，如表9(考核工作组成员表)。从表9看虽然高新控股对直属企业的绩效考核成立了由高新控股三名副总理及企业运管部、财务部、人力资源部、审计监察部等部门各有一名成员兼职组成的考核工作小组，但是由于高新控股定位绩效考核的主体部门为企业运管部，造成了其他部门在绩效考核的责任意识不强，在考核时多是根据部门负责人的交代着重检查本部门关心的一两项指标，而且人员不固定，真正付诸考核具体工作的最终只有企业运管部的一名工作人员，在很大程度上弱化了考核管理的力量。在考核质量方面，由于考核工作组成员不仅在绩效考核的理论知识上缺乏系统的学习和培训，同时对直属企业的主营业务同样不具备专业管理的要求。因此，考核人员的数量、质量及人员结构的加强和优化是解决高新控股对直属企业绩效考核的先决条件。二是考核组三名组长由于对企业考核工作的关注度不同，在实施绩效考核时产生意见分歧是在所难免的，意见分歧的积累造成考核方案的不稳定性也己成为必然。(3)直属企业对考核的重视程度不够。直属企业由于受原有自有企业管理方式的影响，对高新控股的管理模式还在一定程度上有着一定的抵触情绪，特别是企业经营班子成员，以前基本上没有作为被考核者的身份出现过，故对接受“外界”的管理尚不适应，加之高新控股集团目前绩效考核尚未完全系统化的现状，造成企业对目前绩效考核的不以为然也就感觉顺理成章了。同时高新控股集团对直属企业的考核不直接针对经营班子成员个人，造成了绩效考核在企业内部“吃大锅饭”的现象较为严重。(4)考核结果的兑现程度与考核意义不匹配。在高新控股集团对直属企业的绩效考核方案中，虽然将企业经营班子成员的薪酬与职务调整作为对其考核的一个主要参考，但由于直属企业均为自负盈亏独立经营的法人实体，绩效考核的兑现薪酬仍然受到自身企业的效益影响，在这一方面企业经营班子的薪酬兑现就显得意义不大。同时由于企业经营班子成员(部分高新控股外派人员)的人事编制仍然属于各企业自身管理，其职务的调整仍然在较大程度上取决于本企业的管理需要，故高新控股集团对直属企业考核结果的兑现就有些苍白无力了。(5)集团的战略规划尚未形成。高新控股集团的筹建至今虽然将战略规划纳入了重点工作，但是由于高新控股集团受国家政策，特别是受高区管委会的影响，其发展形势仍然存在着多种不确定因素，致使高新控股集团的战略规划的形成还未进入实质性的分析研究阶段，这不仅对高新控股的下一步的发展方向起到了制约，同时也给高新控股集团对直属企业的管理带来了严峻的挑战，作为高新控股集团对直属企业管理的重要抓手“绩效考核工作如何开展才能对直属企业的管理最有效果，也是造成高新控股集团对直属企业考核所面临的急迫解决的问题。422考核方案科学性原则在绩效考核方案中，考核指标的设定要科学，而且能够反应集团管理的水平，必须具有一定的依据，不能选择没有实际意义的指标，影响整个评价考核的效用。在制定考核指标时，要根据直属企业实际情况因地制宜，考核指标的设定要体现出企业管理的渐进性，考核依据及信息要易查易算易收集，指标要尽可能规范而实用。指标严格挑选那些与企业主要业务有关的关键性的指标，宁缺毋滥，以较少的指标真实地反映直属企业发展的基本状况。同时，兼顾国内行业之间的可比性，既不能因采用太多的指标而使考核过于复杂，又不能因采用太少的指标而使考核过于简单。423考核实施可操作性原则绩效考核方案的优化必须具有可操作性。其关键要考虑两点：一是评价指标的设计必须考虑其指标值的可测量性和数据采集工作的可行性。指标是质与量的统一，没有具体、准确的量(时限、数量、质量)的规定性，不能称其为指标。为此，对一些考核指标要解决好理论上的重要性与实际操作的可行性之间的问题。在现有的绩效考核方案中，有很多环节从理论定性分析的角度看是重要的，不能缺失，但是不具有可操作性，因而也就无法达到考核的具体目的。此外，可操作性原则还要在选取考核指标时注意搭配好主观和客观的关系，尽可能采用客观标准以提高绩效考核的信度，否则就会使绩效绩效考核失去意义。424普遍性与典型性相结合原则直属企业的可持续发展与高新控股的总体目标必须是一致的，故绩效考核工作应体现一致性，即普遍性。但对不同企业的管理具有不同的具体情况，因而应根据所在行业的特点，建立相应的考核标准。设计考核指标必须具有典型性。要注意选择和设计核心指标，不同的考核指标要能够反映直属企业运营管理的不同侧面和内容的变化特征，而且对其所起作用和影响也是有较大差别的。同时要重点选择设计企业运营管理变化规律的核心指标，考核指标对集团整体管理的发展变化的重要性以及作用的贡献程度。考核指标之间的关系并不都是相互独立的，而是相互联系和制约的，指标与指标之间有时往往具有等价的特性，指标之间存在着一定的可替代性。选择具有企业主营业务较强代表性的指标，可以减少工作量，降低考核的误差。43绩效考核方案的优化设计西北大学硕士学位论文与考核的主动性与积极性，绩效考核才会真正发挥它的效用。在本文中通过对绩效考核的流程进行重新的设计和每个考核环节的系统分析，同时将考核整个过程的连续性以及在考核过程中的每一步操作程序均进行了明确，使绩效考核更具有工作的顺畅和实效性。413绩效考核方案内容的优化绩效考核方案内容的优化，是对现有绩效考核方案的补充与完善，当然如果优化的内容与实际偏差较大或偏离实际，也会阻碍绩效考核作用的发挥，起到适得其反的效果，所以绩效考核方案内容的优化必须结合高新控股对直属企业管理的现实与实际需要为基准点，不仅要对绩效考核的理论性完善也必须将绩效考核实施的具体内容进行优化，主要是在对考核工作的组成人员进行了调整不仅使原考核领导组改变了原考核工作组仅为总经理的孤家寡人的现状，也使考核领导组更能以“旁观者清”的状态审核考核工作组的工作；附表企业经营班子执行力评价表、企业经营班子管理效率评价表、企业年度目标考核责任书、企业季度考核表、企业经营班子执行力评价表中的考核指标的具体内容进行调整，使考核的具体指标不在格式化分别调整为企业经营班子成员评价表，同时也在绩效考核的方法及指标的设置上进行了优化。42绩效考核方案优化的原则设计、实施绩效考核管理时，出现管理中的具体问题是在所难免的，可贵的是能够根据问题的根源所在，在坚持一定原则的基础上有针对性地及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除方案优化中的问题显得尤为重要。为此，在优化当前的绩效考核方案时应遵循如下原则：421考核方案系统性原则个完整的绩效考核方案，包括考核周期、组织管理、考核流程、指标设定及考核评定等子环节。对这样一个复杂的系统进行优化，就必须用系统的观点，从实际的角度出发，在环节的相互关联、相互制约中描述方案的特征。从整体上把握绩效考核的本质和特征，从绩效考核方案发展的可持续性出发，对绩效考核方案做出整体的分析和评价。绩效考核指标设定及考核方案作为一个有机的整体，要能反映出绩效考核方案的主要特征和状况。41绩效考核方案优化设计的思路根据32高新控股直属企业绩效考核的现状看，要使绩效考核发挥其应有的作用收到良好的效果，必须要对现有的绩效考核方案进行必要的优化才能够适应当前高新控股对直属企业的管理需要。具体思路如下：411绩效考核方案结构的完善对整个绩效考核方案结构进行完善。依据绩效考核的相关知识理论重新审视当前的绩效考核方案，对影响该方案稳定性及明显缺失的内容进行补充和完善，使之更具完整性。在现有绩效考核结构上如业务分析作为绩效考核实施的先决条件是原有方案明显缺失感的结构性问题，业务分析的补充可使绩效考核方案的结构更具完整性，同时也结合对因客观条件及不可抗拒的因素造成的指标不能完成情况的，增加了任务指标调整更为人性化的内容；412绩效考核方案环节的完善理顺当前绩效考核方案的关键环节。绩效考核方案是一个综合的管理方案，涉及了绩效管理的诸多环节，要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真审视绩效考核的每个环节，使之统一到绩效上来，使绩效考核真正成为绩效管理的有效手段，发挥其综合管理的作用，成为高新控股充分利用资源的一条重要途径，也对现有高新控股的制度建设起到有力的支撑作用，在环节的完善上主要是通过绩效考核的季度、年度考核流程图的设计明确了每个环节的工作内容及下一环节的对接主体。构建畅通的沟通反馈机制，提高绩效考核的透明度。一个完备的绩效考核方案必须要有一个完备的绩效考核沟通反馈机制作为支撑，绩效考核过程就是一个持续的沟通过程。考核目标的确定、考核过程的实施、绩效结果的反馈及运用都离不开沟通，通过沟通和反馈，可以及时发现考核中存在的问题，进而修正考核实施途径，才能使得考核方案更加完善与科学。目前高新控股的考核者对于绩效沟通言行不一，理解但不重视，疏于沟通，从而加大了考核推行的难度，这也就是长期以来，考核一直被直属企业抵触的主要原因。所以应使沟通贯穿于绩效考核的整个过程。高新控股考核工作组在制定绩效计划时开始就应该与企业经营班子进行充分的协商，在整个考核流程中始终与企业保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出企业的不足以及改进意见，企业也可以陈述自己的意见，提出自己的困难以及需要高新控股协助解决的问题，只有这样才会调动企业参根据21绩效考核的要素(实施绩效考核应具备的条件)。高新控股及直属企业已经过了原始积累，扩张速度快，处于企业的成长期，经营战略目标得到确定，这时围绕企业战略目标，通过提高直属企业的工作效率保证目标实现，显得非常必要且重要，此时绩效考核必须被摆到重要位置上，可促进集团及企业的发展。同时根据高新控股直属企业变化了的绩效考核环境对现有的绩效考核方案进行优化。具体优化内容如下：431绩效考核组织的优化对考核方案332中，考核组织的考核工作组组长与副组长分别更换为企业运管部部长及企业运管部相关工作人员(增设为2名专职人员)，原考核工作组组长、副组长作为考核领导组成员，工作职责进行相应调整。这样不仅使原考核领导组改变了原考核工作组仅为总经理的孤家寡人的现状，也使考核领导组更能以“旁观者清的状态审核考核工作组的工作，事实上原考核工作组组长及副组长由于工作性质及所在的工作位置的不同，对考核的具体环节及信息也没有第一手资料来源，如此调整不仅可以赋予企业运管部一定的权力，也能创造良好的考核环境。将考核工作组组成部门及人员进行部门单一化，这样不仅会对考核工作的具体实施提高效率也便于考核信息统计口径的统一；432业务分析的完善业务分析是高新控股直对属企业绩效考核方案及实施中遗漏的一项重要环节环节，业务分析不仅是绩效考核管理活动的重要内容也是绩效考核必不可缺的前提，它可以为绩效考核的评定提供绩效考核标准，还可以把直属企业理想的工作绩效与实际的工作绩效进行系统的比较。所以设计工作说明书如表11(企业工作说明书)，对企业进行必要的业务分析是可以达到对所要考核的企业的工作性质及内容有一定的全面了解，同时在对直属企业设计考核指标时可以随时查阅其工作说明书。只有这样，考核工作组才能了解该企业需要加强哪方面的考核，明白考核的重点，只有了解这些，才能在确定绩效考核指标时做到有的放矢，不会走过场。434考核项目的完善在现有的绩效考核方案中虽然个别项目相对比较完善，但是个别内容仍需要补充完善才能适应今后直属企业绩效考核的需要。a将执行力与管理效率评价进行调整对附企业经营班子执行力评价表与附表企业经营班子管理效率评价表分别调整为企业经营班子成员评价表。随着高新控股直属企业机制体制的调整完善，现在已具备了高新控股对直属企业经营班子成员实施考核的基本条件，实施该项调整的原因有二，一是因为集团对企业的具体要求最终需要落实到人，只有任务指标到人才会对企业运营信息及执行力的贯彻才会更加有效，同时也会打破成员吃企业大锅饭的现象；二是进一步体现绩效考的真正目的及作用，也与322现有方案考核原则(三)中，按照集团与企业间权责利相统一的基本要求，建立企业经营班子业绩与激励约束机制相结合的考核制度，既在薪酬上体现合理的奖惩兑现依据，又作为企业经营班子成员任期评价、岗位调整的重要参考的原则相匹配；b调整考核指标的具体内容对322中企业年度目标考核责任书、企业季度考核表、企业经营班子执行力评价表中的考核指标的具体内容进行调整，使考核的具体指标不在格式化。重点将KPI关键业绩指标作为考核内容，原财务预算管理控制指标，考核时作为一项指标在考核中出现(该指标也为关键业绩指标)不再单列，同时将考核指标数量控制在58个之内。去除的管理水平评价指标，将该指标作为具体成员的一项重点指标进行年度考核，以便高新控股对企业经营班子的具体情况进行掌握；将附表4中的管理创新指标进行修改或删除，因为该指标对执行力的反映不够直接；c对考核指标进行定义，设定考核标准及依据根据高新控股直属企业目前的考核存在的问题，为了进一步减少人为因素干扰绩效考核，使考核更具公正合理性，应对企业考核指标进行定义，就拿企业中的利润指标来讲，企业被考核的利润指标应该是税前利润还是税后净利润必须要予以明确。如果考核指标定义为指标考核建立了考核公平的平台，那么考核的依据及标准则是实施考核公平公正的决定条件，考核标准得以明确企业完成指标的程度及完成结果的奖罚标准即计算方法如完成率的计算方法等。考核依据则是影响考核结果的证据，还是以利润指标为例，评定利润指标的依据不妨以企业的财务报表等作为考核依据，热电企业第5章绩效考核的实施及保障措施51 绩效考核实施准备绩效考核是高新控股对企业管理的一项重要手段，正被越来越被高新控股所重视，但从实际运作看，由于多方面因素的影响，特别是绩效考核牵涉到企业经营班子成员的切身利益，很容易导致考核过程中出现问题，使考核结果出现误差，要避免误差和问题的产生，使绩效考核对企业的管理真正起到应有的作用，一定要坚持分步实施，逐步全面推开的原则。即在方案完善后，选取部分企业或一个业务单元进行试点，以此逐步引导直属企业的认可，同时在实施过程中发现问题可以修整方案，在此基础上逐步在企业全面推开。511考核人员的到位及培训为使绩效考核结果真实有效，就必须首先保证具有一定水平和能力的考核人员到位，通过招聘或调剂在现有基础上增加一名考核人员。要保持考核结果的准确度和效果，就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容，应包括有关考核的理论知识、模拟考核号训练、心理素质的培训等。考核方法的正确使用、考核尺度的准确把握也是容易导致考核结果出现误差的一个原因，也应列为理论培训的重点。512方案的意见反馈及培训如果使设计调整后的绩效考核方案更具有一定的实效，意见的反馈及培训至关重要。虽然自认为方案的设计已经相当完备而且细节上也考虑的相对仔细，但是由于直属企业的情况各有不同所以进行必要的意见反馈是非常必要的，所以考核工作组必须设置专人进行意见的反馈收集并进行细致的分析反馈意见，并切记断章取义、一点带面的反馈方式。513试点企业的选择绩效考核方案要与企业所处行业和发展时期的实际相匹配。高新控股直属企业绩效考核方案的完善一定要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。初创期的济南东拓置业有限公司与济南东信建设市政有限公司的考核应以简单化、可量化为原则，方案设计简单易于操作，注重市场结果指标。发展期的如济南东新热电公司、济南东源、时要尽量以正向激励为主、负向激励为辅。可以考虑与一定比例的工资(不同行业性质的企业可以比例不同)、奖金、福利等挂钩，形成多维的激励方案，具体思路如下：(1)物质激励。物质因素包括工资、津贴、奖金等，这些物质因素虽不是唯一，但也是企业经营班子成员所关心的重要内容。集团可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖，将不同企业的经营班子成员的个人考核奖的差距拉开，另一部分是工作目标奖，每季度根据经营班子成员的工作难度、工作质量、工作进度等情况进行考核发放；(2)岗位激励。根据人对个人职业生涯的期待较多的是物质激励与晋升机制的现实，作为集团对直属企业经营班子成员同样要重点用好这两个方面的激励因素，根据目前集团对直属企业经营班子成员的管理现实来说，把职务晋升作为一种激励的手段非常有必要，因为职务本身就具有激励作用，职务的晋升能把经营班子成员的职业需要转变为工作的动机，使他们的行为向着集体导向的方向去努力，一方面将考核素质和能力较高的人员派到重要的企业中去，使其充分发挥他们的骨干作用；另一方面强调人员的优化(年龄、学历、能力)配置，将不同层次、不同等级的人员合理配置到不同的企业中，不同层次的人分管不同的业务，这样加上严格的绩效考核既可以实现个人的职业生涯的人生。，价值，又可实现集团直属企业人员的优化配置管理；(3)人才培养与工作激励。工作本身就是一种很有效的激励手段，不管工作环境如何变化，都能持续地发挥激励作用。所以集团应重视这种激励的作用。根据企业经营班子成员的职业生涯发展规划人才培养战略目标，力争经过三五年时间培养造就一批经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来，将企业经营班子成员业务骨干列入培养对象，有计划地进行重点培养。当然，每一个方案的建立都离不开一些前提条件，包括与之适应的人力资源管理方案、必要的成本和全员的参与等条件。绩效考核需要不断的总结并且通过针对性的提炼总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考核方案船引。总之，由于绩效考核设计面广、内容及环节繁多的系统管理工程，在实际运行中难免会出现这样那样的问题，故此需要我们认真分析，仔细研究，找出妥善合理的解决办法，制定适合集团实际需要的可行的应对措施，按照科学的方法组织及一定的原则实施，使绩效考核最大限度地发挥出积极作用。同时还要做全体参与的思想工作，争取多数人的理解和支持。4