培训管理实务手册.doc

1 目录目录 第一章第一章 员工培训的过程员工培训的过程 5 第一节第一节 员工培训需求调查分析员工培训需求调查分析 6 一 员工培训需求调查的工具和方法一 员工培训需求调查的工具和方法 6 二 员工培训需求分析二 员工培训需求分析 12 三 如何进行培训需求分析三 如何进行培训需求分析 14 四 撰写培训需求分析报告四 撰写培训需求分析报告 18 第二节第二节 制定员工培训计划制定员工培训计划 20 一 培训目标的设定一 培训目标的设定 20 二 编制培训计划二 编制培训计划 21 第三节第三节 员工培训的实施与评估员工培训的实施与评估 29 一 培训的实施一 培训的实施 29 二 培训评估二 培训评估 33 第二章第二章 新员工入职培训新员工入职培训 41 第一节第一节 新员工入职培训需求分析新员工入职培训需求分析 42 一 从组织的角度分析一 从组织的角度分析 42 二 从工作岗位的角度分析二 从工作岗位的角度分析 43 三 从入职人员的角度分析三 从入职人员的角度分析 43 第二节第二节 新员工培训准备新员工培训准备 44 一 拟订新员工培训工作计划一 拟订新员工培训工作计划 45 二 确定新员工职前介绍内容二 确定新员工职前介绍内容 47 三 新员工培训前准备工作三 新员工培训前准备工作 48 第三节第三节 新员工培训方案设计新员工培训方案设计 51 一 新员工培训通用方案设计一 新员工培训通用方案设计 52 二 不同行业各部门新员工培训方案设计二 不同行业各部门新员工培训方案设计 61 第四节第四节 新员工入职培训评估新员工入职培训评估 68 一 入职培训的评估内容一 入职培训的评估内容 68 二 入职培训的评估方法二 入职培训的评估方法 69 三 撰写入职培训评估报告三 撰写入职培训评估报告 74 第五节第五节 新员工入职培训制度新员工入职培训制度 75 一 新员工入职培训管理准则一 新员工入职培训管理准则 75 二 新员工入职培训规范二 新员工入职培训规范 80 2 第三章第三章 销售人员培训销售人员培训 84 第一节第一节 销售人员培训需求分析销售人员培训需求分析 84 一 销售人员培训需求分析一 销售人员培训需求分析 84 二 撰写销售人员培训需求分析报告二 撰写销售人员培训需求分析报告 87 第二节第二节 销售人员培训课程设置销售人员培训课程设置 90 一 明确销售人员培训目标一 明确销售人员培训目标 90 二 设置销售人员培训课程二 设置销售人员培训课程 91 第三节第三节 销售人员培训实施销售人员培训实施 93 一 确定培训的时间 地点一 确定培训的时间 地点 93 二 培训讲师的选择二 培训讲师的选择 94 三 培训方法的选择三 培训方法的选择 94 四 制定培训实施计划表四 制定培训实施计划表 95 五 培训的实施与监控五 培训的实施与监控 96 第四节第四节 销售人员培训评估销售人员培训评估 97 一 销售人员培训评估的内容一 销售人员培训评估的内容 98 二 销售人员培训评估的方法二 销售人员培训评估的方法 98 三 撰写销售人员培训评估报告三 撰写销售人员培训评估报告 102 第五节第五节 销售人员培训制度销售人员培训制度 103 一 销售人员培训管理制度一 销售人员培训管理制度 103 二 销售人员礼仪培训守则二 销售人员礼仪培训守则 109 第四章第四章 技术人员培训技术人员培训 111 第一节第一节 技术人员培训需求分析技术人员培训需求分析 111 一 技术人员培训需求分析一 技术人员培训需求分析 112 二 撰写技术人员培训需求分析报告二 撰写技术人员培训需求分析报告 117 第二节第二节 技术人员培训课程设置技术人员培训课程设置 118 一 明确技术人员的培训目标一 明确技术人员的培训目标 118 二 设置技术人员培训课程二 设置技术人员培训课程 118 第三节第三节 技术人员培训实施技术人员培训实施 119 一 制定培训计划一 制定培训计划 120 二 发布培训通知二 发布培训通知 122 三 培训实施三 培训实施 123 四 培训评估与反馈四 培训评估与反馈 124 第四节第四节 技术人员培训评估技术人员培训评估 124 一 确定技术人员培训评估的内容一 确定技术人员培训评估的内容 124 二 选择技术人员培训评估的方法二 选择技术人员培训评估的方法 124 三 撰写技术人员培训评估报告三 撰写技术人员培训评估报告 128 3 第五节第五节 技术人员培训制度技术人员培训制度 128 一 技术人员培训管理制度一 技术人员培训管理制度 128 二 受训技术人员保密协议二 受训技术人员保密协议 131 第五章第五章 企业管理人员培训企业管理人员培训 132 第一节第一节 企业基层管理人员培训企业基层管理人员培训 134 一 基层管理人员培训需求分析一 基层管理人员培训需求分析 134 二 基层管理人员培训课程设置二 基层管理人员培训课程设置 136 三 基层管理人员培训评估三 基层管理人员培训评估 137 第二节第二节 企业中层管理者培训企业中层管理者培训 139 一 中层管理人员培训需求分析一 中层管理人员培训需求分析 139 二 中层管理人员培训内容二 中层管理人员培训内容 142 三 中层管理人员的培训方法三 中层管理人员的培训方法 143 四 培训评估工具四 培训评估工具 144 五 销售部经理培训实施方案五 销售部经理培训实施方案 146 第三节第三节 企业高层管理者培训企业高层管理者培训 150 一 培训对象一 培训对象 150 二 高层管理人员培训需求分析二 高层管理人员培训需求分析 150 三 高层管理人员的培训课程三 高层管理人员的培训课程 151 四 高层管理人员培训方法四 高层管理人员培训方法 153 第四节第四节 企业管理人员培训制度企业管理人员培训制度 154 一 企业基层管理人员能力提升培训管理制度一 企业基层管理人员能力提升培训管理制度 154 二 企业中层管理人员培训管理制度二 企业中层管理人员培训管理制度 157 三 企业高层管理人员培训管理制度三 企业高层管理人员培训管理制度 160 第六章第六章 脱岗培训和外派培训脱岗培训和外派培训 162 第一节第一节 脱岗与外派培训需求分析脱岗与外派培训需求分析 164 一 脱岗与外派培训需求分析一 脱岗与外派培训需求分析 164 二 撰写脱岗与外派培训的需求分析报告二 撰写脱岗与外派培训的需求分析报告 166 第二节第二节 脱岗与外派培训前期准备脱岗与外派培训前期准备 166 一 脱岗培训的前期准备一 脱岗培训的前期准备 166 二 外派培训的前期准备二 外派培训的前期准备 168 第三节第三节 脱岗与外派培训监控与效果评估脱岗与外派培训监控与效果评估 171 一 脱岗与外派培训的监控一 脱岗与外派培训的监控 171 二 脱岗与外派培训评估内容及方法二 脱岗与外派培训评估内容及方法 172 三 撰写脱岗与外派培训评估报告三 撰写脱岗与外派培训评估报告 174 四 跟踪脱岗与外派培训的内化四 跟踪脱岗与外派培训的内化 174 第四节第四节 脱岗与外派培训管理制度脱岗与外派培训管理制度 175 4 一 脱岗与外派培训管理制度一 脱岗与外派培训管理制度 175 二 海外留学细则二 海外留学细则 178 三 培训协议三 培训协议 182 第七章第七章 三种特别的培训方式三种特别的培训方式 184 第一节第一节 拓展训练拓展训练 184 一 拓展训练概述一 拓展训练概述 184 二 拓展训练的形式二 拓展训练的形式 185 三 拓展训练的实施三 拓展训练的实施 185 四 拓展训练评估四 拓展训练评估 187 五 拓展训练实施方案五 拓展训练实施方案 189 第二节第二节 沙盘模拟培训沙盘模拟培训 194 一 沙盘模拟培训的起源一 沙盘模拟培训的起源 194 二 沙盘模拟培训的概念二 沙盘模拟培训的概念 194 三 沙盘模拟培训的特点三 沙盘模拟培训的特点 194 四 沙盘模拟培训在中国的发展四 沙盘模拟培训在中国的发展 195 五 沙盘模拟培训的实施与评估五 沙盘模拟培训的实施与评估 197 第三节第三节 E LearningE Learning 199 一 一 E LearningE Learning 的简介的简介 199 二 二 E LearningE Learning 的实施的实施 201 三 实施三 实施 E LearningE Learning 的制约因素的制约因素 205 四 四 E LearningE Learning 的发展前景的发展前景 205 5 第一章第一章 员工培训的过程员工培训的过程 为了适应科学技术的不断发展和企业经营环境的持续变化 企业需要不断对员工进行岗位 知识和技能培训 以不断增强员工的岗位胜任能力 当企业发现员工的知识和技能与岗位实际需要存在一定的差距时 就需要通过有针对性的 培训来缩短这种差距 由此 企业的培训需求应运而生 培训需求分析就是在培训需求调查的基础上 结合绩效差距 对企业员工在知识 技能和 目标等各方面进行整体分析 从而确定培训的必要性及培训的内容 培训需求分析是培训工作的前提 也是培训工作的起点 不进行培训需求分析的培训是盲 目的培训 往往与预期的培训效果南辕北辙或达不到预期的培训效果 培训需求分析也是确定培训目标 制定培训计划 具体实施培训的前提条件和进行培训评 估的基础 是培训工作及时 有效的重要保证 培训需求分析对于整个培训工作在以下四个方面发挥着重要作用 有利于确定需要培训的员工情况 对员工的知识和技能进行调查分析 可以明确培训的内容 对受训员工的岗位和人数进行 分析可以清楚地知道哪些岗位需要进行培训以及培训的优先性和迫切性 对员工的培训态度进 行分析可以清晰地了解员工对培训的认识 以便采取相应的培训动员措施 6 有利于制定培训方案 明确了需求 就有了培训的内容和目标 只有具备了内容和目标 才能制定出有效的培训 方案 从而取得良好的培训效果 有利于获得领导的支持 任何一个培训项目的实施 都需要得到企业相关领导或 一把手 的支持 如何说服他们 启动并且支持培训项目的开展是问题的关键 而培训需求分析是领导者进行培训决策的第一手 资料 好的培训需求报告有利于领导快速做出决策 有利于进行培训效果评估 培训需求分析可以为培训效果的评估提供可供参照的标准 第一节第一节 员工培训需求调查分析员工培训需求调查分析 如图 l 1 所示 培训是一个由多环节组成的系统工程 任何一个环节出现纰漏都可能会影 响培训的进程和效果 由于培训需求调查分析是整个流程中的第一个环节 是培训管理的基础 性工作 所以需要全员参与 包括企业经营者 相关部门经理 培训具体实施者以及人力资源部 经理 一 员工培训需求调查的工具和方法一 员工培训需求调查的工具和方法 一 选择调查方法 7 培训需求调查的方法有很多种 问卷调查法 观察法 人物访谈法和小组讨论等都是经常 使用的方法 这些方法有着不同的特点和各自的优缺点 具体如表 1 1 所示 表表 1 11 1 调查方法对比表调查方法对比表 调查方法调查方法简单说明简单说明优点优点缺点缺点 访谈法 1 确定访谈对象和人数 2 按访谈提纲进行 注意 访谈的气氛调节和过程控制 1 方法灵活 2 信息直接 3 易得到支持和配合 1 信息的主观性强 且处理 难度较大 2 需要高水平的访谈员 问卷调查 1 了解事项并将相应事项 转化成问题 2 设计问卷 3 在小范围内试答 修改 4 发放问卷实施调查 5 回收并进行分析 1 费用低 2 可大规模开展 3 信息比较齐全 1 持续时间长 2 回收率不能得到保证 3 某些开放性问题得不到回 答 观察法 在非正式情况下 观察技术 的操作和工作的开展情况 可以用录像记录下来 可以得到有关工作环境的 信息以及关键性任务的完 成情况信息 1 观察结果只是表面的现象 2 需要高水平的观察员 3 可能会影响观察对象的行 为方式 小组讨论 选择有代表性的小组成员 一般 8 12 个 注意讨论 气氛调节和过程控制 全面分析 有利于发现具 体问题及解决办法 1 持续时间长 2 讨论小组需要较好地组织 和协调 二 信息调查收集的应用工具 1 访谈法 在实际工作中 以上几种调查方法经常被混合使用 例如 若调查人员要从上级 或者管理 者 那里了解企业需要哪些方面的培训 通过问卷调查法纵然也可以获得一些相关方面的信息 但如果同时采用访谈法 效果可能会更好 这样一方面可以找出他们对培训工作的态度和看法 另一方面让他们积极参与到培训工作中来 有利于推动培训工作的开展 在访问前可事先列一个访谈清单 如表 l 2 所示 以免遗漏部分信息 表表 1 21 2 人物访谈清单人物访谈清单 访谈对象 访谈时间 具体问题访谈记录 员工特别出色的知识 技能表现在哪些方面 员工特别需要学习的知识和技能包括哪些 员工对现职的热忱 关心度如何 员工有望取得的成就或可担任的职务 对员工今后培训方面的意见 8 其他需要说明的内容 2 观察法 观察法是收集第一手资料的最基本 最常用的方法 它是根据一定的研究目的去直接观察 被研究对象 从而获得资料的一种方法 如表 l 3 所示 表表 1 31 3 培训需求调查观察表培训需求调查观察表 观察对象观察对象地点地点观察时间观察时间 观察内容观察内容差差一般一般较好较好好好优秀优秀 工作纪律遵守 工作态度 工作熟练程度 时间安排的合理性 工作方法的合理性 工作完成情况 工作效率 团队意识 整体工作状态 3 小组讨论法 它是指从培训对象中选出一部分有代表性且熟悉问题的员工作为代表参加讨论 以调查培 训需求信息 一般在会议讨论前 培训组织人员要事先确定讨论的内容或谈话提纲 以便在小组成员进 行讨论时有效地控制其方向与进程 4 问卷调查法 设计调查问卷是将有关调查工作的事项转化成相关的问题以形成调查问卷的过设计的问题 要简单明了 信息量大 语言表达准确 最重要的是能够反映调查者获得的信息 调查问卷的 问题一般分为三种 开放式问题 探究式问题 封闭题 表 1 4 列出了其各自不同的特征与 作用 表表 1 41 4 调查问卷的问题类型调查问卷的问题类型 类型特征作用 开放式问题 使用 什么 如何 为什么 和 请 等词语 不非用 是 或 否 来回答 例如 休为什么参加此类培训 发掘对方的想法和观点 探究式问题 更加具体化 使用 多少 多久 谁 哪里 何时 等词语 例如 你希望这样的培训多久举行一次 缩小所收集的信息范围 封闭式问题 只能用 是 或 否 来回答 或用选择题的形式表达 限制所能收集信息的范围 9 1 编辑与完善调查问卷 把设计好的调查问题按一定的逻辑顺序加以编辑 就形成了调查问卷 在设计调问卷时 要避免问题的变项重复和引导答案式问题的出现 也不要把问题搞得非常复杂 事实上 简单 易答的调查问卷更容易让回答者以轻松的心态自由地表达其想法 还能够收到很好的效果 在调查问卷编辑完毕后 还要对其进行不断的修改与完善 经过几次修改并最终定稿后 就要准备实施调查 发放 回收问卷 并对调查结果进行分析 表 l 5 至表 1 11 是某公司关 于培训需求的调查问卷的样本 供企业参考 员工培训需求调查表样本一 表表 1 51 5 某公司员工培训需求调查问卷样本一某公司员工培训需求调查问卷样本一 为了更好地提升公司员工的职业技能 计划近期对部分岗位开展培训 请您根据实际情况填写此项调查问 卷 感谢您的配合 一 基本情况 姓名性别年龄 部门职务入职时间 时间学校名称专业学历 教育背景 培训时间培训机构培训内容所获证书 培训经历 二 对以往培训的感知 可复选 1 以往培训形式 口课堂讲授式 口小组讨论式 口角色扮演式 口游戏训练 口案例分析 2 以往参加的培训 口自己要求 口领导指派 口企业要求 口自费学习 3 以往培训是否针对个 人做过培训需求征询 口是 口否 口偶尔 4 培训后技能 绩效提 升是否明显 口明显提升 口稍有提升 口基本无效 口不了解 10 5 以往的培训是否与个人的绩效 考核相联系 口是 口否 6 目前工作中遇到的困难与挑战 与职务要求相比 您还欠缺哪方面的知识及技能 需要借助哪 些培训来提高自己 7 职业生涯规划 目标可以是掌握某种技能 承担某种责任 担任某种职务 达到多少年收入等 近期目标 中期目标 长期目标 三 您对哪种培训方式感兴趣 内部培训 口课堂讲授 口小组讨论 口案例分析 口角色扮演 口会议 口其他 外部培训 口去同行单位交流 口院校合作 口全脱产 口其他 四 对未来培训的建议和想法 请在方框内填写数字 1 7 以表示您的选择顺序 1 您最喜欢 最有效 最理想的 培训方式排序是 口课堂讲授 口小组讨论式 口角色扮演式 口头脑风 暴 口户外拓展训练 口案例分析 口游戏训练 2 最能接受的培训时间排序是 口上班时间 口休息日 口下班后 口无所谓 3 最想要接受的培训课题排序为 口专业技术知识 口沟通技巧 口销售技巧 口管理技 能 4 合适的培训频率是 口每月一次 口每两月一次 口每季度一次 口每半年 一次 5 没有列出 但有必要写明的内 容 6 目前您急需参加的其他培训 如学历教育 计算机技能 英语技能 驾驶等 至少列出两项 7 迫切希望提高的技能和掌握的知识 至少列出两项 注 请填写以上信息并在月 日之前 以部门为单位交到人力资源部 以便安排 年计划培训计划 员工培训需求调查表样本二 部门 填表日期 年 月 日 首先 非常感谢您参与此次培训需求调查 填表前请您仔细阅读以下说明 1 以下所列内容仅供参考 在您同意项目的对应框内打 若有需要补充的内容 请 在相应的表格栏里予以说明 2 若篇幅有限 必要时可另附纸说明 表表 1 61 6 员工个人资料简介员工个人资料简介 姓名性别入职公司时间 职务所属部门直接上级 教育背景 从高中及以上填写 时间学校专业学历 11 下面是对企业以往培训状况调查的内容 表表 1 71 7 以往企业内部培训内容调查表以往企业内部培训内容调查表 培训内容是否参与培训实施部门培训方式 新员工入职培训 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 产品知识培训 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 岗位技能培训 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 部门工作流程 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 人际沟通技巧 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 商务社交礼仪 口是 口否 口课堂教学式 口资料阅读 口小组讨论式 口案例分析 口现场参观 口其他 备注 表中若有还未列出的您已参加过的培训项目或内容 请在下面注明 其他培训内容培训实施部门培训方式 表表 1 81 8 对企业以往培训项目评价表对企业以往培训项目评价表 评估项目评分 实行 5 分制 5 优秀 4 良好 3 好 2 一般 1 较差 改进建议 整体培训效果评价 口 5 口 4 口 3 口 2 口 l 培训日程安排 口 5 口 4 口 3 口 2口 1 培训准备工作 口 5 口 4 口 3 口 2 口 l 培训讲师总体评价 口 5 口 4 口 3 口 2口 1 培训内容 口 5 口 4 口 3 口 2口 1 培训过程控制 口 5 口 4 口 3 口 2 口 l 培训效果跟进 口 5 口 4 口 3 口 2口 1 学员参与度 口 5 口 4 口 3 口 2口 1 12 表表 1 91 9 参与的外部培训内容一览表参与的外部培训内容一览表 培训内容实施部门培训地点培训方式 下面 结合自己的工作 您希望企业再对您展开哪些方面的培训 表表 1 101 10 员工培训需求调查表员工培训需求调查表 培训内容培训侧重点培训时间培训频率培训方式 表表 1 111 11 员工个入职业发展规划员工个入职业发展规划 时间时间目标目标目标达成的方式目标达成的方式 渠道渠道 未来 l 3 年 未来 3 5 年 未来 5 10 年 2 调查问卷结果汇总分析 通过对调查问卷的分析 人力资源部或培训部需要明确企业的目标是什么 企业对所属员 工的期望是什么 员工的实际工作绩效与企业的期望之间存在哪些差距 其中哪些问题是通过 培训可以解决的等一系列问题 这就涉及下文的员工培训需求分析方面的内容 二 员工培训需求分析二 员工培训需求分析 培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础 它是在企业培训需求调查的基础上 由 培训部门 主管人员等相关工作人员采用各种方法与技术 对各种组织及其成员的目标 知识 技能等方面进行系统的鉴别与分析 以确定其是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或 过程 一 培训需求产生的原因 有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的 对培训需求 形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性 培训需求产生的原因 大致可以分为以下三类 1 由于工作变化而产生的培训需求 13 企业处在不断发展变化的环境之中 不同岗位的工作内容也会相应地发生变化 为了适应 这种变化 培训需求随之产生 2 由于人员变化而产生的培训需求 无论员工原来从事何种工作 当他们进人一家新的企业或踏入新的工作领域时 为了尽快 地进人工作状态 实现较好的工作业绩 培训都是他们的首要选择 3 由于绩效变化而产生的培训需求 实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的 但部分员工因各种原因 在其现有状况和应 有的状况之间会存在一定的差距 由此也产生了相关的培训需求 二 培训需求分析的内容 培训的成功与否在很大程度上取决于需求分析的准确性和有效性 进行培训需求分析 除 了以上对培训需求的形成原因的客观分析外 还要着重从培训需求的不同层面 不同方面 不 同时期来进行培训需求分析 1 培训需求的层次分析 1 组织层面分析 培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标 资源 特质 环境等因素的分析 准确地 找出组织存在的问题与问题产生的根源 以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法 由于企业是处于一定的社会环境中 随着政治 经济等因素的不断发展变化 企业发展的 经营战略 组织所处的宏观环境和发展趋势 组织现有的资源储备都会影响员工的培训需求 2 职务层面分析 工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容 标准以及完成工作所应具备 的知识和技能 工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源 通过对现有职务要求与担任此工作的员工的工作能力 工作绩效等方面进行比较 可以确 定员工的培训需求 3 员工个人层面分析 员工个人分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距 来确定谁需 要接受培训以及培训的内容 其分析的重点在于评价工作人员实际的工作绩效及工作能力 2 培训需求的阶段分析 培训需求分析分为目前阶段培训需求分析和未来阶段培训需求分析 目前阶段培训需求分 析是为了了解员工目前最需要培训的内容 以解决其目前的实际问题 未来阶段培训需求分析 是为了了解员工未来一段时期所需的知识和技能 以便有计划 有针对性地对其进行培训 14 三 如何进行培训需求分析三 如何进行培训需求分析 培训需求分析从层次上来划分 可以分为三个层面 组织层面分析 职务层面分析及员工 个人层面分析 如何对每一个具体的层面进行需求分析 从哪些方面来进行需求分析 图 1 2 为 这两个问题的解决描绘了一个清晰的轮廓 图图 1 21 2 培训需求分析流程图培训需求分析流程图 一 组织分析 1 组织目标分析明确 清晰的组织目标对组织的发展起着决定性 引领性的作用 同时也 对培训规划的总体设计与实施起着决定性的作用 2 组织资源分析 培训的实施需要有一定的人力 物力 财力等做基础 从财力上来说 组织提供的培训经 费会影响到培训的范围 频率 执行力度等方面 从时间上来说 培训时间的合理安排是影响 培训效果的重要因素之一 从人力方面来说 在培训需求分析过程 培训实施过程及培训评估 15 过程中 都需要人员的配合与支持 3 组织环境分析 组织环境分析主要从组织内部环境与外部环境两方面进行分析 组织内部环境包括企业文 化 企业的软 硬件设施 企业经营运作的方式 各种规章制度等 外部环境包括企业所在地 的政治 经济状况及人文气息等 4 组织人员整体素质分析 对员工进行素质结构分析 一方面有助于企业准确地制定培训方案 另一方面可以充分利 用各种有效的资源 使培训收益最大化 1 员工所受教育水平分析 文化教育水平 所接受的职业培训 2 专业结构分析 主要可以从以下六个方面对专业结构进行调查分析 中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业的工作 中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业的工作 中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且喜欢的工作 中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且喜欢的工作 中层管理者及以上人员有多少是从事自己本专业且不喜欢的工作 中层管理者及以上人员有多少是从事自己非本专业且不喜欢的工作 3 年龄结构 一般来说 年轻的员工有活力 容易接受新事物但缺乏稳重 年长的员工具有较丰富的工 作经验也较沉着 在进行培训时 须根据工作岗位的特点和在岗人员的年龄特点来确定培训的 内容 4 性格结构 培训并不能有效地解决员工工作中出现的所有问题 例如 财务部某工作人员编制的财务 报表频频出错 而据同事及其上级领导反映 该工作人员工作态度良好 专业知识水平深厚且 基本具备该岗位所要求的能力 经认真调查分析 得知问题原因 该工作人员办事不太注意细 节 是由其性格决定的 对员工进行需求分析时 若从性格方面考察 可就如下这些问题进行探讨 某一岗位的工 作特点要求岗位任职者的性格是怎样的 目前在职的人员的性格实际是什么样的 两者是否相符 16 公司整体的性格结构是偏向于外向还是内向 和公司的企业文化定位是否一致 等等 二 职务分析 1 员工所在岗位的工作特征分析 1 一般工作内容分析 此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质 主要职责与权限等 是 培训需求分析的基础 2 工作的复杂程度分析 以工作的每一个工作要项为基础 分析其工作标准 特点 所需的知识技能 安全及注意 事项等 为培训需求和评估提供依据 3 工作任务的饱和度分析 此分析主要是对工作量的大小 主要工作所消耗的时间等方面进行分析 例如 行政部的 工作特点是事小 多且繁杂 但是工作的时间相对都比较短 而人力资源部的工作则是工作量 相对较少 但是对工作的细致程度却要求较高 那么在对两部门人员进行培训时 其各自培训 的重点是有所不同的 4 所在岗位的发展趋势的变化 主要是考虑随着企业的发展 该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大 工作任 务是否会变得繁重 工作难度是否会增强等 在培训时 要注重对这些问题的预见性考虑 5 管理权限分析 管理权限分析主要是针对企业管理类职位的分析 从而可以确定相关人员所接受培训的程 度以及培训的节奏 6 岗位任职资格分析 岗位任职资格分析主要是依据职位说明书的信息 分析岗位必备的知识 技能并找出岗位 任职者的欠缺之处 从而提取培训需求信息 2 员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析 培训主要解决的是岗位任职人员的技能和能力问题 了解员工目前工作中存在的最需要通 过培训来解决的问题 有针对性地对员工所欠缺的工作技能 知识进行培训 可以提高培训的 效果 进而达到提高员工工作绩效的目的 三 员工个人分析 培训是针对具体的员工和具体的岗位进行的 所以 在公司整体员工素质结构分析基础之 上进行的对被培训个体的素质分析 是整个培训需求分析的核心 对培训效果起着决定性的作 17 用 对员工个人层面的分析主要从以下两个维度进行 一是员工所具备的知识和技能 二是员 工个人的态度和职业素养 1 培训对象区域划分 员工区域分析主要针对员工的知识水平 技术技能 职业素质 工作态度等方面进行分析 在明确了个人岗位的任职资格要求后 应找出员工目前状态和应有状态之间的差距 从而确定 培训需求 员工区域分析按照工作技能和工作态度两项指标划分 可得出四种不同的结果 具 体如图 1 3 所示 态度 职业素养 愿做 德 图图 1 31 3 员工区域划分图员工区域划分图 第一区域员工 德才兼备 各方面都过硬 已是或将是企业的核心员工或业务骨干 这类 员工是企业重点培养的对象和培训工作的重点 培训部的职责就是督促这些员工规划自己的职业发展 并安排一些提升培训 不断引导 使其从操作层向执行层 管理层发展 第二区域员工 知识和技能过硬 但工作态度不好 职业素质不高 针对这类员工的培训要解决的是其工作态度和职业素养问题 培训部可以安排其参加企业 文化培训 团队协作精神训练 职业素养提升培训等 并加大绩效考核的力度 第三区域员工 知识和技能不符合岗位要求 工作态度也不好 一般来说 企业很难容忍这类员工继续在工作岗位上干下去 人力资源部可以与其进行个 别谈话 了解其想法 向其直属领导了解实情 要求这类员工在有限的时间内适应岗位的要求 否则予以转岗或辞退 企业可以安排这类员工接受各项培训 当然 这会花费很大的人力 物 力和财力 第四区域员工 次品 式员工 知识和技能不符合岗位要求 但工作态度好 这类员工 在企业不少见 是企业培训工作的重点 18 培训部需要安排这些员工参加专业知识培训和技术操作训练 使其尽快达到岗位的硬件要 求 以更好地为企业服务 2 培训需求对象分析 不同工作性质的人员 其培训需求是不同的 按进入组织先后划分 可以把员工分为新员 工和老员工 即在职员工 而在职员工按其从事的岗位级别可分为基层员工 中层主管人员 高层管理人员 如图 l 4 所示 图图 1 1 4 4 不同人员的培训需求分析图不同人员的培训需求分析图 四 撰写培训需求分析报告四 撰写培训需求分析报告 在完成了员工培训需求调查和分析后 就要将培训需求调查分析的结果用文字描述出来 形成正式的书面报告 以此作为培训申请和开展培训的正式文件 培训需求分析报告一般包括 以下七个方面的内容 1 报告提要 即对报告要点的概括 2 需求分析实施的背景 3 开展需求分析的目的和性质 4 概述需求分析实施的方法和流程 5 培训需求分析的结果 6 对分析结果的简要评析并提供参考意见 7 附录 包括收集和分析信息时用的相关图表 原始资料等 其目的在于鉴定恢集和分析 相关资料及信息所采用的方法是否合理和科学 中层管理人员技能培训需求分析报告中层管理人员技能培训需求分析报告 一 培训需求分析实施背景 19 某年某月 企业对中层管理人员进行年度培训需求调查 了解到企业现任的中层管理人员大部分在现任的 管理岗位上任职时间较短 并大多是从基层管理职位或各部门的业务骨干中提拔上来的 企业通过需求调查分析 把管理技能的提升列为中层管理人员需要培训的重点内容之一 二 调查对象 企业各职能部门主要负责人 共计 40 人 三 调查方式及主要内容 1 调查方式 访谈 问卷调查 1 访谈 由人力资源部经理作为培训需求分析的主要负责人 同企业各职能部门负责人 共计 40 人 分别进行面谈 并与企业部分高层分别就这 40 人 的工作表现进行沟通 2 问卷调查 问卷调查共发出 40 份 回收有效问卷 35 份 2 调查的主要内容及其分析 1 岗位任职时间 从表 l 12 可以看出 50 的中层管理者到现任职位的任职时间都不足一年 这足以说明其管理经验尚待提 高 表表 1 121 12 岗位任职时间调查表岗位任职时间调查表 任职时间1 6 个月以内6 个月 l 年1 2 年2 年及以上 中层管理者人数 416812 所占比例 总人数 10 人 10 40 20 30 2 管理幅度 从表 l 13 中可以看出 20 的中层管理者的直接管理人员在 10 人及以上 40 的中层管理者的直接管理人 员在 4 6 人 目前有不多的 8 个管理者没有直接管理下属 但只是暂时的 因为企业对这部分业务正在进行调 整或重组 所以管理者角色认知是其必备的管理知识之一 表表 1 131 13 管理幅度调查表管理幅度调查表 管理幅度无1 3 人4 6 人7 9 人10 人及以上 中层管理者人数 801688 所占比例 总人数 10 人 20 040 20 20 3 如何制定工作计划 从在访谈及回收问卷中获得的信息来看 大多数中层管理者是以月或者季度作为制定计划的时间单位 很 20 少有制定长期规划的 从与他们访谈的信息中得知 在具体制定计划的过程中 在如何围绕总目标制定具体的 可行性计划 如何确保计划的实现等问题上 他们存在着诸多不足之处 因而如何制定工作计划是其所需的重 要培训内容 4 有效授权与激励 授权和激励是管理者的重要管理技能之一 根据培训需求调查的结果来看 35 人都表示自己会授予下属一 定的权限并激励员工 但在工作中具体如何操作 40 的人员表示希望得到此方面的培训 5 高效团队的建设 团队作用发挥得好 就能产生 1 1 2 的效果 至于如何带领及组建一支高效的团队 60 的人员表明自己缺 乏这方面的技巧 6 员工培训 所有此次培训对象的管理者都会对员工进行培训 但只有 10 的人员制定了员工培训计划且认真执行 l0 的人员制定了员工培训计划但没有落到实处 70 的人员对员工培训随意性较大 10 的人员认为没有时间对下 属进行培训 由此可以看出 他们都意识到对下属进行培训的重要性 但真正能落实的人比较少 且他们对于 培训技巧还需要学习 四 培训计划建议 1 时间安排 培训时间 X 日 X 日 共计 3 天 2 课程设置安排 如表 l 14 所示 表表 1 141 14 中层管理人员培训课程安排一览表中层管理人员培训课程安排一览表 培训课程培训课时 管理者的角色定位与主要工作职责 2 部门工作计划的制定与执行 4 有效的授权 4 员工激励 4 高效团队的建设 4 培训技巧 3 如何与上级领导进行有效的沟通 2 如何与下属员工进行有效的沟通 2 第二节第二节 制定员工培训计划制定员工培训计划 一 培训目标的设定一 培训目标的设定 21 培训目标的确定需要经过提出 改进和最后确定三个阶段 一 提出初步的培训目标 召集培训组织人员 培训讲师 学员主管 企业领导 将培训可能达到的目标和需要解决 的问题一一对应列出 以备培训完成后进行对应检查和评估 二 分析并改进培训目标 1 改进不具体的培训目标在确立培训目标时应该避免运用空泛的词语 在分析时 要注意 将一些抽象标具体化 对比 培训结束时 学员能够了解 客户服务 的重要性 和 培训结束时员能够说出满 足客户的个人需求的三条基本原则 并能够举出实例 很显然 比前者更具体 2 改进不可量化的培训目标 将含糊不清的目标尽量用数字来表示 尤其是技术技能类培训目标更要用数 表达 例如 文秘打字教程的培训目标 培训结束后 学员能够以 100 个汉字 分钟 的速度打字 3 分清培训目标的层次 用 必须掌握或达到 最好掌握或达到 了解 等动词区分出目标的层次 三 培训目标确立 企业的培训目标主要体现在三大方面 更新员工知识 提高员工专业能力 包括工作技巧 工作技能 决策能力等 和综合能力 改变员工工作态度 下面是某企业对新员工培训制定的目标 1 通过培训 新员工要了解企业的历史 规章制度 文化 尽快融入到企业中来 2 通过培训 新员工需要了解正确的 相关的企业信息以及企业对他们的期提高工作积极 性 3 通过培训 新员工要提高业务运作能力 解决问题能力 4 通过培训使新员工形成积极的工作态度和价值观 5 通过培训使新员工减少焦虑和困惑 使之快速融入团体 降低新进员工离职率 二 编制培训计划二 编制培训计划 有了切实可行的培训目标后 就可以制定一份较为实用的培训计划了 一 培训计划的分类 以培训计划的时间跨度作为分类标志 可将培训计划分为长期培训计划 中期培训计划和 短期培训计划三种类型 1 长期培训计划 一般指时间跨度为 3 5 年以上的培训计划 22 2 中期培训计划 时间跨度为 l 3 年的培训计划 3 短期培训计划 即时间跨度在一年以内的培训计划 具体可以分为企业年度培训计划 范本见表 l 15 企业月度培训计划 短期培训计划三种 表表 1 151 15 企业年度培训计划表企业年度培训计划表 预计日期 培训类别 培训内 容 培训 对象 受训 人数 培训 机构 培训 方式 培训 地点 培训 讲师 预期 效果 费用 预算 备注 3 至 4 月 新员工入 职培训 企业文 化 规 章制度 等 新员 工 100 人力 资源 部 授课 军训 其他 本企业 的培训 学校 内部 讲师 了解企业 尽快融入到 企业中来 二 编制培训计划的步骤 企业制定培训计划应遵循以下程序 人力资源部 或培训部 分发培训需求调查表 经各级 单位人员讨论填写完毕并由直属主管核定后 交人力资源部 或培训部 汇总 拟定培训申请表 提请上一级主管审定 最后在年度计划会议上讨论通过 具体如图 1 5 所示 23 图图 1 51 5 培训计划编制流程图培训计划编制流程图 三 制定培训计划 1 培训目标 确立培训目标的重要意义在于明确培训要达到的效果 以及为培训效果的评估提供现实可 行的标准 2 培训的时间和地点 合理安排培训时间 有助于培训讲师在整个培训过程中按部就班地完成培训任务 培训地 点的选择要依据所采用的培训方式和方法而定 3 培训内容及课程设置 培训目标是培训内容和课程设置的出发点 不同的培训对象以及在不同阶段 培训的内容 是不一样的 例如 对新员工入职培训与在职员工培训的培训内容要分别设置 具体如表 l 16 所示 表表 1 161 16 不同培训类别培训课程设置一览表不同培训类别培训课程设置一览表 培训类别培训类别培训对象培训对象培训内容培训内容 职前培训新员工 新岗位任职人员 企业文化 企业发展状况 相关规章制 度等 专业技能提升培训在职人员生产 制造 研发 营销等专业知识 管理能力培训 基层 中层和高层管理人 员 管理能力提升 4 培训负责人和培训讲师的选择 培训工作的组织者一般为企业的人力资源部 大型企业都单独设有培训部门 选择培训讲 师要考虑以下三个方面的问题 1 培训讲师的选择标准 目前市场上的培训师水平良莠不齐 由于培训结果的好坏直接取决于培训师的素质和能力 所以企业选择培训师应有一定的标准 一般来说 培训讲师要具备丰富的专业知识和沟通能力 最好有与培训相关的从业经验 例 如 讲授现场管理的培训师应该本身从事过现场管理工作 而且具有一定的经验 灵活的授课 技巧 一定的沟通能力和个性魅力等 2 培训讲师的来源 一是来自企业内部 企业一般是请内部的人员兼任讲师 通常是由受训人的上一级管理人 员或人力资源经理 高层领导来实施培训 24 二是来自专业培训机构 若培训的实施是求助于外部培训机构 则由相应机构委派专职培 训的咨询师或专家教授进行授课 3 培训讲师的管理 无论讲师来自哪里 培训组织者对于培训讲师的备课 讲课及考核都要实时地跟踪和监控 并要制定相应的规范对讲师实行科学 严谨的管理 培训讲师日常行为规范培训讲师日常行为规范 为了规范讲师行为 提高培训的效果 培训讲师需要在授课和仪容仪表方面遵守以下日常 规范 一 讲师授课规范 1 所授课程要从企业实际出发 理论与实际相结合 要能够解决学员的实际问题或困扰 2 课程观点要鲜明 表述概念要清楚 其内涵 外延要清晰 3 课程内容要有针对性 要符合企业的实际 层次分明 重点突出 4 口语表达要清楚 肢体语言要规范 课堂气氛要生动活泼 二 仪容仪表规范 1 不要穿新的或紧的鞋子 2 口里不要有异味 3 不得习惯性地调整或拔弄头发及头饰 以免分散学员的注意力 4 不穿紧身的服装 应该选择舒适的职业装 5 女性不穿低胸或较暴露的服装 6 不喷气味刺鼻的香水 7 不要佩戴叮当作响的首饰 以免分散学员的注意力 8 不要嚼 口香糖 9 不佩戴有争议的装饰品 如政治性的徽章 10 不要用太多专业或难懂的术语 11 不要说不良的 口头禅 12 不要偷偷看手表 避免分散学员的注意力 最好以时钟替代手表来掌握时间 13 不要忘记把微笑和热情带进课堂 5 培训对象 根据培训需求调查分析的结果并结合企业发展战略确定需接受培训的人员 6 培训教材及 25 其他相关工具的准备 1 培训教材 包括印刷材料 例如书籍 手册 指南 图表 试卷 视听材料 例如光盘 音带等 2 教材的来源 购买或是企业内部编制 录制 3 相关工具 例如投影仪 笔记本电脑 音响等 7 确定培训形式和方法 1 培训形式 培训的形式和方法有很多 可以根据培训手段确定 也可以根据对象特征和动机确定 如 根据人员是否在职 入职时间 人员类别的不同可采用不同的培训 见图 l 6 图 1 6 培训形式分类图 P25 2 培训方法 培训的方法有很多种 每种方法都有各自的优缺点 见表 l 17 企业应根据培为容选 择适合自己企业的培训方法 表 1 17 常用培训方法介绍及优缺点比较 26 培训方法简单说明优点缺点 26 课堂讲授 法 是最基本最常见的方法 讲师 讲课 学员被动接受 讲师能够有效地控制课堂时间 讲师与学员之间缺乏沟通无法及 时进行效果评估授课人数不宜超 过25人 演示 学员 实际操作 演示是由讲师把培训任务分拆 成零碎的部分 帮助学员观察 和体会讲座的内容实际操作是 让学员亲自动手 实践所学的 知识和技能 能够加深学员的第一印象 增 强他们的动手能力 易受周围环境的限制 尤其在涉 及动作时 要确保留有足够的 时间让学员实践 提问 回答 这种互动方式经常与方法一结 合使用 讲师事先就培训内容 安排好题目 在课程进行的过 程中及时提问 能够及时地反映学员是否接受 和理解了培训信息 并可据此 及时改变培训方法 需要保证所有学员都能参回答 这给讲师带来了一定的难度 多媒体教 学 利用现代化多媒体设备 如投 影仪 电视录像 电影 VCD DVD等进行辅助教学 吸引学员的注意力 提高学员 的记忆力和理解能力 促进学 员对课程的思考 多媒体是为培训服务的 若把握 不好 容易本末倒置 小组讨论 法 分组或全体学员围绕某个主题 展开讨论 促进学员的学习 加深学员的 理解 需要留出宽裕的时间 参与讨论 者必须事先准备相关资料 头脑风暴 法 一种结构化的讨论形式 讲师 给出一个论题 鼓励所有学员 自由说出更多的想法 要提倡 与众不同的思路 将想法罗 列出来 然后逐个进行讨论 定出最好的方案 能够鼓励学员抛开既定的思维 方式 另辟独特的思路 能收 集到更多的想法 整体效果比 单独思考要好 课堂气氛有时会混乱 需要讲师 在适当的时候 叫停 但这一 做法会降低头脑风暴的功用 需 要在时间上有保证 案例研究 法 让学员分析和研究案例 提出 解决案例中问题的建议和方案 能够训练学员良好的决策能力 训练他们学习如何在紧急情况 下处理问题 案例应具有真实性 不能随意杜 撰 案例要和培训内容相一致 角色扮演 法 由学员自己想像角色的场景 并加以描述和表演 可由多个 学员扮演同一角色 在练习结 束时 听取学员的讨论 体会 和总结 让学员成为参与者