（推荐课件)人力资源管理讲义PPT幻灯片

人力资源管理 1 内容安排 人力资源管理的角色定位人力资源管理的工作分析人力资源管理的招聘与选拔人力资源管理的培训与开发人力资源管理的绩效与薪酬管理人力资源管理的政策制定与文化建设 2 人力资源管理的角色定位 第一部分 3 问题 管理人员在人力资源管理中角色如何 人力资源部在企业管理中的角色如何 现代企业人力资源管理的特色是什么 4 管理者的角色定位 人际 Interpersonal门面 Figurehead 领导者 Leader 联系者 Liaison信息 Informational监控者 Monitor 传播者 Disseminator 发言人 Spokesperson决策 Decisional创业者 Entrepreneur 平息混乱者 Disturbancehandler 分配资源者 Resourceallocator 谈判者 Negotiator 5 管理者的三大要求 知己知人用人 6 知己 管理者做什么 四种功能 计划 组织 领导 控制 高效率 高质量地达到组织目标 7 知己 管理者的能力 技术技能 管理的基础人际技能 沟通的工具概念技能 高层管理的核心 8 知己 优异管理者的法宝 个人主动性对新异事物的敏锐性概括性思维 9 知己 既是管理者又是领导者 领导与管理的不同素质要求 头脑理性的顾问的持续的解决问题的思想坚定的分析的按部就班的深思熟虑的有权威的稳健的职权影响力的 人心有远见的充满热情的有创见的变通的有感召力的创新的有胆识的富有想象力的摸石头过河的发动变革的个人影响力的 管理者 领导者 Source GenevieveCapowski AnatomyofaLeader WhereAretheLeadersofTomorrow ManagementReview March1994 12 10 知人 理解人行为的三个层面 个体层面 群体层面 组织层面 11 知人 个体层面上的重要方面 能力体能 智能 IQ 情绪能力 EQ 性格内外倾 稳定性 灵活性等动机各种需要等价值观价值体系 价值取向等 12 知人 群体层面上的重要方面 影响因素群体类型 命令型 任务型 利益型 友谊型等 群体规模 群体规范 群体构成等 影响结果社会助长 社会抑制 13 知人 组织层面上的重要方面 组织结构部门设置 权责分配 命令链等 组织文化员工规范 领导风格等 14 人是懒惰消极的人是不求上进的人是讨厌责任的人是自我中心的人是不喜欢变革的 人是勤奋积极的人是乐于奉献的人是进取向上的人是喜欢承担责任的 用人 激励的原则 道格拉斯的X Y理论 理论X 理论Y 原则 软硬兼而有之 奖罚分明 15 目标 需要 动机 行为 激励 持续激发人的内在动力的心理过程 用人 激励的原理 需要理论 16 人力资源部的角色 企业经营部门的战略伙伴组织变革的先锋官人事策略的实践者和咨询者 17 人力资源管理的一般过程 人力资源规划工作分析招聘选拔培训开发绩效评估薪酬管理 18 人力资源管理的目标 组织绩效的提高 吸引人才 发展人才 激励人才 留住人才 19 人力资源专职人员与一线经理的分工 人力资源专职人员建立人力资源管理的程序开发 选择人力资源管理的方法监控 评价人力资源管理实践为一线经理提供人力资源管理咨询一线经理贯彻人力资源管理实践为人力资源专职人员提供必要帮助 20 现代企业人力资源管理的特色 胜任力的量化和结构化管理过程的360度模式以组织战略为基点和落脚点植根于企业文化 21 胜任力与人力资源管理系统 22 胜任力的构成举例 成就特征 成就定向 主动性 关注质量秩序助人特征 人际理解 客户 服务意识影响特征 影响力 组织意识 关系建立管理特征 指挥 团队合作 培养他人 领导认知特征 专业技能 分析思维 概念思维 信息搜集个人特征 自信 自控 灵活性 组织承诺 Haygroup 23 360o反馈评价模式 24 360o模式的主要特点 全员参与过程设计评估突出胜任力确保评估的匿名性数据收集的科学性评估者事前的培训确保参与者的交流 25 战略人力资源管理 依据组织战略目标和现实情况制定人力资源政策在人力资源管理实践中以实现组织战略目标为己任与企业文化建设相结合 26 战略人力资源系统 27 人力资源管理的工作分析 第二部分 28 问题 企业为什么要进行工作分析 企业员工如何配合咨询公司进行工作分析 如何应用工作分析的结果 29 企业工作分析的原因 帮助组织察觉正在发生的变化诊断组织潜在的弊端为各项人力资源管理工作打基础 30 工作分析的相关概念 工作 Job 组织为了达到目标必须完成的若干任务有机地组合在一起 就是一项工作 职位 Position 是一个人完成的任务和职责的集合 工作分析 是确定完成各项工作所需技能 责任和知识的系统过程 是一种重要而普遍的人力资源管理技术 31 工作分析要回答的问题 员工完成什么样的体力和脑力活动 工作将在何时完成 工作将在哪里完成 员工怎样完成这项工作 为什么要完成这项工作 完成这项工作需要哪些条件 32 任务 权限 责任 能力 技能 知识 工作分析 工作规范 工作说明 HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业 工作分析对HR各方面的影响 33 配合咨询公司进行工作分析 选择恰当时机参与工作分析循规蹈矩 按流程办事 34 工作分析的时机 新组织建立时新工作出现时新技术 新方法 新工艺或新系统出现而使工作发生变化时组织变革或转型期 35 工作分析的参与者 人力资源部门管理者 经理或专员 工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员 外聘咨询师等 36 工作分析的步骤 步骤1 明确目的步骤2 搜集背景信息步骤3 选择工作样本步骤4 搜集工作信息步骤5 与工作承担者共同审查工作信息步骤6 编写工作说明书和工作规范 37 确定目标 搜集背景信息 搜集工作分析信息 共同审查 编写工作说明书与规范 选择代表性职位 工作分析的流程 38 步骤1 明确目标 服务于人员选拔 深度 访谈 任职资格服务于薪酬设计 PAQ 问卷法 工作的量化排序 39 步骤2 搜集背景信息 组织图工作流程图现有的工作说明书其他相关背景信息 40 步骤3 选择工作样本 典型的 有较好代表性的目的是提高工作分析的效率 41 步骤4 搜集工作信息 工作活动的结构工作对人的行为要求工作的设备要求工作的绩效标准工作环境承担工作者的深层胜任力与表层素质要求 42 步骤5 审查工作信息 审查者 HR专员 工作承担者 工作承担者的直接主管审查重点 工作的性质 工作的功能 43 步骤6 工作说明和规范的编写 工作说明 JobDescription 对有关工作职责 工作活动 工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件 工作规范 JobSpecification 全面反映对工作承担者在个性特征 技能以及工作背景等方面的要求的书面文件 44 编写工作说明书的一般内容 工作标识工作综述工作联系 职责与任务工作权限绩效标准工作条件工作规范 有时单独列出 45 做好工作分析的条件 拥有工具 PAQ CMQ DOT遵守原则 3600 胜任力参照范例 46 工作分析的有效工具 PAQ PaperAnswerQuestionnaire CMQ CommonMetricQuestionnaire DOT DictionaryofOccupationalTitles 47 DOT简介 包括与20多万种职业相关的信息和对工作职责的标准化 综合性的描述每个定义包含的内容 职业代码 职务 行业名称 备选名称 重要说明和可能的名称示例 见下页 48 183 137 010经理 分支机构 地区经理 部门经理等对产业组织的某分厂或其在制定区域的生产 分销和营销工作进行指导 根据由产业组织经理制定的政策 原则和程序 协调生产 分销 库存管理和销售活动 与顾客和行业代表商议 以评价和激励改善 扩展地区地区服务的可能性 开发有效利用机器 人力和原材料的计划 评价并修改生产成本 质量及库存控制计划 以保持分支机构的盈利性经营 通过评价竞争地位及开发新市场 采用销售辅助手段 广告 促销项目及相关领域的服务 来计划和指导销售工作 指导人事工作 指导会计记录的准备工作 提出预算计划 根据管理区域名称的不同被命名为行政区域经理 本地经理等 49 工作分析的应用 工作分析结果的应用为招聘选拔提供依据和量化指标通过职位评价为薪酬管理提供依据建立胜任力体系配合组织变革与发展 50 工作分析与组织变革 Organizationalchange reengineering Jobredesign JobenrichmentJobenlargement 51 企业再造Reengineering 从根本上重新考虑 重新设计经营过程 目的在于从很大程度上改善成本 质量 服务和速度等关键性的 现实的业绩指标 范例 P G Procter Gamble 52 工作再设计JobRedesign 定义 重新确定所要完成的具体任务及方法 同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来的过程 原则 employee centered 手段 Jobenrichment Jobenlargement 53 工作丰富化Jobenrichment 在垂直层面上深化工作的要求与责任原则 增加工作要求 充分授权 反馈 培训 FrederickHerzberg 54 工作扩大化Jobenlargement 在水平层面上扩大工作范围 为员工提供更多的工作种类增加任务与充分授权同步进行 55 人力资源管理的招聘与选拔 第三部分 56 问题 怎样出台招聘方案 校园招聘和雇佣猎头公司应注意什么问题 如何实施结构化面试 57 工作分析 薪酬计划 人员预测 外部预测 内部预测 两者比较 招聘方案 内部HR政策 外部组织战略 招聘方案的出台 58 人员招聘 Recruiting 定义 及时地 足够多地吸引并鼓励合格者申请本组织中工作岗位的过程 功能 建立一个求职者人才库 59 人员招聘程序 做好相关准备 提出用工申请 选择招聘方案 制定招聘计划 实施招聘计划 收集求职简历 60 常用招聘手段的使用比率 61 人员招聘的常见渠道 媒体广告就业服务机构高级管理人员代理招聘机构校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库老年雇员其他 62 1200 200 150 100 50 招聘选拔金字塔 63 各类人员招聘的关键 加强公司招募过程的质量 这是公司形象管理的一部分加强人力资源部门与直线部门的密切合作 这是进行有效招聘的重要环节 64 招聘广告的制作原则 能够引起求职者对广告的注意能够引起求职者对广告的兴趣能够引起求职者申请工作的愿望能够鼓励求职者积极采取行动明确要求 避免不合格人员传播企业文化关注目标人群成本节约 65 高级管理人员代理招聘机构 俗称猎头公司 ExecutiveRecruiters 适合对高级行政管理人员的招聘优点 省时 省力缺点 监督不力或对需求人员的情况描述不清 可能招错人 本公司易于成为猎头公司狩猎的对象 66 选择猎头公司进行人员招聘的原则 确信你所找的这家机构能够自始至终完成整个招聘过程要求会见直接负责你公司业务的人问清楚此机构的收费情况选择一家你信得过的招聘机构找一两家该机构过去的顾客了解一些情况 67 校园招聘的特点 特点 费时费力 招募过程的质量对于企业形象力有重要意义目的 初步筛选求职者 吸引毕业生到企业中来 68 选择大学进行招聘的影响因素 69 工作申请表的功能 可以对一些客观的问题加以判断可以对申请人过去的成长与进步情况加以评价判断申请人以前的工作稳定性如何预测申请人的工作绩效 70 招聘的备替代方案 工作扩大化加班转包应急工租赁员工 71 多种测评手段的使用情况 72 73 面试的特点 通过对应试者外部行为特征的观察 过去行为的考察以及假想事件的分析与处理来评价一个人的素质 以观察和谈话为主要工具 考官与应试者有双向沟通性 74 诸葛亮的识人策略 问之以是非以观其智穷之以词以观其变咨之谋以观其识告之以难以观其勇敬之以酒以观其德 75 招聘专家的知人策略 考察诚信 integrity 考察动机 motivation 考察能力 capability 考察专业 knowledge 考察经验 experience 76 面试的种类 结构化面试 Structuredinterview 半结构化面试 Semi structuredinterview 非结构化面试 Non structuredinterview 77 结构化面试 由来 30多年前由Hall W E 博士倡导并发展起来的 目前已被全世界各种各样的公司所使用 TerryLunn 1995 定义 是指面试的内容 形式 程序 评分标准及结果的合成与分析等构成要素 按统一制定的标准和要求进行面试 78 原理 心理学家勒温提出 B f P E 含义是 个体的行为 Behavior 是其个性 Personality 和所处环境 Environment 的函数 也就是说 一个人究竟做什么 怎么做 是由他或她的个性与其所处的环境共同决定的 79 结构化面试程序 工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案 面试准备 面试结束 提问 建立和谐气氛 80 结构化面试应注意的问题 面试小组成员 考官 最好是形成面试问题和答案的人员 考官在面试实施前 必须熟悉有关工作职责 面试问题和答案的评分标准等等 面试小组的考官一般在5 7人 至少要2人以上 81 结构化面试的优点 比较客观公正 不像非结构化面试那样主观随意 由于问题是事先准备好的 考官可以在面试中把注意力更多的集中在被试的回答上 对面试考官的技巧要求相对低些 通过培训较易于达到要求 82 结构化面试的缺点 面试实施时 考官的灵活性不够 通常无法在必要时对某些被试进行有针对性的追问 考官对一些已经有把握的方面仍要问事先拟定的问题 面试程序呆板 被试较多时主试易于疲劳 83 人力资源管理的培训开发 第四部分 84 问题 企业培训开发的意义何在 如何使培训开发取得效益 怎样开展行动学习 85 培训开发的目的 提高员工能力 使人力资本增值 增加企业竞争力提高组织绩效 为组织带来利润提高员工士气 有利于员工队伍的稳定和发展 86 企业用于培训的投资 外企在员工培训上越来越重视 75 以上的外企每年的培训费占销售收入的比例在1 5 其中内训预算没人每年为1930元 时间为8 85天 年 外训预算为1650元 时间为5 2天 年 调查显示 培训费较上一个财政年度稳中有升 2000 4 12中华英才网ChinaHR com的外企薪资调查 北京市西三角人事技术研究所举办 IBM 施乐 MOTOROLA等公司每年将其工资总额的5 10 用于培训 87 按程序组织两种基本培训 上岗引导培训在职开发的培训 88 新雇员上岗引导 OrientingNewEmployees 定义 给新雇员介绍做好本职工作所必须的企业基本背景情况的过程 功能 减少新雇员上岗初期的紧张不安及可能感受到的现实冲击 使新雇员尽快熟悉企业的目标 价值观 工作任务 业绩期望等 程序执行者工作标准 89 新雇员上岗引导程序 准备 迎新 企业基本情况介绍 工作基本情况介绍 核查与补充 签订协议与合同 90 准备阶段的要求 执行人 部门经理工作标准 新雇员上岗两周前 部门经理填写 人员变动通知单 并交给人力资源部 确定给新雇员介绍的内容 91 迎新阶段的要求 执行人 人力资源部工作标准 新雇员上岗第一天到人力资源部报到 发给新雇员工作证 雇员上岗需办手续清单 填写所有与人力资源部有关的表 92 企业基本情况介绍的要求 执行人 人力资源部工作标准 告诉新雇员上岗引导计划 通过视频 手册 印刷材料等手段 向新雇员介绍公司的传统和价值观 人事政策 公司组织结构及运营情况 工作绩效评价 工资发放 加薪与晋升 雇员福利等 将新雇员介绍给其部门经理 93 工作基本情况介绍的要求 执行人 部门经理工作标准 按 新雇员上岗需办手续清单 办理自己职责范围内的手续 准确讲解新工作的要求 期望和规则 将新雇员介绍给他或她的新同事 请新同事向新雇员介绍他们在公司工作的工作经验让雇员熟悉工作场所 向雇员讲解安全措施和规章制度 94 核查和补充 执行人 人力资源部 部门经理工作标准 核查新雇员有哪些上岗引导计划中的内容被忽略 对被忽略的部分进行必要的补充 95 签订协议及劳动合同 执行人 人力资源部 新雇员工作标准 签创新和机密消息协议 签与知识产权有关的协议 签劳动合同 96 在职培训与开发 Training Development 定义 企业通过培训和开发项目改进雇员能力水平和组织绩效的一种有计划的 连续的过程 功能 提高企业生产率 防止企业各层次人雇员作知识和技能的退化 为完成更高层次的任务作好准备 程序执行者工作标准 97 培训与开发程序 评估T D需求 明确T D目标 选择T D方法 选择T D媒介 实施T D计划 评价T D效果 98 评估T D需求 执行人 人力资源部T D经理工作标准 评估新雇员的培训需求 任务分析 列出某项工作的主要任务和子任务 说明执行任务和子任务的频率 说明每项任务和子任务的完成的数量和质量标准 说明在什么条件下完成任务和子任务 准确说明每项任务和子任务所必需的知识和技能 确定是在岗学习还是脱产学习 确定在岗雇员的培训需求 工作绩效分析 评价雇员当前的工作绩效 核查当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距 分析产生工作绩效差距的原因 确定谁需要接受培训 确定需要进行哪种培训 99 明确T D目标 执行人 人力资源部T D经理 直线经理工作标准 详细说明圆满完成培训计划后受训者能够达到的知识和技能水平 100 选择T D方法 执行人 人力资源部T D经理工作标准 根据培训和开发的特定对象和内容 选择适当的方法和技术 101 常见的培训方法和技术 讲授法工作指导法视听技术法研讨法企业内部网络培训法 案例法角色扮演法T小组法虚拟现实行动学习 102 选择T D媒介 执行人 人力资源部T D经理工作标准 根据培训和开发的特定对象和内容 选择适当的媒介 如 多媒体 录象带 电影胶片 闭路电视 幻灯机 投影仪 挂图和黑板等 103 实施T D计划 执行人 人力资源部T D经理工作标准 选择合格的培训人员 根据培训目标和选定的方法 媒体进行培训 对培训过程进行监控 104 评价T D效果 执行人 人力资源部T D经理工作标准 评价受训者对培训计划的反应 确定他们是否学到了预期应学到的原理 技能和事实 搜集受训者工作行为的变化情况 确定预先设定的培训目标的完成程度 105 培训效标 受训者对培训计划的反应受训者知识的增加受训者行为的改变受训者绩效的提高 106 培训的特色项目 强有力的学习工具通过更深入地了解企业管理过程获取变革管理的战略性构想将学习看作一个创造性的过程 只有建设性地管理各类相关人才才能成功完成这个过程 实施行动学习计划 107 行动学习的手段 108 行动学习的要求 在行动学习过程中 所有小组成员共同经历学习周期的所有阶段 行动实践学习是我们的 成功管理培训计划 的核心要素 我们邀请学员共同参与和他们所在的公司切实相关的变革项目 在培训期间 他们将学习到现代方法和技术 以便制定他们的项目 争取获得成功 他们将在从战略角度看与变化相关的管理专题方面获得更多知识 并且 他们将有机会改进成为成功经理人所需的 软技能 109 行动学习的原理 110 培训开发有效性的保证 管理层的支持受训者和员工的认可培训过程的组织 尤其是培训技术的选择一线经理在培训技能迁移方面的合作 111 人力资源管理的绩效与薪酬管理 第五部分 112 问题 怎样理解绩效管理是一个系统 如何建立有竞争力的薪酬体系 绩效和薪酬管理的内在原理有哪些 113 绩效管理 考核 诊断 反馈 沟通 关联 应用 计划 准备 System 建立绩效管理系统 114 工作绩效评价的常见方法 图尺度评价法 graphicratingscale 交替排序法 alternativerankingmethod 配对比较法 pairedcomparisonmethod 强制分布法 forceddistributionmethod 关键事件法 criticalincidentmethod 行为锚定等级评定法 behaviorallyanchoredratingscale BARS 目标管理法 ManagementbyObjectives 115 四种工作绩效评价工具的主要优缺点 116 评估内容 工作业绩 行为表现 能力 117 岗位职责的确定 主要职责工作目标 月 季 年 企业价值观的行为表现个人发展计划 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估 薪酬与奖励 薪酬的调整其它奖励 绩效管理 118 步骤一 澄清主要责任步骤二 沟通部门的工作重点步骤三 设定员工的工作目标步骤四 与员工达成一致 确定岗位职责的步骤 绩效管理 119 职责的履行 激励 反馈 辅导 绩效管理 120 职责的履行 激励 反馈 辅导 激励员工的方式和因素 欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争 工作 人 机会 奖励 发展 绩效管理 121 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 绩效管理 122 1 近期效应2 光环效应3 趋中现象4 宽松与严格5 偏见 绩效考核所面临的问题 绩效考核的步骤 步骤一 准备步骤二 会谈步骤三 奖惩 绩效管理 123 绩效考核的权重 工作目标70 行为表现30 工作目标50 行为表现50 工作目标30 行为表现70 工作量化度 权重 考核项目 80 90 50 60 20 30 绩效管理 124 工作目标 行为体现 54321 12345 CBBBACCBBBCCCCCDDCCCEDDCC 绩效管理 125 培训与发展 发展的愿望 工作的绩效 培训 转部门或辞退 发展 维持 低 高 高 培训发展的步骤 步骤一 需求分析步骤二 制定计划步骤三 跟踪辅导 绩效管理 126 该岗位所需能力该岗位被考核人所需水平现有水平产品知识44市场知识42财务知识31决策能力55谈判技能55变革管理52授权能力55带队伍能力52计划组织能力52 能力评估 绩效管理 127 绩效管理与薪酬设计挂钩 目标管理行为校正员工参与 参与式管理 质量圈 员工持股计划浮动工资 计件工资 利润分成方案技能工资方案 灵活福利 绩效工资 128 薪酬 经济性薪酬 非经济性薪酬 固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展 晋升机会能力提高职业安全 建立薪酬管理系统 129 薪酬制度 目的 保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性 吸引优秀人才对员工的贡献给予相应的回报 激励保留员工通过薪酬机制 将短 中 长期经济利益结合 促进公司与员工结成利益共同体关系原则 员工的职位等级 工作表现 劳动力市场状况 员工的潜力等是决定员工个人工资的依据外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据根据不同岗位的特点 制定不同的工资结构 以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配 工资分配适度向高职位 关键人才 市场供给短缺人才倾斜 130 公平性竞争性激励性经济性合法性 薪酬体系设计的原则 131 薪酬管理流程图 制定本企业的薪酬原则与战略 工作分析 工作评价 厘定薪酬结构 市场薪酬调查 确定薪酬水平 薪酬评估与控制 132 薪资调查职位评价建立工资评级使用工资曲线调整工资率 工资率确定的五步骤 133 薪酬体系设计的依据 3P M 职位 POSITION 工作绩效表现 PERFORMANCE 人 PEOPLE 市场 MARKET 134 市场定位确定 根据市场趋势职位特点确定 员工能力 绩效表现 经验等确定 RMB 1级 2级 3级 4级 职位等级 晋升幅度 一般10 20 如何制定薪资等级体系 135 各类人员薪资构成的权重分配举例 136 当事人A结果O投入I 当事人B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足 心理平衡 绩效和薪酬管理的内在原理 亚当斯的公平理论 137 激励力量 f 效价X期望值 效价 个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价 期望值 个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性 概率 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要 反馈 绩效与薪酬管理的内在原理 佛隆姆的期望理论 138 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 绩效与薪酬管理的内在原理 赫茨伯格的双因素理论 139 人力资源管理的政策制定与文化建设 第六部分 140 问题 现代企业管理者应拥有什么样的人力资源管理哲学 企业文化建设的原理和重点有哪些 怎样将人力资源管理与企业文化建设相融合 141 现代人力资源管理哲学 以人为本 尊重人发展人以培育成功企业文化为己任人才价值高于一切 人力资本增值是企业成功之道企业人力资源政策的制定要基于组织战略和企业文化企业人力资源管理兼具科学性和艺术性 142 企业是市场经济竞争条件下 通过有效整合利用各种资源 以追求价值最大化为根本目的的组织 土地资金物料人力信息 有效使用 价值最大化 企业的宗旨 143 农业时代 土地资源工业时代 资本知识经济时代 知识 信息具体指附着在人力资源上的知识 技能 能力 技术等 以及如何以最有效的方式配置 利用各种资源 人力资本是以劳动者的质量或其技术知识 工作能力表现出来的资本 人力资本的作用大于物质资本的作用人力资本的核心是提高员工素质 培训开发投资是人力投资的主要内容人力作为资本 不仅参与价值创造 也参与价值分配 创造企业价值首要资源的变迁 144 对员工的看法 Z理论 信任员工依据人际关系的微妙性营建和谐的团队气氛建造管理层与员工间亲密的关系关心员工 与员工职业生涯规划相联系 文化激励 145 McKinsey s 7S theory Strategy Structure System SharedValues Style Staff Skill 146 企业文化构成 企业整体价值观与企业精神企业伦理道德企业风貌 风格 风气 传统和习惯 147 企业文化的功能 凝聚功能导向功能激励功能约束功能协调功能提高素质功能塑造形象功能 148 企业文化建设的原理与重点 明确企业文化改革的指导原则 以管理创新带动文化创新 以管理为切入点关注文化的创新功能 激励功能 注重文化的动力性在行业共性的基础上 突出企业的文化个性 例 149 明确企业文化改革的特殊工作范式 例 如何实施最佳的企业文化管理 企业形象系统如何与文化战略相一致 文化管理如何与日常管理相融合 文化管理如何与企业战略相适应 MI如何顺应新的变化 BI如何与MI和VI相一致 VI是否需要进一步解释和微调 企业的文化改革拟解决哪些主要问题 文化策略与WTO 文化策略与跨国经营 文化策略与自身潜力 领导行为风格与文化管理 管理模式与文化管理 员工心理与文化管理 150 明确企业文化改革的特殊工作范式 例 企业的文化管理范式如何出台 参照国内外同行业优秀企业的成功经验与管理模式对企业自身进行 度诊断测评体现 顾客至上 以人为本 等文化管理的一般原则探讨适合企业特点的多种文化管理方案针对若干方案实施有针对性的调查 分析与研究 充分考虑行业共性与企业特性 帮助企业选出最适合自身的文化管理方案经局部试用确定企业的文化管理范式 151 明确企业文化改革的特殊工作范式 例 企业的文化管理中BI如何分类 对产品与设备对组织对同事对社会公众对顾客对自身 开发 制造 包装 储蓄 运送等各方面的细则 组织守则 各种管