民营企业的转型困惑与对策.doc

民营企业的转型困惑与对策企业发展了，规模扩大了，民营企业家却快乐并痛苦着，快乐是因为发展的快乐，痛苦则源于成长的苦恼。困惑一：管理干部缺乏主动性有位颇为成功的民企老板曾忧心忡忡地说：“我最头痛的问题不是市尝资金、技术和人才，而是管理干部普遍缺乏主动性。这些中低层管理者，你安排一件事他干一件事，不安排不知道积极主动去干。你说干部懒吧，也不全是，你只要安排了任务并时刻督促他，工作都能干好，一大意，不去督促，工作马上停止不前。企业摊子铺大了，督促了这个部门，这个部门工作没问题，一不留神没去督促另一个部门，另一个部门工作又跟不上，结果造成公司整个工作难以有效衍接，效率低下。真是按下葫芦起来瓢，太累，有点干急不出汗的感觉。管理干部缘何成了老黄牛，不抽两鞭就不走呢？”最后，这位拥有1000多名员工的企业老总一脸的困惑。为何会产生的这种情况呢？笔者以为，原因有三：一是这类民营企业家都是事务型的，做事情事必躬亲，亲力亲为，一旦停下事务性的工作反而不适应。这也是在创业阶段养成的习惯。做小企业时，人、财、物有限，亲力亲为能忙过来，一旦企业步入发展期、扩张期，事多人杂了还沿用这种方法，自然会产生“按下葫芦起来瓢”的困惑，人的精力毕竟是有限的。二是民营企业家不会授权放权，喜欢越俎代疱，让下属产生了路径依赖症，这个路径便是上司督促安排，有些民企老板喜欢替下属作思考，这样干那样做，洋洋自得地向下属炫耀自己的方法并要求按这个方未方法实施。作为下属，领导安排怎样干，多数人会按此指令去工作，一则不必动脑筋，反正老板有思路了；二是不用负责任，出了问题也怪不了自己，毕竟是按照老总的要求去做的。这样，以来时间一长，便产生了路径依赖症，正象爱抽烟的有烟瘾，爱喝酒的有酒瘾，这个瘾便是依赖症，一旦老总不安排督促，便不知去做，或不知怎样去做。三是部分民企老板对下属缺乏信任感，总疑神疑鬼，捆住了下属的手脚，不敢也无法正常开展工作，或许是出于为了控制管理成本，或出于对财产安全考虑，有些民企老板对下属缺乏一种信任感，比方说，给下属安排任务后，不论事情的大小和紧缓都不放心，时不时亲自过问，从不考虑下属的立场，亲自指挥下属的下属，不仅打乱了下属正在实施的工作计划，而且无形中架空了下属的职权，再比方，下属借款办事，事后报帐时，总象审贼似的，旁击侧敲，甚至暗中调查，总怀疑下属吃了回扣。当然，民企老板为降低管理成本，这样做也无可厚非，问题是，一次两次三次也就罢了，经常这样做，不是怀疑下属的才便是怀疑下属的德，下属怎能没有想法，怎么施展积极性，满腔热情地投入到工作中去呢？诚然，笔者也承认，一牵涉到管理，就会面临这个不容置疑的假设：人都是自私的，否则便不要管理。作为老总，便要设计出一套制度，来规避人的自利行为。单靠人盯人严防死守地审查，除了增加下属的反感外，又能控制了多少自利行为？海尔总裁张瑞敏曾说过：“被管理者需要管理者的信任，反过来说，管理者也需要被管理者对他的信任。如果管理者与被管理者建立不起信任，只能是一级糊弄一级。”既然管理干部普遍缺乏主动性，那么，民营企业家如何解决这个困惑呢？笔者以为，要在尊重信任管理干部的基础上，研究管理干部的分工与协作，同时要给管理干部授其职，给其权，鼓励大家负起责任，要从根本上彻底扭转“既开方又抓药”，“既决策又具办”的做法。逼着管理干部走上舞台，去思考去锻炼，去提高自己的工作能力。最后，笔者建议有这类困惑的民营企业家不妨学学麦格雷戈的领导方式。麦格雷戈是美国一个大炼厂的经理，他的厂装备陈旧，但生产效率很高，有人请他介绍经验，他说“放职放权，我不替下级决策”。有一次，他的部下约翰逊，由于刚到职，业务上碰到了难题，便打电话向他请教，他答道：“好啦，雇你来就是让你来解决问题的”随之就把电话挂了。对方不何如何是好，又第二次打话，结果遭到批评：“难道你要求我既做我的工作，也做您的工作吗？”乍一看，麦德雷戈的这种作风有官僚主义，可是也不无借鉴之处，当企业的决策者，无非是把握市场，善于调兵遣将，万不可越俎代疱，不必事必躬亲。把下属扶上马，目的是要他挥戈驰骋，建功立业，你如果老是不放心，拉着缰绳不放松，让下属拉磨似的围着你转，结果你会把“烈马”遛成“黄牛”，一旦放开缰绳，他再也跳跃不起来了，而且不打两鞭子便不知向前，因为他产生了路径依赖。困惑二：不知如何面对媒体的“捧”与“批”中小民营企业多有这样的烦恼，没出名时渴望出名，想借“名”为企业带来更多的发展机会，出名后又有出名的烦恼，或无暇应付各类赞助评比活动，或无端被人攻击诽谤。其实企业和人一样，一旦出了名，就成了公众人物，是大众情人（或敌人），总会有无数只眼睛盯住你，更有不少媒体评头论足，无论企业是否愿意，这由不得你，再牛的企业也不行。可能是出名太快的缘故，不论是遇到好事还是倒霉的事，总有不少处在成长期或扩张期的民企要么洋洋自得要么置若未闻要么茫然失措。简言之，不知如何面对媒体的“捧”与“批”。我们先看媒体的“捧”，民营企业一旦做出一定的业绩，出了点名，在各类媒体会看到80%以的上文章在吹捧企业和企业家。一是各级政府为扶植在某领域领先的民企，进而宣扬其政绩，并希望该企业带动一批企业，要求媒体全面报道企业，挖经验、作总结、树典型。既是典型的先进企业，肯定少不了吹捧的成份；二是企业为造名，自己花钱买吹捧，企业家往自己脸上贴金，所以各类媒体上总少不了这类企业的软文宣传。在此操作过程中，政府、企业似乎达成一个共识，那就是只有表扬才能够提高企业的知名度和美誉度，促进其积极性，带动企业更好地发展。而批评即使是善意的，也会影响企业的声誉和销售。有人甚至认为批评中国民企就是帮助国外的跨国公司（跨国公司多为民企），不利于民族工业的发展，从而上升到民族利益的高度。所以，政府和企业都喜欢媒体的“捧”，如果媒体出现一点善意的批评，多数会受到政府和企业本身各个方面的的抵制。在当地政府控制下的媒体，由政府摆平，当地政府控制不了的，则由企业自己花钱公关摆平。这样做的结果，是让公众从媒体上得到一个印象，中国的优秀民营企业都是无法再好的企业；中国的著名民营企业家都无懈可击。然而，令人大跌眼镜的是，等到这些被吹捧过的民营企业出现了问题，没有了政府的支持又缺乏自卫能力时，先前吹捧企业的各类媒体立即反戈一击，以反思、知情、评判的角色来表现自己的职业道德，群起而攻之。这些知名民企立时被炒得沸沸扬扬，仿佛成了泥足巨人，经人一揣便轰然倒塌，爱多、红高梁、太阳神等一批知名民营企业都是这样倒了下去。这些企业，无一例外的是刚转入成长期和扩张期，先经各类媒体的力捧而声名鹊起，又在媒体的狠批中土崩瓦解。针对这个现象，许多人把矛头全指向了媒体，认为“都是媒体惹的祸”。然而，能全怪媒体么？媒体是什么？媒体是靠挖掘炒作新闻题材而吸引“注意力”经济的组织，媒介竞争激烈，不出新闻，媒体凭借什么生存和发展？怪只能怪我们和各级政府与企业家自身，为何当初耳根软，只愿意拣好听的呢？倘若当初听进一些批评意见，及时改进，企业总不至于这么快就灰飞烟灭吧。据了解，德国企业家杂志70%的文章是对写到的企业进行批评的，但这些批评是建立在严格的采访、分析基础上的。因而这些批评性文章不仅极少给其杂志带来法律纠纷，反而使这个杂志成为一份极受决策者重视及欢迎的月刊，这可以从其读者结构，以及越来越多的广告收入中看出来。罗兰 贝格国际管理咨询公司中国区经理宋新宇博士曾撰文指出，多对那些有着神圣光环的企业、企业家提出批评，对这些企业、企业家及中国经济发展绝对不是坏事。批评可能让那些胸无大志、沾沾自喜的企业家看到自己与世界的差距，改变“小富即安”的心态；批评也能使那些自视为“企业英雄”的企业家再度拥有平常心，避免狂妄和不切实际的决策，以免给企业带来深重灾难。多些善意的批评，企业家也就多了些认识自身缺陷的机会，也使企业家不那么脆弱，经不起媒体风浪。在一定意义上，媒体的批评是免费的咨询。为什么中国的民营企业如此短视？因为民营企业家更喜欢表扬，不喜欢批评。因此，笔者建议，当媒体吹捧企业和企业家时，企业家万不可洋洋自得，自以为无所不能。要保持一颗冷静的头脑，更不要自己吹捧自己，还是赶紧“抬头看天，埋头赶路。”为应对媒体的批评和攻击，民营企业要建立危机处理公关部门，当媒体对企业提出善意的批评时，由公关部门出面与媒体沟通，表示感谢媒体的提醒。“有则改之，无则加勉”并宣布改进方案，让媒体和公众感受到企业的真诚；一旦媒体出现了不客观不公正的负面报道时，立即在第一时间内与报道媒体及时沟通，同时与主流媒体“亲密接触”，及时通过媒体发布全面客观的信息，从而澄清事实，防止负面报道被放大；即使企业因事故被媒体爆光，要立即与主流媒体公关沟通，以弱者的身份通过各种渠道向受害者及其家属、社会公众真诚道歉，并宣布企业为弥补事故而采取的各项措施，所有这些都要借助媒体一一发布出去，防止事件被扩大。同时，企业要主动配合有关部门和媒体的调查，然后公布调查结果，追究当事人的责任，以求媒体和公众的理解和同情，最后，再通过一系列的社会公益活动正面树立企业形象。众所周知，媒体历来有“同情弱者，钦佩思想者”的传统。对于强者，大抵是畏而不敬。即使在企业的鼎盛时期，也会有记者以“掏大粪”的勇气来冒犯，以获得新闻轰动效应。更何况企粉自爆弱点，如果不被媒体穷追猛打，那才是怪事了。所以，如果企业处于新闻焦点，要立即包装成一个弱者形象并与媒体及时沟通，万不可逞强。因为，所谓的强者