第十一章-组织结构的基础PPT课件

第十一章组织结构的基础 第四篇组织系统 2 一 什么是组织结构 组织结构对于工作任务如何进行分工 分组和协调合作 组织结构设计关键6要素 工作专门化 部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化 3 在设计组织结构时需要考虑的问题 1 工作的分解程度2 工作分组的基础3 向谁报告4 一个经理能有效地管多少人5 决策权在哪一级6 规章制度指导员工与经理的程度 4 一 工作专门化 工作专门化把组织任务分解成独立工作的程度 工作细分更有效的利用员工的技能通过重复性工作提高员工技能通过减少停工期来增加产量培训专门化 效率提高能够使用专门化的工具 5 工作专门化的优劣 工作专门化 6 部门化对工作进行分组的基础 事业部 分公司 分组的依据 活动职能 产品类型 地域 生产过程 顾客类型 二 部门化 7 职能部门化 总经理 生产 营销 财务 人事 公关 法律事务 研究与开发 质量管理 工艺 设备 生产计划 物质采购 用户服务 广告与销售 营销计划 市场研究 成本会计 综合会计 预算 财务计划 8 产品部门化 总经理 人事 公关 采购 财务 A产品经理 B产品经理 会计 销售 生产 会计 销售 生产 产品部门化组织 9 产品部门化优势 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时高速生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养 10 区域部门化 总经理 采购 人事 财务 研究与开发 C地区经理 B地区经理 A地区经理 D地区经理 会计 销售 生产 图书馆3 6区域部门化 11 生产过程部门化 由每个部门负责一个特定生产环节的工作 顾客类型部门化 根据服务对象来分设部门 12 三 命令链 命令链一种不间断的权力路线 从组织最高层扩展到最基层 澄清谁向谁报工作 权威管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力 命令统一性一个下属应该对而且只对一个主管直接负责 13 控制跨度一个主管能够有效的指导下属的数目 控制跨度越大组织绩效越高 控制跨度窄的缺点 管理层级增加导致成本上升 加大层级间沟通的难度 鼓励对下级严密的控制 不利于员工自我管理 四 控制跨度 14 控制跨度的比较 跨度为4或8 15 五 集权化组织中的决策权集中于一点的程度 六 正规化组织中的工作实施标准化的程度 权力距离与分配 16 Q 你所在的组织结构 根据以上六点确定其特考 虑可改进的地方 17 二 一般组织结构的设计 一 简单结构部门化程度很低 控制跨度宽 权力集中在一个人手中 正规化程度低 JackGaold Owner mananger 家具城 18 二 官僚结构通过职务专门化 制定非常正规的制度和规则 以职能部门划分工作任务 实行集权式决策 控制跨度狭窄 通过命令链进行经营决策 19 优点 能够高效地进行标准化活动操作实现职能化的规模经济 最大限度的降低人事与机器的重复设置 增加员工交流对中低层管理人员创新能力 决策 工作经验要求不高 因此可以节约成本规章制度在组织中的渗透使管理人员处理问题比较容易实行标准化操作和高度正规化经营 使决策集权化 20 不足 工作专门化导致部门间容易出现冲突 部门目标凌驾于组织整体目标之上对于规则和制度过分关心 员工缺乏对问题的判断力这种结构形式对于变革的反应速度太慢 压抑员工的积极性创造性 21 一般组织结构的设计 三 矩阵结构是对职能部门化和产品部门化这两种形式的融合 关键要素 拥有产品部门化和职能部门化的优点 同时避免了它们的缺点 在组织活动比较复杂又相互依存时有利于各种活动的协调 突破了控制统一性 22 工商管理学院的矩阵结构 部门间的协调与沟通是否通畅是这种设计有效性的关键管 中国政府的准矩阵结构 各部委 中国政府的准矩阵结构 各级别 Employee 23 三 新型组织设计方案 团队结构利用团队来作为协调组织活动的主要方式 特点 打破了部门界限 把决策权下放到团队 要求员工既是全才又是专才 建立了 灵活的官僚结构 24 新型组织设计方案 续 虚拟组织规模较小 但可以发挥主要商业职能的核心组织 Concepts 通过集中组织优势来发挥最大的灵活性 抓住主导优势来减少缺陷所造成的影响 25 虚拟组织 的实质是 可以租借 何必拥有 管理人员把公司的许多基本职能如生产 营销等移交给外部力量 把大部分时间用于协调为本公司生产 分配及其他重要职能活动的各组织之间的关系 26 一个虚拟组织 独立研发咨询企业 在韩国的工厂 广告代理 拿佣金的销售代表 管理群 合伙人制 27 OEM生产 即代工生产 也称为定点生产 俗称代工 基本含义为品牌生产者不直接生产产品 而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品 控制销售渠道 具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产 之后将所订产品低价买断 并直接贴上自己的品牌商标 这种委托他人生产的合作方式简称OEM 承接加工任务的制造商被称为OEM厂商 其生产的产品被称为OEM产品 28 新型组织设计方案 续 无边界组织减少命令链 对控跨度不加限制 取消种职能部门 代之以权的团队的组织形式 通用电气公司总裁杰克 韦尔奇的理想 网络化 T 小组 减少公司内部的垂直界限和水平界限消除公司与客户与供应商之间的外部障碍 29 如何建构无边界组织 取消组织垂直界限而使组织趋向扁平化 做法 引入跨等级团队 让员工参与决策 360度绩效评估 消除水平界限 以多功能团队取代职能性部门 围绕工作流程组织活动 进行各部门间的人员横向调动或在不同职能领域工作轮换 消除外部界限 经营全球化 实行公司间的战略联盟 建立顾客与组织间的固定关系 远程办公 利用计算机网络 30 四 组织结构为什么之间存在差别 有机模型 结构扁平 通过多功能 跨等级的团队来进行工作 组织正规化程度较低 信息自由流通 分权化的组织结构 31 机械模型和有机模型的比较 高度的专门化僵化的部门制清晰的命令链窄的控制跨度集权化高正规化 跨功能团队跨等级团队信息自由流通宽的控制跨度分权化低正规化 32 33 战略 组织结构应该服从组织战略 创新战略强调引进新产品和服务方式的战略 成本最小化战略对成本严格控制 限制不必要的发明创新和营销费用 压低销售价格的战略 模仿战略在一种新产品或新市场的开发潜力被证明之后再进行投资的战略 34 35 组织规模 大型组织一般员工数2000人以上 工作专门化 部门化的程度较高 垂直层次较多 规章制度也较多 规模与结构之间并非简单线性关系 随着组织的扩大 规模对结构的影响会逐渐减小 技术 技术组织把投入转化为产出的手段 常规性技术 技术活动是自动化 标准化的操作非常规性的技术 技术活动内容根据要求而不同 37 技术与结构 技术与部门化 正规化 常规性技术与具有层次繁杂 部门化 正规化 各种操作规则 职务说明书及其他正规文件 特点的组织结构相联系技术与集权化 受正规化程度影响 同属控制机制 可以相互取代若组织正规化程度低 则常规性技术和集权相联系如果正规化程度高 常规性技术则可以伴随分权化控制机制非常规性技术和授权相联系 38 环境 环境组织外部可能影响组织绩效的多种因素和机构的集合 主要包括 供应商 顾客 竞争者政府管理机构 公众等 环境的不确定性会影响组织结构 39 3个关键维度 环境容量 环境可支持组织发展的程度丰富和不断成长的环境可带来丰富的资源 使组织面临资源短缺时有缓冲的余地 环境稳定性 环境的稳定程度环境处于动态中 管理者就很难对各种决策意见的未来结果进行准确预测 决策也就比较困难环境复杂性 环境要素的异质性和集中状况异质性强 分散程度高的复杂环境 新竞争对手不断出现 管理者不得不做出应对措施 40 丰富 稳定的 复杂 简单 稀少 动态的 复杂性 环境的3维度模型 41 结论环境的不确定性与组织结构有关 环境的稀少性 动态性 复杂性越强 就越应该采用有机式组织结构 环境的丰富性 静态性 简单性越强 就越可以考虑实行机械式组织结构 42 五 组织设计和员工行为 工作专门化 工作专门化会导致员工生产率提高 但以工作满意度降低为代价 员工越来越多地追求工作的内在激励性 专门化更容易导致生产率大大降低仍有一部分人偏爱常规性强和高度专门化的重复性工作 43 控制跨度 控制跨度对员工绩效的影响应视员工的经历 能力 工作任务结构等因素的差异而定集权化 在分权组织中员工参与决策的程度与员工满意度呈正相关 但还要考虑员工的个体差异 44 组织结构 决定要素和结果 原因 决定 导致 绩效与满意度 结构设计 调节因素 隐含的组织结构模型员工往往按照不太科学的方式来看待周围的一切 进而形成他们自己隐含的组织结构知觉 45 组织结构与工作设计的基本变化 NewOld Dynamic learning Stable Informationrich Informationisscarce Global Local Smallandlarge Large Product customer