皇明太阳能股份有限公司ERP的实施及对策.doc

皇明太阳能股份有限公司ERP的实施及对策第四章皇明公司ERP建设历程与现状4.1皇明公司简介皇明太阳能股份有限公司于1995年6月5日正式成立，经过十余年的发展，已经成长为中国太阳能光热产业的领导者，年推广集热器面积200多万平方米，集中国名牌、中国驰名商标、中国环境标志产品于一身。皇明公司业务主要有太阳能热水器、太阳能热水系统、太阳能与建筑一体化、太阳能高温热发电、太阳能锅炉、太阳能光伏发电、太阳能光电照明、温屏节能玻璃、太阳能空调、海水淡化等。皇明公司目前拥有国家专利603项，先后承担和参加了132项国家级项目，其中包括6项国家“863”项目、3项国家科技攻关计划、2项国家“火炬计划”项目、1项国家“双高一优”项目、1项国家重点支持固定资产投资项目。运用专利干涉镀膜技术生产的“三高管”、“四高管”、极地超寒管以及独家掌控的高温热发电核心部件镀膜集热钢管（是世界上唯一可以量产的企业），在国际上遥遥领先。此外皇明公司还拥有太阳能采暖制冷、建筑节能、光电照明，海水淡化等领域的国内国际领先技术。皇明公司打造的中国太阳谷，是目前世界上最大的太阳能光热研发检测、制造物流及光伏终端研发生产基地。根据规划，中国太阳谷将被打造成世界级的可再生能源研发检测中心、制造物流中心、科普教育示范中心、观光旅游中心、国际会议中心等“五大中心”。山东省德州市以皇明为依托，击败了来自美国、日本、意大利等国的强大竞争对手，成功申办第四届世界太阳城大会，大会已于2010年9月成功举行。皇明公司是中国太阳能产业化的启动者、世界太阳能工业化体系的开拓者、中国能源环境立法的推动者、中国太阳能热利用标准的制定者。在皇明公司创建初期，人员较少，客观条件都很艰苦，当年就创造了200万的销售额，第四年就突破了亿元，但在2001到2003年三年的时间内碰到了瓶颈，销售额几乎停滞不前，除了企业产品定位转折的原因外，家族式的管理模式是主要的原因。因此，在2004年，董事长不再担任总经理的职务，将经营权交出，除重大事件外，不再过问具体营运过程中的问题，同时将家族内在企业任职的人员全部撤职。自新的总经理上任后，进行了大规模的调整，之后一直稳健发展，具体销售额如图4-1所示。随着企业的持续发展，原来手工的作业模式早以无法支撑，无论是分销管理、生产管理、采购管理、质量管理、人力资源管理等都成为企业的发展的障碍，在信息建设中心的主导下，逐步实施了相应的管理系统，并做了数据层面的集成，虽没有进行大规模的业务流程重组，也取得了相应的成效。皇明的主要生产基地集中在山东总部，依靠异地仓库和直送经销商的物流供应方式进行全国配送，成本高，且订单响应速度低，无法及时满足客户的需求。经过多年的发展，国内也已经形成了完善的太阳能光热产品的供应链，在这个情况下，皇明几乎所有的零部件还都是自己生产，直接的结果就是增加了管理的难度、成本无法有效的降低。自2007年以来，皇明的增长率逐渐下滑，已经不到20%，远远低于行业30%的增长率。在这样的形势下，皇明的战略做了调整：非核心业务外包、异地建厂、成立工贸公司，逐步加强工程产品占比，做绿色建筑能源服务提供商，由产品赢利转向服务赢利。这样的战略必须要信息化的支撑，对信息化的建设提出了新的需求：刚性、快速可复制性；透明化管理；标准化设计、模组化设计；企业由产品制造向服务转型。皇明公司的组织架构如图4-2所示。4.2皇明公司网络设施的建设企业信息化的建设同很多条件有关，网络设施是一个很重要的前提条件，信息系统的运行离不开网络。皇明公司在山东德州的总部和生产基地位置比较分散，总部在市中心，生产厂分布在周边，在全国各地有三个分公司、四十三个办事处及三十多个仓库。网络设施的建设过程如下：4.3皇明公司ERP的建设历程与现状皇明公司的信息化建设从2000年实施财务管理系统开始，之后陆续实施了分销、PDM、条形码管理、MRPII、CRM、HR、OA等系统，这些系统多是信息建设中心主动找业务部门沟通，先获得业务部门主管的认同和支持，再多次申请获得总经理批准后实施的。实施过程由信息建设中心主负责，业务部门辅助（本末倒置，没有获得高层人员的支持，这是信息化整体效果不理想的主要原因），基本上是将手工作业电子化，很少涉及到业务流程的重组。信息建设中心10年来经历了多次变革，除中间短暂升为部级单位外，一直是处级单位，业务主要分为网络及硬件维护和项目实施兼软件开发两部分，信息化项目的实施由后者负责。4.3.1财务管理系统2000年实施财务管理系统（用友U820），功能模块包括应收、应付、总账、薪资等，只是财务人员在使用，办事处会计在本地计算机上安装单机版系统，月底将数据导出来给总部财务的系统管理员，由其将数据集中导入到系统中。2002年，公司自开发了销售订单管理系统，订单的管理依然是经销商将订单传真到公司，物流中心的订单管理科专门负责订单的收集和录入，未与财务系统集成，效率低。2003年将系统到U852，增加了销售管理、库存管理、成本管理、采购等模块，初步进行了系统集成。4.3.2分销系统2004年实施分销系统，利用VPN和Citrix远程接入系统，将各分支机构联到总部，销售订单由分支机构的订单员直接录入，重点是将分支机构的仓库管理了起来。订单信息、库存信息、经销商账款信息、发货信息做到了共享，流程优化后提高了工作效率，也暴露出前期存在的问题和隐患，并逐步解决。4.3.3 PDM系统2005年实施清软英泰的PDM产品，效果不是很好，随技术部门PDM主要负责人的离职而停止，后于2009年7月再次启动，现已实施完毕，但尚未正常使用，处于试运行的状态，也未与用友软件集成。4.3.4条形码管理系统对条形码系统的需求可追溯到2003年5月，考虑到系统的复杂性，也囿于IT部门的业务水平，当时没有立项，2005年3月信息化部长向总经理提出实施条形码管理系统后才再次考虑实施。当时基础数据不规范，特别是物料编码混乱，同时用友系统中采用批次管理的模式，如要启用必须等到建立新的年度账套时才可以。因此实施步骤为首先编制物料编码原则，将用友系统中的新老编码切换完毕，再确定合作厂家，进行条形码系统的功能设计。到2006年1月1日，用友软件升级到U861，同时实施条形码管理系统，初衷是解决产成品入库、销售出库、调拨出库和成品库存盘点管理问题37，随着项目的深入实施，增加了备货检查、防错漏装等功能，效益明显：产成品库存管理，账实相符100%；成品出厂错漏装由1下降为不到万分之一；错发货现象已杜绝；特制产品生产周期由7天缩短为3天。此外，为后期的CRM系统提供了直接的支持，如没有条形码，所有销售数据和客户档案的收集效率就会很低。在查询统计上也提供了很好的支持，派工、欠产、完工数据的查询，库龄的统计分析等。鉴于条形码系统的良好效益，在热水器一厂成功后，很快就复制推广到其他生产厂。条形码在提高数据采集的速度和准确度方面取得了良好的收益，通过管理系统实现了数据采集的集成，为信息化所打下的坚实基础。4.3.5 MRPII系统条形码系统实施完毕后MRPII的需求就已提上日程，但直到2008年6月才开始实施，在这段时间中，主要讨论什么时间上和用哪家产品两个问题。原信息部长意见是暂时不要上MRPII，以他对公司的业务流程的了解和10年的信息化行业的经验都告诉他暂时还不适合上MRPII，如果上也要充分考察用友系统的功能。后随着用友U871的上市，在参观了几个客户之后，最终决定上MRPII，实施方为用友公司山东分公司，历时7个月，2009年1月份实施完毕。(1)现状及需求分析当时的流程如图4-5所示，存在的问题主要有：销售预测未进入系统，采购计划制定工作量大、数据准确性较差。销售订单转生产订单手工操作，效率低，无法追踪订单派工情况及预计完工入库时间。销售订单直接下到制造部，制造部手工分解到各分厂，各分厂利用Excel进行BOM分解。直送采购每天下采购订单，手工计算效率低。物料控制能力较差，存在较大的浪费。成本核算仅到生产厂，没有细化到车间二级成本核算，效率低。为一种计划品，由物流中心在系统内录入计划品的预测，综合管理科通过MRP计算采购的需求，系统运算替代手工的测算，从而提高效率和准确率。针对目前采用的计划价法成本计算方式，采用用友系统成本管理中的品种法，将成本核算到具体规格型号的产品上。采用分步法计算成本，通过卷集运算，系统自动计算成本并回写存货核算系统，由系统自动记账并分摊计划价与实际价格的差异。这需要在成本管理模块中启用计划成本来分析两者之间的差异。最终给出的解决方案如图4-7所示。(3)取得的收益整体效益：销售与计划信息集成，计划与采购、车间生产集成，车间生产与领料集成，在生产与成本系统集成后，提供生产状况以及成本精细的分析，为决策提供数据支持。库存资金占压：设置安全库存和最高库存，防止库存物料过多或过少。制定工艺变更物料消化的规则，当原有物料消化完毕后自动切换物料，解决了库存积压问题，降低库存资金约2-5。材料浪费：参照生产订单生成材料出库单，不允许超额领料。对于板材的替代问题，是因采购计划不准确、不及时以及没有安全库存和最底库存限制造成的，设置安全库存和最低库存预警，可减少板材的浪费1-3。效率的提高：将原来手工处理的很多工作都通过系统来管理，流程真正流了起来，工作效率的提升明显，具体有：销售订单审核后，系统直接进行MRP运算，并生成具体的车间生产计划。在领料方面，由系统自动生成领料单。在采购计算方面，由系统根据销售预测和BOM计算采购需求，不需要资材员手工计算需求量。在成本计算方面，只要按照系统的操作步骤操作，由系统自动完成成本的计算，并自动将计算结果回填到入库单。同时可以得到计划与实际的对比数据。4.3.6 CRM系统2002年以前的客户档案由各分支机构以纸质形式保存，月底汇总寄往总部，信息得不到有效的应用。出现这个情况有两个原因，一是先期的认识不够，一是公司的网络建设不到位，无法提供相应的技术支持，直到2003年上半年，公司的网络建设有了突破后才自开发了CRM，对各办事处和经销商开放，提供客户档案、维修档案、客户回访等基本的功能。随着客服管理的细化，于2008年7月开始CRM系统的升级，将呼叫中心包含进来，主要功能有：客户档案：建立健全客户档案及服务档案，保证高水平的服务质量。工单管理：客户报修请求的记录、判断、派工、回访、服务水平评价的全面流程管理。费用结算：服务返利的审核、结算，可提高结算的速度及准确率。服务配件：对服务配件进行管理，提高维修的及时率。质量分析：对客户报修或投诉的质量信息进行统计分析，出具相应报告，为相关部门提供真实数据。人员管理：对经销商的客服人员进行统一管理，保证服务的质量。其中工单的流程化管理是整个系统的亮点之一，在第一期的建设中，工单只派到分支机构的服务人员，并没有将经销商的服务人员纳入。其业务流程如下图所示。的部分应用。也没有按照“整体规划、分步实施”的方针进行，基本上是原始的需求驱动型，这样必然会产生很多的问题，但公司概念上的ERP已经实施完毕，将资金流、物流、信息流结合起来，是有着一定的积极意义的。第五章皇明公司ERP应用过程中存在的主要问题无论是从ERP还是企业本身，以及两者之间的结合上来分析，存在问题是必然的，因为环境不断的变化，外界环境一个小的变化都可能会影响到ERP的应用，ERP的应用风险是必然存在的，我们要认识到这一点，要积极的应对这个变化，要用发展的眼光来看待问题，不能因噎废食。5.1未完全达到预期目标的MRPII所谓成功，就是获得预期的结果，达成目标。对ERP来说，成功上线不算成功，在预定的时间和预算内完成也不能算成功，超过了预定的时间和预算也不能说是失败，只有取得预期的收益才是成功。但ERP的收益定性的多一些，量化起来较难，而且量化的结果也很难说就是ERP自己的功劳。MRPII的实施之所以不能说成功，是该项目取得了一定的成效，但没有完全达到预期的目标。实施MRPII的目标有这样一条：销售订单在系统中转化为生产订单，分配到两个生产厂，各生产厂经MRP运算，直接得到生产计划和采购计划，在实施中才发现系统无法满足需求。每天的销售订单数量不同，综合管理科估算当天的产能，将多余部分订单保留，满足不了产能时，会根据经验增加部分订单当作制造部内部的战略库存，物流中心也会根据他们掌握的数据录入战略库存计划。第一个问题是用友U871不支持这样的操作，不能记录订单来源，无法转换为生产订单并分派到两个生产厂，这个问题可以通过二次开发解决。之后，生产订单下到两个生产厂，运行MRP，生成生产计划和采购计划，第二个问题出现了：用友U871不支持多工厂模式，系统中两分厂使用同一账套，同一BOM，但同一产品在两分厂中的定额也不同，这是无法解决的致命问题。实际效果如图5-1所示。31快捷。关键是上面所说的第二个问题，就是热水器二厂的生产计划无法进行MRP运算，更不能达到预期的将多个工厂全部管理起来的目标。显然，这样的效益与期望的目标值之间相差比较大，无法说是一个成功的MRPII项目。SOP、MPS等功能模块都没有实施，也并不是严格意义上的MRPII，这也是导致后期应用效果不理想的原因之一。分析原因，从表面看来是对ERP产品的功能不了解，深一层看则是对自己的业务流程了解不够细致，一个案例，几乎涵盖了所有的问题类型。下面对ERP应用中存在的主要问题分别进行叙述。5.2经理层对ERP的认识不到位皇明公司董事长黄鸣2002年在北大光华学院的MBA课堂上专门就企业是否上ERP和什么情况下上ERP的问题请教柳传志，这说明董事长早已经认识到了ERP的重要性，董事长也亲自带领公司高层听山东大学侯教授关于ERP的授课，这说明董事长对ERP是认可的。后期各个系统立项时，只要能将方案提报给董事长，董事长全部批准，但实际情况是方案基本上在副总或总经理处就没有通过。对ERP的认识，对企业内部人员来讲，并不是听软件公司或其他单位组织的几堂课就能理解到的，要从本质上来理解ERP，主要有如下几点：ERP的发展过程及其核心思想ERP与供需链管理的关系ERP与ISO、SOP之间的关系核心业务之间的信息集成的方式信息化管理与手工管理的区别对ERP认识不到位，包含这样几层意思，对高层来说，一是没有理解ERP的真正含义，对ERP的重要性和能解决的问题不了解。一是认识到了重要性，甚至在一定程度上也进行了支持，比如说要钱给钱要人给人等，但这对ERP的实施是远远不够的，因为ERP的实施涉及到观念的更新和业务流程的重新设定，具有一定的风险，这些问题也不是中层管理人员能够解决的。对企业中各个部门的领导来讲，认识到了ERP的作用（准确来说只是认识到ERP系统中与自己业务相关的功能模块的作用），但其出发点基本上都是基于自己本部门的流程和需求，高度不够，不能从整个企业的角度来考虑问题，对供需链的理解更是无从谈起。每个部门的业务流程是整个企业流程的局部，局部必须服从全局，而且往往很多流程的优化是以整体流程效率的降低为代价的，这对ERP成功实施是一个很重要的关键点。对基层的员工来讲，他们的需求更是简单，就是怎样把现在的数据用计算机管理起来，避免重复录入等等，这是最朴素的需求。32对信息化部门的人员来讲，囿于本身理论知识和实践经验的匮乏，也无法提出建设性的意见，往往不停地游说于各个部门的领导之间，告诉他们上信息化会提高工作效率、解决什么问题等等。除了实施项目来体现自己的价值外，趁机学习来实现自己的增值也是目的之一。总之，皇明公司各个层面都对ERP都有着不同的理解，关键是经理层等决策人员不支持，但幸好中层管理人员能认识到信息化的作用，才能从各个部门的子系统做起，逐步扩展。5.3企业管理基础相对薄弱，离ERP实施的要求还有一定差距ERP的实施是一个复杂的过程，除了企业内部的业务流程外，要扩展到客户和供应商的协同管理中，这增加了实施的难度。皇明公司还处于一个快速增长的阶段，很多业务流程也不固定，且变化的幅度很大，这无形中又增加了ERP实施和维护的难度。具体体现在下面几点。5.3.1编码不规范物料编码不规范、不统一，公司没有统一的编码管理部门。技术部门的编码管理，只局限于产品的编码，且编码管理起步较晚。在2003年，关于产品编码的问题由财务部门、工艺部门、技术部门的相关人员前前后后讨论了半年都没有结果，直到2005年实施条形码之前才确定物料的编码原则。另外编码的规范也受到国标的影响，规定太阳能热水器产品型号必须注明集热面积等等，这样一来很多的产品型号是重复的，企业为了进行区别，只能实行两套标准，一套是符合国标给相关检查部门看的，一套是企业自己使用的，在一定程度上加大了操作员的工作量。编码不规范带来的负面影响有很多，特别是分析同期数据时，这一年中编号有变化，统计的标准有变化，对统计分析的影响十分严重，甚至影响到后期BI的实施。作者曾与用友公司北方区经理沟通过这个问题，并没有一个理想的方案能解决。5.3.2业务流程不规范尽管皇明公司有着比较全面的规章制度和业务流程，但不可否认的是仍有部分业务流程不规范，也正是这些不规范的流程在影响着ERP的应用，其中典型的问题就是生产计划的制定。生产计划制定之后，往往会有很多的紧急插单，虽然处理紧急插单是ERP系统的一个必要的功能，但插单太频繁。在用友U871基础上进行二次开发的订单管理系统还存在较多的问题，不稳定、功能有限、操作较复杂，综合起来看这个功能应用的较差，效率比较低。如何解决这个问题？是以系统为主，计划制定之后，如无特殊情况不允许插单，还是系统让步？公司销售是个重头，33公司为了产品的销售，往往会出台很多灵活的政策，而灵活的政策，与严谨固化处理流程的系统冲突，现实中是系统给业务让步，在皇明公司的表现是效率比较低，在其他单位出现系统不能使用的情况也是可能的。灵活的政策，在销售订单录入的时候也增加了很多工作量，降低了效率。据物流中心订单管理处长张辉反映一个熟练的订单管理员往常一个小时可以录入并审核5-6份销售订单，现在只能是2-3份，效率低，且易出错。灵活的政策，还带来很多的特制品，给研发、工艺、生产部门的压力非常大，比如工艺的改变，原材料的改变，采购批量，成本提高等，有的甚至会从研发部门开始进行设计，成本更高，交期更长，且质量也无法保证。皇明公司ERP的实施过程中，几乎没有或者很少对企业业务管理流程进行优化，只是把手工版的流程复制到系统中，在管理层面少有实质性的改善，效果不是特别明显。5.3.3信息化基础较薄弱企业信息化基础的强弱，反映了企业信息化水平的高低，也反映了信息化项目实施的难易程度。基础好，信息化水平一般会比较高，实施信息化项目相对容易，可较好地达到预期目的。信息化基础是一个长期建设的工程，短时间内不会发生大的改变。(1)信息化制度不健全，执行力度不够制度是保证系统运行的一种有力的手段，皇明公司的信息化制度几乎为空白，只有HR系统有管理制度，但执行力度也远不够。(2)员工创新能力亟待提升信息系统要通过人员的使用来发挥作用，高素质的员工的创新能力是信息系统发挥作用的有力保障，皇明公司本科及以上人员仅占员工总数的8%，且大多数分布在研发部门,这在一定程度上影响了信息化的应用。优化员工学历结构、提升员工创新能力已列为公司的主要任务之一。5.3.4无长期规划皇明公司ERP建设没有长期的全面的规划，而是以用友系统为基础进行缝缝补补，很难给公司打下长远的基础。2004年公司新任的信息化部长是位实战家，在信息化领域特别是离散型的制造行业有丰富的工作经验，他的规划是：以用友为基础，在公司内逐步推行信息化，从分销做起，用较小的成本，实现公司ERP的应用。典型案例是用citrix远程接入软件，使用友U861实现分销，目前看来当时的这种做法是正确的，因为信息化刚起步，信息化部门的人员经验很少，如上新的系统，在人力支持上很可能会出现问题。345.4选型及实施的问题5.4.1选型未考虑关键功能和集成及厂家实力ERP选型分为两个方面，一个是其核心MRPII部分，因为前期的基调已经确定了公司ERP项目就是以用友的U8系列为基础，所有后期的选型也主要以用友公司的产品为主，前期财务系统等已经积累了大量的数据，换软件工作量会非常大，很多工作都要推到重新做起。考虑到当时公司的资金投入，也不会再考虑国外的大品牌，因此选型的重点就放在产品的功能是否支持公司的需求上。MRPII的选型就是一个没有完全到达预期目标的案例，前期没有对流程有一个较细致的把握，在选型时可能不会反应出来，但到实施阶段，需要精耕细作解决任何一个小问题点的时候，总会产生较大的影响，严重的时候甚至影响ERP的正常运行。ERP选型的另一个方面，非MRPII部分的选型，包括PLM、OA、HR、CRM、SCM等，这一部分要重点考虑系统之间数据开放和集成的问题。目前皇明公司的各个应用系统的数据之间基本上达到了共享，但还谈不上真正的集成，各系统数据共享时经常会出现各种各样的错误，给用户造成很多不便，影响工作效率。以业务关联很紧密的HR、OA两个系统来讲，组织架构、人员信息都相同，但在两个系统当中是独立的，人员发生调动或组织结构发生变化，必须在两个系统中分别更新，效率极其低下。公司正处于高速发展阶段，组织架构及人员变动很频繁且变动幅度很大，这就使得用户重复操作，抱怨很多，影响了信息化的推动。实施ERP，厂商的实力是很重要的一点，因为这影响到ERP的稳定性和后期的升级、维护等，CRM系统的选型没有注重这一点，目前系统存在的问题较多，且服务水平较差。5.4.2实施周期超出预算实施周期超出预算的时间，如果从项目管理的角度看可以算做是失败，对企业应用ERP系统的最终目标来说，不一定是失败，因为只要能达到预期的目标即可，如超出预算时间太多，会使得用户失去积极性，降低对软件功能的信任，最终有可能导致项目的失败。HR系统的实施，预期是2009年7月到10月，结果到了10月还未看到任何的成绩，只看到一个满是漏洞的系统和已经过时的基础数据，人力资源部员工对HR系统早就失去了信心。分析原因就是厂家的实施工程师和皇明公司的项目管理人员对系统本身了解不够，对皇明公司人力资源管理的流程把握不到位最终造成项目过度的延期，再深一层是对人力资源的管理思想没有一个系统的概念。5.5 ERP上线后存在的问题5.5.1人员培训难、流动快ERP的用户分布在公司各部门及众多的分支机构中，培训起来难度大、效果差。特别是分销系统，该系统的用户几乎全部都在异地的分支机构中，如何对这部分用户进行培训？当时确实难倒了实施人员，编制文字教材，使用屏幕录像机编制影音教材，甚至使用QQ的远程监控功能对个别的用户进行培训，幸亏后来公司在测试视频会议系统，多次利用该系统对所有分支机构的用户进行培训，虽然公司后来并没有购买该系统，但对分销系统的培训起到了很好的作用。之后利用分支机构人员每两个月回公司进行业务培训的机会进行分销系统的操作培训，培训的效果和及时性就差了很多。人员流动快也严重影响了ERP的正常应用。皇明公司目前处于高速发展的阶段，也因为地处鲁西北，外界环境较差，人员流动较快，这对ERP系统的正常运行提出了挑战。主要体现在人员之间的交接上，交出人与接手人交接的不彻底，交出人没有什么耐心，接手人也无经验，交接完毕感觉自己能够进行操作了，但直到实际操作时候才发现很多的细节没有掌握，这样得由信息化部门进行培训，做了很多的无用功，信息化部门的人员也很累。信息化部门无法监控公司范围内的人员调动，其实，就算监控到了，目前也没有一个很好的办法来解决问题。IT人员的流动也是一个很严重的问题。作者脱产学习回到皇明公司发现信息化部门已经由10人缩编到了6人，其中4人都是刚毕业的学生，原来有项目实施经验的人都已经辞职或转岗到业务部门，这些人的流失对ERP系统的影响更大，甚至影响到了ERP系统的正常运行。5.5.2数据不准确数据的准确性对ERP的重要性是毋庸置疑的，在手工处理阶段，同一个数据一般由多个部门进行管理，实施ERP后，数据的来源是唯一的，如果数据错误，将导致后续业务流程中的数据都不准确，那么ERP也就失去了它的作用。数据不准确来源于两个方面，一是期初数据不准确，一是在日常使用中数据收集或录入错误。期初数据不准确一般出现在系统刚上线的时候，可能会大量的出现，而且发现的时间可能还会比较晚，但绝大多数数据错误都会很快发现，这需要及时处理完毕，否则会影响用户的积极性，严重的可能会造成ERP的瘫痪。要尽量避免日常工作中造成的数据错误，并及时发现解决。在HR系统的实施中，因为实施的时间太长，且这期间系统不能正确处理人事异动的情况，导致人员基础档案与实际不符，后期动用了大量的人力才得以解决。对于定制开发的系统，实施人员的对底层数据的错误操作会造成严重的错误，甚至质量事故。在条形码系统的升级过程中，厂家工程师对系统不熟悉，且在对问题的沟通当中也不是多顺畅，导致所有发货信息全部替换掉的质量事故。37第六章优化皇明公司ERP实施及应用的对策研究6.1进一步强化一把手在实施中的作用皇明公司的条形码系统最终取得了成功，但命运多舛，从开始实施到最终成功的道路十分曲折。第一次条形码实施从2006年1月1日开始，经过20天左右的努力，系统已稳定下来，得到用户的认同，达到了预期目的。春节之后的一次例会上（2006年2月14日），物流中心部长给总经理汇报条形码在库存盘点和发货方面得到的收益以及后期的计划，总经理让立即停掉该项目，会后信息化部长多次找总经理沟通无果，最终是条形码系统停止使用。之后的半年，总经理对信息化部门提出的所有意见都持否定态度，2006年9月份信息化部长黯然辞职，那段时间对信息化部门所有员工的打击都非常大，信息化部门也由部级单位再次降为处级单位，尽管后来信息化部门实施了多个信息化项目，但在公司中的地位仍然尴尬，优秀的人才吸引不来，自己内部培养的人员也留不住。条形码再次被提起，已经到了2007年3月，仍然选择上次的厂家进行开发和实施，这次实施的速度很快，效果也很好，随即快速复制到了其他分厂。分析条形码的实施可以看出，一把手的支持是信息化项目成功的关键因素。“一把手”是个广义的概念，除了公司总经理，各个业务单位的第一主管也属于“一把手”，因为ERP的实施多由各个业务部门的一把手负责，他们是ERP推动的主力，同时，ERP的阻力也正是来源于这个阶层。要让各个中层的一把手充分理解ERP的作用，才能有利于ERP系统的实施。在皇明公司，从领导到员工都比较年轻，对新事物的接受能力较强，思维也较活跃，都十分上进，因此，中层领导都很支持ERP的实施。在实施质量管理模块时，流程涉及到质量管理部门和采购部门，其中来料报检的操作在两个部门之间产生了冲突，都想让对方负责。这时候，信息化主管和两个部门的主管坐到一起将事情梳理了一下，从提高业务流程效率的目的出发，很容易就确定下来具体的负责部门。因此，只要总经理同意的信息化项目，在系统实施上都比较顺利，甚至只要总经理不反对，ERP项目都能实施。对于企业来讲，所有者（董事长）和经营者（总裁或总经理）中，在信息化建设方面，作者认为董事长应该是真正的一把手，要参与到信息化建设的过程中来。因为经营者担负着具体的经营指标的达成，信息化的建设投入大、周期长、收益难量化，经营者很可能会存在一个抵触的心理，只要他不支持，信息化的建设就会困难重重，所有者会更关注企业的长远发展，这也正是ERP的优势所在，所以，在信息化建设中，要尽量取得董事长的支持（2010年十一期38间与信息化部长见面，了解到条形码的最终实施是董事长找总经理沟通的结果）。皇明公司有自己的特点，但总经理的支持仍然是ERP实施的关键因素，要尽力让一把手认识到ERP的重要性，并获得他的支持，ERP才有成功的可能。得到高层的支持后可成立一信息化建设指导委员会，由董事长或总经理任主管，组员都是各业务部门的一把手，其主要职责就是信息化战略的制定与修改、企业战略和流程的规划等等。具体的项目可成立临时的执行小组，由项目相关的一把手任主管，界定各部门的需求，协调不同意见。IT部门可担任项目经理，负责具体的工作和技术支持。这样能大大提高项目成功的几率6.2进一步提升员工信息化意识企业高层管理人员能否从本质上认识ERP，是企业ERP能否实施成功，真正得到收益的关键之一。人们总是习惯性的从信息化技术的角度来看待ERP，认为它是一个软件，是管理系统，是提升企业核心竞争力的工具，这些都不能说是错，但都是片面的、比较肤浅的认识。ERP的本质是一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外部业务流程的解决方案39。认识真正的ERP，除了要知道ERP的定义、发展过程、包含的管理思想等概念性的内容外，更要理解可操作性的内容，主要有三点：应当从何处切入来理解ERP核心业务之间的信息集成的实现方式是什么ERP的运行模式是什么，为何能给企业带来效益，能给企业带来什么效益。如何能让企业高层从本质上认识ERP，认同信息化，这是信息化建设的首要任务，是重中之重！只有让企业高层从本质上认识了ERP，认同了信息化，才能积极推动ERP的实施，只有亲自应用ERP系统，才能使ERP系统持续的深入发展。同时也应该认识到ERP是一个工具，工具本身是死的，如何发挥工具的作用掌握在企业自己的手中。另外也不能夸大工具的作用，把所有的问题都交给工具去处理，这样ERP的实施肯定要失败的。6.3明确企业的需求6.3.1了解所处行业的特点和企业本身特点目前ERP的行业化特点越来越明显，不同的行业有不同的特点和需求，了解行业的特点是第一步的工作。尽管ERP已扩散到二、三产业，但传统的制造业是其发源地，也是其应用的主要领域。制造业分为离散型和流程型，典型离散型行业有汽车、机床、锅炉、造船等，太阳能热水器属于离散型行业，太阳能热水器的主要部件真空管则兼具离散和流程的特点，属于混合型，不同的行业，在产品结构、工艺路线上均有不同的特点，这对ERP产品的要求也必然不同。同行业中的企业相差也很多，具有自己鲜明的特点。皇明公司是典型“多品种，小批量”的生产模式，且零部件基本上都是自己生产，生产线很长，在总装线上产品类型总是不断地变化，这对生产计划的制定和制造执行系统提出了较高的要求。力诺太阳能则只保留总装功能，大部分零部件外包生产，这样的模式对信息化的需求与皇明截然不同，另外同属太阳能行业，专门生产温度控制仪的厂家则可以一天甚至几天都只生产同一规格型号的产品，这对生产计划的制定要求就比较低，制造执行系统完全可以不用。企业本身的特点还包括订单响应策略、企业组织形式和销售财务政策等，这三个方面对ERP的不同需求如下表所示（仅列举部分）。40题是否属于ERP解决的范畴。如果ERP能解决，则进行进一步的需求分析，如不能，则停止，说明企业还不需要ERP。常用的是方法是因果分析法，也就是在质量管理中最经常用的“鱼骨图”，将问题的原因层层追溯分解，直到找出最基本的问题所在，然后分析该问题ERP能否解决，并确定实施ERP的最佳时机。通过这个方法，应该也可以拉近和总经理的距离，因为这是站在他的角度来考虑问题，他也能直接看到ERP的所带来的效益，这有利于增加ERP成功的几率，并能提高ERP的质量。在前面因果分析的基础上，对存在问题的业务流程进行如实描述，参考业务流程重组的思想和方法，对问题流程进行优化整合，得出新的业务流程，并充分考虑这个过程中可能会出现的问题和障碍，并提出解决的办法。针对ERP系统提出相应的功能需求并量化，综合起来就得出了企业的明确的需求，一个具有可操作性的目标需求是ERP成功实施的基础。对需求目标的量化也是一个比较难的课题，尽管国外很多从多方面提出量化的具体目标，但一是数据的收集分析难度较大，二是达成的目标中ERP的贡献度有多大，也无法明确，所以更多的是定性目标的描述。企业要实施ERP系统，首先要明确所处行业的特点和企业本身的特点，在考虑满足目前现状的基础上，更要考虑企业的发展战略，做好长期规划。6.4正确选型明确企业的需求目标之后，就进入选型的阶段。皇明公司因为前期实施了财务管理系统和企业内部的供应链管理系统（用友软件中的概念），所以后期的选型重点考虑了这一点，也因没有足够的魄力和能力推翻现有的系统，只能是继续选择用友，最终的效果并不理想。并不是说用友软件的功能不强，只是说明选型前的需求分析十分重要，对ERP产品的了解也是一个重点，而且选择的时候，也要从根本上进行彻底的全盘考虑，不要前怕狼，后怕虎，破釜沉舟的精神可以借鉴。6.4.1由谁来选这个问题应该已经被大多数企业所认可，就是由业务人员和IT人员一起配合进行选型，各自的侧重点不同，业务人员重点考察ERP产品对企业重组的业务流程的切合程度，IT人员主要负责对ERP软件的技术性问题进行考察，重点包括数据的开放性、安全性、灵活性等。选型人员无论是业务人员和IT人员，都必须是各单位的骨干，甚至是各单位的一把手，对ERP有着深刻的认识，且对企业的业务流程比较熟悉。IT人员更要做好“翻译”的工作，负责将IT术语随时转化为平实的语言，做好沟通工作。皇明公司CRM选型的过程中，这一问题就十分凸显，厂家的人员满口的专业术语，公司客服部门的人员无法理解，同时公司客服部门的人员讲解的业41务流程，厂家的工程师半天也无法理解，整个选型的过程比较漫长，在一定程度上影响了项目的进展。6.4.2如何来选选型人员确定之后就需要进行选型操作，各个公司的情况不同会有些差别，但基本上可以分为这样几步。(1)了解其他公司的应用情况，选定几家目标厂商如果条件允许的话，最好是了解同行业中类似企业或竞争对手的应用情况，但考虑到我国的实际情况，同行一般都是冤家，竞争对手更是像防贼一样互相提防，要了解他们的应用情况的可能性不大。可根据之前的合作伙伴介绍等手段了解市场上提供解决方案的软件厂商，一般初步选定不少于3家的厂商。(2)邀请厂家人员来公司访谈选定多家目标厂商后，通过网络等途径了解厂家的行业定位、实力、在行业内的排名等等。之后电话沟通，达成初步意向后邀请厂家人员来公司进行访谈和初步调研，企业进一步明确表述自己的需求，双方对项目的理解达成一致。之后厂家会给出一个调研报告或初步的解决方案，组织业务部门和IT部门讨论后，可以缩小厂家的数量。(3)参观厂家成功实施的客户案例请厂家提供类似企业（可根据企业的规划来确定参观企业的类型）的成功案例进行参观，重点了解其应用的深度和广度，不只看成功的地方，更要了解应用不到位的情况。参观过程除了了解产品的情况外，也要注重了解该客户对相同或相类似问题的解决方法，这样往往能开拓企业的思路。在这一步骤中，要事前做好充分的准备工作，否则很不容易取得实际的效果，因为厂家安排的客户一般都事前沟通过，往往报喜不报忧，对存在的问题不提及或故意掩饰。可以询问一下该系统的数据量等等，从侧面多了解。作者曾去南京一个公司参观其PDM系统，从界面上看很是好看，但其数据量很小，实际的应用效果并不好。(4)试用产品到了这个阶段，应该是剔除了一部分，只保留了两家或三家公司。在企业内部或者由厂家搭建一个服务器环境，进行实际数据的模拟测试。在系统中设置好相关的参数，录入部分数据进行上机测试。这一个过程可能会比较痛苦，但是十分必要，很多问题可以在这个阶段发生并发现，有利于后期的实施。这个过程除了测试业务流程之外，也要注意产品的技术水平、稳定状况。同时还可以了解到厂家的技术支持和项目实施的情况。可以要求厂家提供实施过案例的项目日志，一般不正规的公司是没有项目实施日志的。该阶段并非必需，因为大型的软件（SAP、Oracle等）配置复杂，试用的成本太高，而且厂家也不允许试用。42(5)确定产品并签约在很多情况下，经过产品试用，最后只剩下一家厂商，这时候可以进行签约，具体合同的内容根据实际情况确定，此处不再说明，但要重点注意付款方式、升级维护、违约的赔偿方式等等。经产品试用后，如果多家产品能满足需求，这时候可以通过竞标的方式来选择最终厂商。具体的形式不重要，关键是能取得预期的目的。厂家的实施人员也要特别注意，在前期的沟通和竞标的过程中，厂家往往是安排最优秀的实施顾问进行讲解，这些顾问未必就属于他的公司，最好是在合同中注明，要求哪位实施顾问来进行实施，对实施顾问的资历和能力要十分注意。皇明公司HR项目的实施就忽视了这一点，前期接触的人员都很优秀，但最后来实施的人员水平就差很多，导致项目延期过长。企业可以组织相关人员，对厂商的实施顾问进行测试，选择优秀的顾问负责本企业的项目。还存在一个由谁实施的问题，这在国内软件中较少见，在国外的软件中较常见，比如SAP、Oracle等，他们由自己的合作伙伴负责实施。如果由第三方负责实施，在沟通上的难度会加大，典型案例是联想ERP实施中与德勤、SAP三方之间迸发的很难调和的矛盾几乎导致ERP项目的失败，这是值得我们借鉴的地方。价格也是一个要注意的问题。ERP属于知识密集型的产品，其开发需要大量的资源，成本很高（据了解用友公司北京总部的开发团队就有1000余人），另外实施过程对人员的要求也比较高，如果价格砍的过低，肯定会影响实施的质量，甚至会导致项目的失败。6.5系统规范的项目管理ERP厂商都有自己的实施方法论（比如德勤公司的fast track），但不管叫什么名字，都可以从项目管理的角度来进行实施。实施阶段划分如下：(1)明确目标、范围，分解任务，制定进度，组建项目团队在需求分析中，已初步确定了目标、实施步骤和完成时间，但这只是企业的意愿，没有结合实际的ERP系统来考虑。合同签订之后，厂家工程师入驻企业，首先要再次明确目标、实施的范围，然后建立相应的项目组织，进行人力资源的协调，确定各自的职责。分解任务包，明确各个任务包的内容、层次及逻辑顺序，制定实施进度。这是一个很重要的基础工作，制定实施进度时，要重点关注关键路径的识别和管理。(2)基础数据的准备“三分技术、七分管理、十二分的数据”。这句话很形象的说明了数据的重要性。43基础数据主要包括物料编码、BOM、工艺路线、科目、组织架构等静态数据，这些静态数据是基础中的基础。其中物料编码更是十分重要的基础，如果编码不规范、没有扩充性，会影响到ERP的应用，后期再更改成本会很高。但物料编码的工作可以提前去做，就算不实施ERP系统，良好的编码原则也会给企业管理带来很好的效益。而且物料编码的工作量十分大，要考虑能满足企业当前的需要，更要考虑到企业发展的需要。皇明公司的编码也折腾过多次，但最终设计出较优的编码规则，在实施MRPII的时候直接应用，没有任何改动，这就节约了大量的时间。基础数据还包括库存信息等动态数据。在静态数据准备到位的情况下，可以集中进行盘点清理，在某一个时间点录入系统。动态数据时效性要求很高。在切换上线时要确定哪些是期初数据、哪些需及时录入，哪些是补录的，并确定好具体的时间界限。一般的企业在实施ERP前都有了一定的硬件和网络基础，根据ERP项目的需求可能需要调整和升级。如果企业条件充裕的话，可以考虑建立一个专门的测试教室，用来培训、测试和准备数据。影响数据质量的因素有很多，例如：准确性、及时性、合规性等，数据质量是考验企业基础管理水平如何的一把标尺。(3)模拟测试将所有的数据都准备完毕后，要搭建测试环境，模拟实际的业务流程进行上机操作。这个过程中会逐步认清ERP系统的功能并深入了解ERP的概念，同时可验证数据的准确性。这期间肯定会发现很多问题，或调整业务流程或更改程序设置等，还有很多时候会发现必须进行二次开发才能满足企业的要求。但企业要尽量避免进行二次开发，因为ERP系统的开发是多人合作的结晶，二次开发往往是分公司的技术人员，他对ERP软件本身的逻辑结构很可能没有全部理解透彻，且受项目进度的影响时间较紧张，这就更容易出错。有个比较极端的例子，就是海尔集团的财务管理系统曾考虑用友的产品，但产品不适合海尔的需求，由用友总部派20余工程师到现场工作，王文京也多次到现场指导，但最终没有达到海尔的要求。如果必须进行二次开发，企业要更加谨慎，这对企业本身的实施人员提出了更高的要求，可能的话可以参与到二次开发中。(4)切换上线这是一个更加艰苦的过程，尽管前期进行了模拟，但模拟的范围有限，与实际的业务流程有差距，所以在切换的时候总会有问题出现。主要问题点有：发现基础数据错误设定的流程不能满足实际需求并行时间长，增加员工工作量，产生抵触情绪两个系统之间的数据有差距，让员工无所适从这个阶段要尽量的短，出了问题立即解决，并让员工明确出现问题的原因，得到员工的理解和认同。(5)验收、项目结束，厂家工程师撤出企业ERP成功上线并不代表获得了成功，具