医院绩效管理流程.doc

医院绩效管理方案医院绩效管理项目计划书制定医院绩效管理与全成本管理方案运用绩效管理打造优秀团队共赢医院未来只需要三个月时间，便可为医院指明方向，激励斗志，让绩效管理成为医院发展的源动力你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。第一部分 绩效管理背景介绍 医院实施绩效管理的时代已经到来，很多医院都已经在运行绩效管理了，你们的医院还在迟疑等待吗？通过绩效管理来带动医院战略突破与业绩提升！通过绩效管理有效解决全体员工的工作积极性和主动性！通过绩效管理解决好科室员工之间的奖金分配及年终奖发放！有远见的医院应该率先实行绩效管理，早施行早得益，抢占市场先机，让绩效管理带领我们医院跨入高铁时代！新医改下，各级医院进入非广告营销的战略转型期，医院发展的核心竞争力源于内部管理机制，医院内部机制管理的核心在于通过绩效调动员工的工作积极性。这就是今天各级管理者急需把握的管理关键，快速提升医院业绩，使骨干员工更加努力奔跑起来，有效解决行政后勤人员量化考核的难题，使全体员工开始融入到医院快速发展的车道。第二部分 项目的方法和目的 改革势在必行，突破发展瓶颈重在理念刷新，全员思维更新，让每位员工跑起来。全面了解绩效管理、全成本管理体系，推出优化整合后的IOE中国式绩效管理模式，掌握操作要领，解决你的实际问题，帮助医院核算科室奖金，帮助医院降低成本，帮助医院进行科室二级分配，帮助医院合理拉开员工分配差距，全面将你的医院管理推入到绩效管理时代。我们经过十余年的医院管理实践，整合优化提升出了IOE绩效管理体系，隆重向您推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。 绩效管理是一种观念，是一种良好的医院管理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。1、通过绩效管理建立四大机制：约束机制（控制力）、牵引机制（拉力）、激励机制（推动力）、竞争淘汰机制（压力）。2、通过绩效管理实现医院快速发展。3、通过绩效管理激活人力资源。4、通过绩效管理实现全院观念的转变。第三部分 绩效管理和全成本管理体系组织结构图 医院绩效管理和全成本管理系统IOE绩效管理体系全成本管理体系系统化的绩效管理体系（业绩结果）非系统化绩效管理体系（行为结果）全成本管理实施操作方案医院IOE绩效管理操作方案各级岗位人员绩效KPI考核标准医院岗位价值系数（结果）全院各个科室年度绩效合同医院全员岗位说明书员工奖惩条例重大问题责任追究制医院合理化建议奖励规定医院科室日志第四部分 绩效管理考核流程图 职能部门被考核者（部门）绩效管理委员会审核绩效管理办公室被考核者（个人）绩效评价、满意度评价申诉 提供信息 考核沟通 第五部分 项目的特点 1、方案设计：结合医院的情况，进行正确的绩效管理，意义深远。我们提出解决方案：改变管理观念，让绩效考核在整体环境中发挥优势。绩效管理不仅是考核，还是管理者提升管理水平的工具。要把绩效管理提升到战略层面，提高全员绩效意识。绩效考核指标科学设计，建立一个确保绩效考核成功运行的基础。合理的考核指标设计，由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。2、考核特点：在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核相互结合。按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则，以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，掉队淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。3、结果控制：制定控制目标，建立控制标准。衡量实际工作，获取反馈信息。偏差原因分析，采取改善措施。4、文化导向：建立具有凝聚力的医院文化。医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。核心价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。5、院长领导：对院长而言，积极参与其中，给予绩效管理办公室主任以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。在执行绩效方案前，应该取得员工更多的一致。绩效管理办主任需要多学习、加强沟通、尽快掌握这门技术。6、员工参与：对各级员工而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解绩效管理对于医院发展的重要意义，有效的绩效管理可以有针对性的提升团队协作能力，提高全医院的整体效益，从而实现医院整体利益和本团队利益的一致和双赢。第六部分 项目的可行性 基于目前公立医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。1、绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：重点围绕实现在收入、利润、成本、安全、服务、质量、战略要素发挥作用。个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。全院：实现医院整体利益最大化。2、本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。3、实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。4、致力于建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。5、提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。第七部分 项目的效果 转变全员观念，适应新医改，促进医院深层改革，激活人力资源，全面提升医院发展速度。我们根据多年多家医院的管理实践经验，保守的估计推行绩效管理、全成本管理项目1年后，医院核心发展评价指标，均呈现显著变化：医院业务收入上年度基础上升幅30%；医院业务量（门诊人次、住院人次、手术台次）上年度基础上，升幅30%；员工收入上年度基础上升幅20%；患者满意度上年度基础上，上升5-10%；投诉、纠纷发生数量上年度数量理顺内部管理，增加医院收入； 提高内部效率，降低医院成本；明确战略定位，提升竞争优势；创新员工理念，提升工作技能；解决突出问题，促进医院绩效；凝聚全院员工，打造和谐团队；推进医院战略，实现持续发展。第八部分 “绩效管理与全成本管理”整体规划步骤 “绩效管理与全成本管理”总共需约6090天。第一阶段：调研诊断（3-4天） 项目启动大会召开全体领导班子会议，统一认识，为全面实施奠定基础。（约1小时）序号调研对象与项目调研方式内容说明时间备注1医院策划项目负责人电话邮件协调调研计划，收集相关资料，制定调研资料。1周进场前进行2院长访谈和问卷了解医院对组织机构、人资规划、绩效考核与评估、分配制度的思路以及对策划的期望半天3相关院领导访谈和问卷从相关领导了解医院对组织机构、人资规划、绩效考核与评估、分配制度的思路约11.5小时/人4考核办负责人访谈详细了解医院人力资源规划、人员构成、方案实施、制度执行等方面情况约0.5小时/人5医院职能部门访谈和问卷了解他们对组织结构、部门职责、绩效考核、分配体系等的看法约0.5小时/人6重点专科 科主任、护士长访谈和问卷了解科主任、护士长对竞聘上岗、晋升、奖惩、培训、工资体系、绩效考核、院科二级负责制、分配等方面的评价约0.5小时/人7代表性员工访谈和问卷业务科室医生、护士、行管及后勤员工约0.5小时/人各科代表8全体员工培训绩效管理和个人成长专题培训半天9财务科财务调研对财务人员协助提供历史数据2025天10住院病人访谈了解病人对医院技术、服务、环境、价格等各项情况的满意程度约10分钟/人100人左右11社会市民访谈了解市民对医院的综合评价和医院在当地的知名度约10分钟/人200人左右第二阶段：提交诊断报告（3-4天）序号项目备注时间1提交调研报告医院绩效管理调研报告2诊断报告发布培训中高层人员参加半天3如何当好医院中层领导培训中高层人员参加半天4岗位说明书反馈2天5评价全院岗位系数各级员工代表（50人）参加半天6进入方案设计阶段第三阶段：医院绩效管理体系设计（3-4天）（拟：具体根据医院组织结构设置针对性设计）序号项目内容1医院绩效管理现状分析根据对医院进行全面调研的结果分析医院目前的绩效管理现状；2医院绩效管理体系设计1、绩效管理体系设计目的； 2、绩效管理委员会职责3、绩效管理体系设计原则； 4、考核方式及程序5、绩效管理办法； 6、考核内容和记分办法7、绩效管理组织； 8、考核结果应用3院级领导月度及年度考核标准制定职能后勤科室工作质量考核标准（科级）1、办公室考核标准 2、护理部考核标准3、财务科考核标准 4、总务科考核标准 5、医务科考核标准 6、医保办考核标准7、人事科考核标准 8、其他职能部门考核标准 4制定临床科室工作质量考核标准（科级）业务科室月度及年度考核标准1、临床科主任（手术类）考核标准 5、临床（员工）考核标准2、临床科主任（非手术类）考核标准 6、护士长考核标准3、医技科室主任考核标准 7、护士（员工）考核标准4、药剂科室主任考核标准 8、医技科室（员工）考核标准 5医院绩效考核员工级建立：1、临床医生员工级月度考核标准 2、临床护理员工级月度考核标准 3、行政后勤员工级月度考核标准6各岗位考核具体表格1、绩效考核标准研讨表；2、指令性任务通知书；3、月度KPI考核分数汇总表；4、月度KPI考核结果沟通表；7岗位流程分析制定各级各类人员岗位说明书8医院全成本管理体系1、建立全员成本核算单元2、确定核算单位奖金核算方式3、内部价格转移4、各类人员奖金分配比例5、与个人绩效挂钩办法9成立绩效管理委员会和办公室由医院领导和职能部门主任组成绩效管理委员会，下设绩效管理办公室。绩效管理办公室负责具体日常工作。10提交方案1、提交医院绩效管理项目诊断报告2、提交高层团队在绩效管理中如何相互配合3、提交医院全员岗位说明书4、提交医院IOE绩效管理操作方案5、提交全成本管理实施操作方案6、提交IOE绩效管理体系各级岗位人员绩效KPI考核标准7、提交医院岗位价值系数（结果）8、提交全院各个科室年度绩效合同9、提交医院员工奖惩条例10、提交医院合理化建议奖励规定11、提交医院科室日志根据调研发现急于解决的重点问题给予解决（针对性解决方案）11培训1、医院绩效管理与全成本管理项目成果操作培训2、对绩效管理操作人员及财务人员进行一对一培训第九部分 后期服务 上海为医医院管理有限公司专家会在项目的后期实施操作中，密切关注并帮助医院进行推进。通过回访、电话沟通、电子邮件等及时解决医院在执行方案中遇到的问题。在方案实施一年以后会及时了解医院的变化和需求，对方案内容进行适当的调整，以满足变化了的需求。上海为医医院有限管理公司一贯倡导的价值理念是：一个咨询项目方案的完成，并不代表我们和医院关系的结束，而是另一种服务形式的开始。我们的目标：做一个成功一个，做一个树立一个标杆。我们的最大愿望：与您携手共同打造当地最优秀的医院。我们的建议：好的方案是实施的开始，关键在于认真执行。执行、执行、再执行是成功的保证。我们会始终关注医院的发展情况和需求，尽最大可能满足医院的需要，因为，医院的成功才是我们最大的成功！我们将协助医院赢得持久竞争优势，并致力于成长为最具客户价值的医院管理咨询机构。第八部分 案例分享 案例单位实施上海为医医院管理公司绩效管理方案后的变化湘潭县人民医院实施项目以来，业务收入整体业绩较同期提升39%，患者满意度、员工满意度得到大幅度提升，医院呈现高速发展，2011年底已越入湖南省县级综合医院前5名。新安县人民医院2012年6月实施绩效管理后（当年仅运行7个月和上个整年度对比结果），经济总收入11439万元，其中医疗业务收入，增长率32.3%。 2012年度入院人次，比去年增长33.58%；出院人次，比去年增长37.25%；结算人次，比去年增长36.55%；住院次均费用比去年下降11.74%；全院药占比35.38%，比去年下降6.51%。霍邱县人民医院绩效管理方案有效地配合了医院的二甲复审工作，复审需要的资料和指标都在方案里得到了体现。同时使医院的业务量增加了30%以上。医院的劳动纪律和环境卫生有了很大的变化。道县人民医院医院业务量和服务态度有大幅度的提升，药占比和成本明显下降，多家医院前来参观，被人力资源管理杂志刊登介绍。新余市中医院2011年初实行绩效管理，业务收入由2010底年的7000万增长到2011底年的1.06亿，增幅43.6%。高安市中医院2012年初实行绩效管理，总收入从2011年的5250.8万元上升到2012年的7588.7万元，升幅为44.5%；住院量升幅为35.6%；员工个人收入上升了20.6%；纠纷下降了22.7%。宿松县中医院2011年底实行绩效管理，业务收入由2011底年的六千万增长到2012底年的一个亿，西药