总承包管理方案.doc

xxx上海xxx城总承包工程总承包管理方案 xxx上海xxx城项目部2008年6月目 录一、总则11.1工程建设概况11.2工程设计概况11.2.1建筑设计概况11.2.2结构设计概况21.3 编制依据31.4 管理目标31.4.1 工程工期目标31.4.2 工程质量目标31.4.3 安全生产目标31.4.4 文明施工环目标31.4.5境保护目标3二、总承包管理组织机构32.1 项目管理组织机构32.1.1 施工总承包管理组织机构的设置原则32.1.2 施工总承包管理组织机构的设置42.2 项目管理组织机构的职责和权限42.2.1 总部与现场项目管理机构的关系42.2.2 总部对项目管理机构的授权62.2.3 施工总包管理组织机构的职责6三、深化设计管理83.1 深化设计工作流程83.2 深化设计管理流程103.2.1 深化设计协调的重要性113.2.2 施工图深化设计管理流程113.3设计变更管理113.3.1 设计变更的要求113.4 各专业分包商的深化设计管理113.4.1 机电专业承包商113.4.2 设计变更流程12四、物资采购管理134.1 采购管理原则134.2 项目采购工作流程134.3 项目采购管理制度134.3.1 供应商选择133.3.2 采购合同签订143.3.3 物资采购变更管理15五、项目施工管理155.1 计划管理155.1.1 计划分类155.1.2 进度计划编制人分工175.2 质量管理175.2.1 总承包质量管理的主要职能175.2.2 质量控制流程185.2.3 质量管理制度195.3 安全消防管理215.3.1 安全管理组织225.3.2 总承包安全管理职责225.3.3 安全管理制度225.3.4 安全施工专项方案235.3.5 安全应急程序245.4 职业健康和环境保护措施245.4.1 卫生管理制度245.4.2 职业健康管理245.4.3 职业伤害的预防255.4.4 环境管理目标及废物管理目标25六、工地常务管理266.1 施工现场总平面管理266.1.1 施工平面布置原则266.1.2 施工总平面布置阶段的划分266.2 施工现场办公室的管理276.3 大型塔吊的使用管理276.4 临水临电管理296.5 现场文明施工的管理29七、总承包管理协调和照管307.1 支护、土方、地下室施工阶段与前期单位的配合协调307.2 对专业分包人及独立专业承包人的照管307.2.1 总承包商照管协调的范围307.2.2 总承包商协调的内容和措施317.3 对各专业工程的其他配合、协调及照管327.3.1 对通风空调工程的配合、协调及照管327.3.2 对精装修工程的配合、协调及照管357.3.3 对幕墙工程的配合、协调及照管377.3.4 对消防工程的配合、协调及照管387.3.5 对电气、弱电工程的配合、协调及照管397.4 对指定供货商的配合、协调及照管407.5 总包项目部内部供求关系配合协调407.6 总包项目部与材料供货商关系的配合协调417.7 外部社会环境及公共关系协调417.7.1 与政府各部门的关系处理417.7.2 与相邻各单位的关系协调427.8 总承包与业主、设计、监理协调配合427.8.1 与工程业主协调配合437.8.2 与设计单位协调配合437.8.3 与监理单位协调配合44八、沟通管理448.1 总承包项目部例会制度448.1.1 业主代表工程周例会448.1.2 业主工程师专题工作会议458.1.3 施工进度周计划协调会议458.1.4 总包主承建工程周例会458.1.5 总承包部工程协调会468.2 总承包文件资料管理与收发468.2.1 文件的分级管理468.2.2 总承包项目部文件478.2.3 与业主（工程师、业主代表）往来文件收发管理478.2.4 与监理往来文件收发管理488.2.5 与分包往来文件收发管理488.3 总承包项目管理协同工作平台508.3.1 自动化办公平台508.3.2 项目信息管理51一、总则1.1工程建设概况工程建设概况见表1.1。表1.1 工程建设概况序号项 目内 容1工程名称2工程地址3建设单位4设计单位5监理单位6安全质量监督单位7总承包单位xxx有限公司89施工工期办公楼1：609d，公寓式酒店：620d，酒店：685d。10施工范围支护、降水工程、土方工程、基础工程、主体结构土建工程、粗装修（部分精装）工程及其他零星工程。11结构形式框筒结构、剪力墙结构、框筒结构12建筑层数地下室1层；其中办公楼1地上24层，公寓式酒店地上30层，酒店地上26层。13建筑总高99.3m、98.1m、94.5m不等14设计年限15建筑面积16主要功能办公、公寓式酒店、酒店及地下车库1.2工程设计概况1.2.1建筑设计概况本工程室内设计标高0.000，办公楼1相当于绝对标高4.550m；公寓式酒店和酒店相当于绝对标高4.700m。工程建筑设计概况及各层层高、建筑功能见表1.2.11，2。表1.2.11 工程建筑设计概况序号项 目内 容1建筑功能办公楼、酒店及地下车库2建筑面积138541.34（总建筑面积）3建筑高度98.1m4建筑层数地下1层，地上30层（最高）5建筑防火一级防火6外装修涂料为主，部分墙面采用幕墙7内装修楼地面水泥砂浆地面、细石混凝土地面、地砖楼地面等墙面混合砂浆粉刷墙面顶棚涂料平顶、白浆平顶等8防水工程地下BS-P高密度聚乙烯膜自粘性防水卷材屋面自粘防水卷材表2.2.12 各层层高及建筑功能序号层 次层高（m）建 筑 功 能1地库一层5.2 车库、低压配电室、水泵房、机房、储物室、工具间2一层4.5（酒店）4.1（公寓式）3.9（办公楼1）大厅、变电站、通讯中心机房、消防中心机房、消防控制室、商务办公、管理用房、信报间、储物室、工具间、卫生间、强电房、弱电房等3二层4.5（酒店）4.1（公寓式）3.9（办公楼1）商务办公、卫生间、封闭阳台、强电房、弱电房等4标准层3.45（酒店）3.2（公寓式）4.05（办公楼1）商务办公、卫生间、封闭阳台、强电房、弱电房等5机房层2.95电梯机房1.2.2结构设计概况结构设计概况见表1.2.2。表1.2.2 结构设计概况序号项 目内 容1安全等级结构安全等级：二级2抗震等级抗震设防类别为丙类，抗震设防烈度为7度3土质基坑开挖范围内多为粘质粉土和砂质粉土4水位0.51.5m5设计等级基础甲级6混凝土强度等级部位柱、墙梁板垫层C15地下室地板C30，0.6MPa-5.442.25C40C40C4042.25屋顶C30C30C307钢筋型号HPB235(级)HRB335(级)HRB400(级)8结构断面尺寸基础底板厚度(mm)1.5/0.6m柱断面尺寸(mm)10001000、800800、600600不等梁断面尺寸(mm)150400、200400、200550、450600、350800不等楼板厚度(mm)110mm、120mm、500mm、550mm不等1.3 编制依据1、 中华人民共和国制订的有关工程建设的法律、法令和法规；2、 中华人民共和国建设部等制订的现行工程建设相关政策、规范、标准；3、 地方政府制订的有关工程建设的法令、法规和地方标准；4、 上海xxx城施工图纸；5、 我司各项管理手册和程序文件，类似工程施工经验和科技成果。1.4 管理目标1.4.1 工程工期目标办公楼1：开工日期为2008年5月17日，竣工日期为2010年1月15日；公寓式酒店：开工日期为2008年7月20日，竣工日期为2010年3月31日；酒店：开工日期为2008年7月15日，竣工日期为2010年5月30日。1.4.2 工程质量目标本工程的质量目标：所有分部分项达到验收合格，工程一次交验合格率为100%；并确保上海市建筑质量最高奖“白玉兰奖”。1.4.3 安全生产目标杜绝重大人身伤亡事故和机械事故，一般工伤事故频率控制在1.0以下。1.4.4 文明施工目标确保达到“上海市文明施工标准化工地”要求。1.4.5 环境保护目标建筑与绿色共生，发展和生态谐调。创建花园式的施工环境，营造绿色建筑。做好工程周围公益、环保事业。各项环保指标符合国家和地方环境检测标准。二、总承包管理组织机构2.1 项目管理组织机构2.1.1 施工总承包管理组织机构的设置原则项目经理部肩负实施项目管理、履行施工合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织。因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证。为保证施工现场组织机构能够胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时，将严格遵守表2.1.1的原则：表2.1.1 施工总承包组织机构的设置原则原则名称内 容精干、高效的原则从项目经理、项目副经理、总工程师到各类专业人员，我们都将选派具有类似工程施工经验、具有拼搏、奉献和敬业精神的人员。层次分明、职责明确的原则组织机构分为企业总部保障层、现场项目管理层、施工作业层。总部保障是后盾，现场管理是主体，施工作业是基础，各层次之间要做到职责划分明确。发挥团队精神原则项目的最终成功要依靠项目团队的努力，因此，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神；否则，如果大家各行其是，即使人员配备再精干也无法完成项目管理目标。2.1.2 施工总承包管理组织机构的设置结合本工程特点，为加强项目管理力量，设立总承包项目经理部，代表公司履行合同义务，对所有分部分项工程进行统一管理、统一协调，确保各项目标的实现，直接对业主和监理负责。结合施工生产及内部与外部管理的需要，本工程施工组织管理分为三个层次，即局总部保障层、施工现场管理层、各专业工程施工作业层。局总部保障层代表八局决策者对施工项目经理部进行监督，一是监督施工管理体系的运行情况；二是监督工程质量、进度及其他管理工作是否按照施工合同约定的条款履行、兑现合同承诺。三是监督指导施工项目经理部对施工过程中出现的问题是否能及时解决和组织落实。保障层充分有效的配置八局资源，支持施工管理。施工项目组织管理机构见图3.1.2-1。2.2 项目管理组织机构的职责和权限2.2.1 总部与现场项目管理机构的关系总部与总包管理团队的关系,可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。1、 “总部监督”是指总部按合同要求和承诺，对总包项目部的实施情况进行全程监督，必要时调动全公司的人力、物力，确保合同要求和承诺全面兑现。2、 “部门协助”是指总部的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供人、财、物的全方位支持，各部门对项目管理以服务为主，监督为辅。3、 “授权管理”是指总部授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。 4、 “全面负责”是指总包项目部根据总部的授权,全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织落实。5、 总之，在项目管理活动中，总部是依托，项目是主体，部门是保证，达标是目的。图2.2.1 施工总承包项目管理组织机构业主发包各专业分包商主承建各专业作业队施工作业层项目总指挥（副局长）项目经理项目副经理项目总工程师工程部物资设备管理部商务合约部总部保障层施工总承包现场管理层安全环境管理部技术管理部质量管理部2.2.2 总部对项目管理机构的授权1、授权原则1) 总承包项目经理是总部法人代表在项目上的代理人。2) 总承包项目经理是实现工期、质量、安全、文明施工等各项目标的责任人。3) 总承包项目经理是对接社会、服务业主的岗位责任人。2、 授权范围1) 有根据工程特点和需要要求在全企业范围内选调有关人员的权力。2) 对项目各类人员有奖、惩权。3) 在总部监督下，对分包及劳务队伍有选择权。4) 对本工程所需物资有要求调配权。5) 对项目部的生产要素具有管理和支配权。6) 有设置项目专用资金帐号权和资金调配权。2.2.3 施工总包管理组织机构的职责1、项目管理部主要领导职责1）项目经理：项目经理全面履行与业主签订的施工总承包合同和书面承诺；协调好各方面的关系；负责施工所需人、财、物的组织管理与控制；是全面履行施工总承包合同的第一责任人。2）项目副经理：分管工程管理协调部、安全环境管理部、物资设备管理采购部。负责整个工程的安全、文明施工及环境保护、消防管理；负责施工现场的生产安排、进度管理及各种资源管理；负责协调各专业之间的交叉施工管理；是工程工期、施工协调、现场管理的主要责任人。3）项目总工程师：负责本工程的施工技术管理、深化和优化设计管理、变更洽商管理、工程资料管理及科技推广应用管理，是施工技术、方案、设计管理的主要责任人。4）项目商务合约管理经理：在项目经理领导下，分管商务合约部。负责工程预决算管理；负责分包合同的签定和全部合同的履约管理；负责工程成本的核算和管理；是合同、预决算、成本管理的主要责任人。2、项目管理部各部门管理职责见表2.2.2表2.2.2 项目管理部各部门管理职责部门名称职 责工程部在总承包管理部的领导下，具体负责土建、机电工程的施工及装饰工程和相关专业分包的管理工作；负责为各类专业分包提供与土建、机电有关的协调和配合工作；负责其它专业分包中与主承建有关的管理工作；负责装饰及其他各专业的管理工作；完成总承包管理部交办的各项工作。技术管理部在总工程师的领导下，对本工程的技术管理负责；负责进行技术组织，解决工程中的技术问题，进行施工方案的编制、落实工作，负责进行技术交底；审核、指导各分包的技术方案的编制和实施；审核变更要求并及时予以确认，负责施工现场的试验和测量；负责技术资料统一上报、统一发放、统一收集整理，建立包括分包工程在内的工程统一档案；积极推广新技术、新工艺，开展创优活动、降低施工成本；督促、指导项目贯标工作的正常进行；负责项目各种方案、技术变更的上报并跟踪取回业主、监理的审批回文，并跟踪、监督方案的落实工作。负责图纸深化设计工作。质量管理部对本工程的质量负责，加强本工程质量控制、验收检查等；建立有各专业分包单位参加的质量保证体系和管理网络；定期不定期地进行质量检查，实施过程控制，加强工序验收，确保工程质量；针对工程特点和专业特点，编制质量保证计划，在施工过程中严格落实，通过过程精品创精品工程；负责项目质量统计报表工作，及时上报有关部门，参加质量事故的处理；负责工程专检质量资料的填写及签字并归档。安全环境管理部对工程安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫工作负责；制定本工程安全文明施工、环境保护、消防保卫工作目标、计划和管理措施；建立安全文明施工、环境保护、消防保卫工作管理体系和保证体系，形成管理网络；组织开展安全文明施工、环境保护、消防保卫工作的竞赛评比活动；组织安全生产、文明施工、环境保护及消防保卫的定期检查；对工程施工过程中出现的安全、文明施工、环境保护及消防保卫问题发出整改指令，并督促整改。负责项目安全统计报表工作，及时上报有关部门；参加安全事故的调查处理。组织和参加安全生产、文明施工、环境保护、消防保卫的验收工作。物资设备管理部根据工程部门编制的需用计划，负责材料设备和工具的计划、采购、供应和现场管理工作；负责项目材料的保管及发放，保证所需材料的及时到位；负责业主供应材料设备的管理工作；负责工程机械配备、使用及维护保养；（放安）保证周转工具的供应、运输与保管。商务合约部认真领会总包合同的要求，制定履约方案并向有关人员和部门进行合同交底，针对合同风险制定风险管理方案，并组织实施；协助业主编制招投标计划、制定专业分包、物资设备招投标文件，及时签定专业分包和物资设备合同；就分包合同的内容向有关人员和部门进行合同交底，明确总包和分包各自的权利和义务，进行书面交底；参加对专业分包队伍的合同交底，对分包队伍违约的处罚要向专业分包队伍交底；对总包合同、分包合同的履约进行月度检查，并及时向项目经理和有关人员报告；及时了解业主供应的材料、设备的合同签定供应情况、履约情况，及时了解材料设备的供应情况，及时向有关部门和人员进行通报；负责预结算管理，及时组织自承建项目的预结算工作，及时向业主提供预结算资料，按月上报工程量，确保拨付工程款的资料齐全；及时组织有关人员和部门对专业分包的预结算进行审核按月提供工程款拨付建议，做为项目经理签署工程款拨付单的依据；加强对专业分包的预结算管理，为业主及时办理分包结算提供依据；牵头做好签证管理工作，建好项目经济档案，为顺利进行工程结算做好基础管理工作；做好资金管理工作，确保资金满足工程施工的需要。三、深化设计管理3.1 深化设计工作流程本工程的深化设计工作分三个阶段。第一阶段：确定深化设计内容和深度条件图1、 根据业主认可的设计院施工图文件（含业主指示书、设计变更通知等），由建筑专业整理、消化，融入到建筑深化设计中；2、 其它各专业（机电设备、幕墙等）根据设计院施工图文件同步开始深化设计，在此过程中，提出各专业之间的碰撞、缺漏问题，由深化设计协调部初步协调后向建筑专业提供资料；3、 建筑专业将其它各专业提供的资料进行整合，深化设计协调部对此过程中出现的矛盾、问题进行协调，形成深化设计条件图。第二阶段：依据深化设计内容和深度条件图，结合设计院施工图，各专业同步进行。1、 进行建筑图的深化；2、 装饰分包进行内、外装图纸的深化；3、 由各分包制作各自的深化设计图，由项目总工组织建筑、装饰、安装等各专业的综合协调，安装专业形成综合管线图，装饰专业形成综合排版图，最终形成综合协调图。此工作在装饰和机电安装展开前完成。4、 深化过程中，各专业互相协调、提资。其中建筑图、结构图须整合所有专业的预留、预埋信息形成设备与土建综合协调图。第三阶段：报审与出图各专业在充分协调的基础上，提出各自的深化设计图，提交总包深化设计协调部并报业主审核确认，经确认后进入现场施工。如未通过，须根据业主审核意见修改，牵涉到其它专业的还须重新进行流转确认程序。3.2 深化设计管理流程深化设计管理的主要任务是协调解决各专业分包商在深化设计工作中出现的碰撞问题，负责土建、结构及机电施工图纸之间的专业协调，审核机电设备在定位、安装和规格等方面符合图纸设计要求。图3.2 施工图深化设计管理流程施工图深化设计管理流程见图3.2。 3.2.1 深化设计协调的重要性1、 按照“谁施工谁设计”的基本分工原则，深化设计工作任务主要由专业承包商完成，总承包商负责综合和审核各专业分包商的深化设计图纸，并向业主报审。2、 深化设计协调工作由工程总承包商负责，总设计师能够全面把握工程的功能要求，而总包商掌握工程现场实际情况，在设计的可施工性和运用施工经验和技术优化设计方面具有优势，双方之间的密切配合是保证设计和施工的融合的重要保证条件。3.2.2 施工图深化设计管理流程1、 协调图的概念和要求协调图是指合理要求总承包商编制的图纸，说明工程的各个部分之间的关系、尺寸、协调及布局关系，以便正确地安装、操作、容易维护及并提供工程的外表，承包商例行设计义务的前提协调图包括机电协调图和与机电有关的土建工程协调图。2、 深化设计管理流程图深化设计管理流程见图3.2。3.3 设计变更管理结合本项目实施的具体情况,建立与业主方的变更管理要求相协调的变更管理程序。在文档编号、文件格式、版本名称、图纸序号、电子文件等方面要符合业主方的变更要求，统一规范的设计变更文件有利于为项目各参与方理解和接受。3.3.1 设计变更的要求在总承包合同中对变更有具体规定，设计变更往往成为合约索赔的主要内容之一，为了减少给业主或设计者带来的索赔损失和避免合理的设计变更在执行和费用结算过程中的扯皮现象发生，对设计变更应该有严格的形式要求。具体包括以下含义：1、 严格设计变更书面的成文格式。如使用统一规范的变更书格式，包括图纸等附件，会签人要齐全，签名盖章应符合要求；2、 设计变更的内容措辞详细严密，语言简明扼要，对变更的形成过程和结果要有简单的叙述，相关事件和沟通的过程应留下原始记录；3、 严格设计变更发布的审批程序。3.4 各专业分包商的深化设计管理3.4.1 机电专业承包商 机电专业承包商为各机电设备单位图纸协调、送审及合作主导单位，包括但不限于下列工作：3.4.2 设计变更流程施工阶段的设计变更起到了跟随工程进展对项目进行细化和明确定义的作用，在总承包项目管理中需要规范施工阶段的设计变更管理流程。图3.4.2 设计变更管理流程1、 负责编绘本项目中所有一切机电系统（包括暖通空调系统、消防系统、给排水系统、强电、弱电系统等）的综合系统及设备施工详图及综合机电土建要求详图，经审批后供各分包人作施工协调的依据；2、 深化设计图纸须以不同颜色表示，深度必须达到所要求的标准；3、 机电专业承包商须与其它有关的分包人协调和合作并取得所需资料，并且讨论、协调和落实各分工交界点，以便有效和合理地安排各有关机电设施。机电专业承包商按整体工程进度在恰当的时间提供所需的图纸及数据，以便有关工作能顺利进行施工；4、 机电专业承包商确保所有为配合本工程范围内所需的有关要求土建配合的资料包括孔洞和壁坑预留等，确保其所有土建要求配合的工作和孔洞等均按要求正确地设置，按已定的施工图纸及工程进度计划预早通知总承包人进行预留工作。5、 在深化施工图中，分包人不可以减少设备、设施、管道、电缆的数量、容量、尺寸，除非分包人提交选型计算以资证及通过工程师的审批。四、物资采购管理项目采购管理工作的主要任务是及时供应项目实施所需的质量可靠、价格合理的物资和设备。总承包商的采购管理优势主要来自企业总部成熟规范的采购管理制度、长期积累的战略合作供应商以及对建筑材料和设备供求信息的掌握。在总承包项目管理部中专门设置物资设备管理部，在项目经理的领导下，负责本项目的物资设备采购管理工作。4.1 采购管理原则采购工作遵循“公开、公平、公正”和“货比三家”的基本原则，保证按照项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的货源，获得所需要的材料、设备及相关服务。图4.2 项目采购工作流程4.2 项目采购工作流程4.3 项目采购管理制度4.3.1 供应商选择上海xxx城总承包工程在xxx有限公司的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。1、 合格供应商的基本条件（见图4.3.1-1）；2、 询价文件的编制询价文件由物资设备部牵头，商务合约部和技术管理部配合编制，由项目经理审批。询价文件包括技术文件和询价商务文件两部分。根据采购工作流程确定的35家厂商发出询价文件进行询价。图4.3.1-1 合格供货商的基本条件图4.3.1-2 采购询价文件4.3.2 采购合同签订采购合同签订前，物资设备部经理要按照有关规定组织总承包项目部相关部门责任人对采购合同内容进行评审、会签。4.3.3 物资采购变更管理物资设备部建立变更管理程序和规定，在接到项目经理批准的变更单以后，首先了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计划并按照计划实施。变更单的主要内容包括变更的物资、变更的理由及处理措施、变更的性质和责任承担方、对项目进度和费用的影响。4.3.4物资设备进出场管理（）物资设备进出场管理五、项目施工管理5.1 计划管理5.1.1 计划分类1、 进度控制计划：本工程控制计划分三级（表5.1.1所示）。 表5.1.1-1 控制计划分级表计划级别内 容一级控制计划表述各专业工程的阶段目标、确定本工程总工期、阶段控制节点工期、所有指定分包专业分包工期等，是业主、设计、监理及总承包高层管理人员进行工程总体部署的依据，主要实现对各专业工程计划进行实时监控、动态关联。总承包商负责编制一级总体控制计划。二级进度控制计划以专业及阶段施工目标为指导，分解形成细化的具体实施步骤，以达到满足一级总控计划的要求，便于业主、监理和总承包管理人员对该专业工程进度的控制。总承包将组织本工程各专业及指定分包编制如下二级进度计划。1、地下结构施工进度计划，另外综合描述塔吊安装、地下混凝土结构施工的相互协调和进度关系，确定地下结构控制工期。2、地上结构施工进度计划：在该级进度计划当中，确定在垂直高度方向的流水步距以及保障计划。3、幕墙工程进度计划：作为总承包，我们将和业主及幕墙分包一道，制定幕墙工程进度计划，该计划将囊括幕墙工程深化设计，材料加工定货，现场施工，幕墙试验及验收等全部内容，并根据结构特点，确定节点工期。4、机电安装工程进度计划：总承包商将协调各机电独立专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程机电专业工程进度计划，重点落实机电工程深化设计工期，机电设备的采购和进场计划，机电工程现场施工进度与装修工程施工进度的协调，机电工程的系统调试和联动调试计划，并结合本工程可能存在的多个独立机电系统确定节点工期。5、装修工程施工进度计划：总承包商将协调装修专业分包，在总承包总控进度计划的基础上编制本工程装修工程施工进度计划，重点落实装修工程深化设计工期，方案报审工期及装修工程现场施工进度与机电工程施工进度的协调，按本工程装修部位的不同分别给出地下室、办公楼、酒店等功能空间装修的控制节点工期。三级进度控制计划三级进度控制计划是指各专业工程进行的流水施工计划，供各分包单位基层管理人员具体控制每个分项工程在各个流水段的工序工期，是对二级控制计划的进一步细化。总承包将要求各专业分包根据实际工程进度提前1周提供该计划。该计划表述当月、当周、当日的操作计划，总承包随工程例会发布并检查总结完成情况，月进度计划报业主、监理审批。对本工程，我们将组织各专业分包编制三级进度计划。2、 工程措施项目实施保障计划工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此，根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。编制专业分包进场启动计划，并保存启动资料。（附进场计划等）（施工）为保证施工总体进度计划有操作性，编制如下各项施工保障计划。表4.1.1-2 各项保障计划明细表计划名称内 容施工准备工作计划施工准备工作是正式施工前的必要工作，是正式施工的前提，因此必须作好施工准备工作，施工准备的临时设施搭设可以与正式施工同时进行，确保工程的正常顺利进行。施工准备工作计划内容包括： 进场初期准备工作； 施工人员进场、培训； 临建搭设； 编制相关施工方案；测量放线及桩位复测； 物资准备。图纸发放计划分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括：结构、建筑施工图，安装施工图，施工安装节点详图，安装预留预埋详图、系统综合图等。其中详图和综合图等是在业主和总承包商的综合协调下，由设计院或指定专业分包商深化完成。施工方案编制计划拟编制的施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。“方案先行、样板引路”是保证工期和质量的法宝，通过方案和样板制订出合理的工序、有效的施工方法和质量控制标准。专业分包和指定供货商发包计划明确分包商最迟确定期限。由于施工工期较紧，对供应和分包商的选择是极其重要的工作，尽早的确定专业分包商、供应商是保证工程正常运行的关键。主要施工机械设备进场计划分项工程施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在最迟进场时间前进场，不得影响正常的施工进度，由于现场狭窄，机械设备在使用完毕后及时组织退场。主要安装设备材料进场计划分项工程开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。物资部门将根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。验收计划分部工程验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，分部分项验收必须及时，结构验收必须分段进行。此项验收计划需要业主和总承包协调政府主管部门积极配合验收。同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在各单项工程施工完毕后应及时联系相关验收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收做准备。5.1.2 进度计划编制人分工表5.1.2 编制人员的分工表计划级别计划制定人员安排一级计划一级计划在总承包项目经理指挥下，由总承包项目总工程师、总包生产经理以及各分包主要负责人共同协商编制。所有分包工程插入节点均在项目领导充分讨论决定后，报监理及业主单位审批。二级计划二级计划在总承包项目生产经理领导下，在项目总工程师的指导下，在各分包主要负责人的配合下，由计划管理协调部联同总承包各施工管理部及各分包商总工程师共同协商编制。经总承包项目领导层及各分包主要负责人充分讨论确定后，报监理及业主单位审批。三级计划三级计划在总承包各施工管理组以及各分包施工管理部门编制各自专业的流水施工计划以及月、周、日进度计划，总承包管理协调组将汇总的计划进行总体调整，并报总承包项目领导层及各分包主要负责人讨论确定后，报监理及业主单位审批。5.2 技术质量管理5.2.1 总承包技术质量管理的主要职能（技术）总承包项目部质量管理的主要职能是：1、建立完整的项目质量管理体系和机构。为本工程的质量管理提供全方位的监督控制措施和管理制度。2、审核各专业分包的施工方案。2、审核各分包商的质量计划是否符合有关法律法规、部门规章、地方法规等；3、监督、检查各分包商是否按其制定的质量计划运行；4、审核各分包商及各分包商的劳务分包、材料、半成品、成品及设备等生产厂家的资格；5、审核各分包商委托的试验、检验机构的资格；6、查核各分包商的计量器具的校验情况并监控计量器具的使用情况；7、监督、检查各分包商的专职质检员的资质及到位情况；8、控制不合格的材料、半成品、成品及设备等进入现场；9、严格各分包商按照国家强制性条文的要求进行施工，监督并控制各分包商各施工工序达到的质量符合有关标准和规范。5.2.2 技术质量控制流程建立由项目经理领导，由项目总工负责，质量总监策划组织实施，其它专业经理和管理部中间控制，各专业施工部及总承包管理部和专业责任工程师检查监督的管理系统，形成项目经理部、各专业承包商、指定分包商和施工作业班组的质量管理网络。根据质量保证体系，建立岗位责任制和质量监督制度，明确分工职责，落实施工质量控制责任，各负其职。技术质量部加体系图根据现场质量体系结构要素构成和项目施工管理的需要，建立由企业总部服务和控制，项目经理领导和质量经理组织实施的质量保证体系，其它专业经理和质量管理部进行中间控制，各专业施工部及总承协调管理部和专业责任工程师进行现场检查和监督，从而形成项目经理部管理层、专业管理层到作业班组三个层次的现场质量管理职能体系，从而从组织上保证质量目标的实现。建立质量保证体系和健全质量管理制度来控制整个施工过程中的质量管理工作（图5.2.2所示）。图5.2.2 总承包质量控制流程5.2.3 质量管理制度表5.2.3 质量管理的制度与措施主要质量管理制度质量技术交底制度工程施工前项目总工程师向全体管理人员进行施工组织设计交底，分项工程施工三天前项目总工程师以书面形式向责任工程师进行施工方案交底，施工方案要有指导性；分项工程施工一天前工长向施工班组进行书面的施工质量技术交底，技术交底要详细有可操作性。无施工方案和技术交底不得施工。检验检测制度项目经理部要建立起规范的检验检测制度，所有使用的物资、施工过程中各工序的质量、成品与半成品的质量都要按照相应的国家或地方规范、标准进行检验检测，未通过检验检测程序的物资不能使用于工程中，未经检验的工序不得进入下道工序。检验检测坚持各负其责、委托试验、见证取样的原则。总承包不仅对自身施工和自行分包范围内的工程严格执行检验检测制度，对合同中有质量责任要求的专业分包工程和直接分包工程也要严格执行检验检测制度。样板引路制度分项工程开工前，由项目经理部的工长和质检员，根据专项方案、措施交底及现行的国家规范、标准，组织分包单位进行样板分项（工序样板、分项工程样板、样板墙、样板间、样板段等）施工，样板工程验收合格后才能进行专项工程的施工。同时分包在样板施工中也接受了技术标准、质量标准的培训，做到统一操作程序，统一施工做法，统一质量验收标准。三检制1、自检制度：对于施工质量可以进行全过程跟踪，能够及时整改，不需做预先鉴定的检验批。 2、互检制度：经自检合格的检验批，由上下工序班组进行互检，符合工程质量验收标准，双方填写互检记录，经责任工程师签字认可后，报质量工程师。对互检中发现的问题，班组应认真及时整改。3、专职检制度：在互检合格的基础上，由质量工程师组织各相关方进行专职质量检查，检查合格后填写相应专职检查纪录，并报现场监理工程师验收。挂牌管理制度1、技术交底挂牌：在工序开始前针对施工中的重点和难点现场挂牌，将施工操作的具体要求写在牌子上，既有利于管理人员对工人进行现场交底，又便于工人自觉阅读技术交底，达到理论与实践的统一。2、施工部位挂牌：执行施工部位挂牌制度：在现场施工部位挂“施工部位牌”，牌中注明施工部位、工序名称、施工要求、检查标准、检查责任人、操作责任人、处罚条例等，保证出现问题可以追查到底，并且结合质量奖罚制执行奖罚，从而提高相关责任人的责任心。3、半成品、成品挂牌：对施工现场使用的钢构件、钢筋原材、钢筋半成品、模板、幕墙龙骨及玻璃等进行挂牌标识，标识须注明使用部位、规格、产地、进场时间等，必要时注明存放要求和保护要求。专项方案审批制度分项工程开工前，由相关专业施工部门组织编制该分项工程的专项施工方案，工程技术部进行复核。方案编制完成后由项目总工程师组织有关人员评审，特殊工程施工方案必须经本工程专家顾问团评审并征求咨询公司意见，经修改后报监理、业主审批。质量例会和会诊及讲评制度1、每周生产例会质量讲评制度：项目经理部将每周召开生产例会，项目经理把质量讲评放在例会的重要议事议程上，除布置生产任务外，还要对上周工地质量动态作一全面的总结，指出施工中存在的质量问题以及解决这些问题的措施，并形成会议记要，以便在召开下周例会时逐项检查执行情况。对执行好的分包单位进行口头表彰，对执行不力者要提出警告，并限期整改。2、每周质量例会制度：由主管质量的质量管理经理主持，总承包责任工程师、质量工程师以及分包商现场经理、质量及技术负责人参加。首先由分包商汇报上周施工项目的质量情况，质量体系运行情况，质量上存在问题及解决问题的办法，以及需要项目经理部协助配合事宜。工程质量管理部与与会者共同商讨解决质量问题所应采取的措施，会后予以贯彻执行。每次会议都要作好例会纪要，作为下周例会检查执行情况的依据。3、每月质量检查讲评制度：每月底由质量管理部组织分包商现场经理及技术负责人对在施工程进行实体质量检查，之后，由分包商写出本月度在施工程质量总结报告交工程质量管理部，再由工程质量管理部汇总，并结合质量奖罚制的检查情况，以月度质量管理情况简报的形式发至项目经理部有关领导，各专业项目副经理、各部门和各分包单位，报项目质量管理经理。全过程全天候质量跟踪监控制度在工程具体施工阶段，由质量管理部设置土建、钢结构、幕墙、机电等专业责任工程师、质量工程师对工程进行全过程全天候质量跟踪，并建立质量跟踪记录。通过记录来反映工程整体质量情况，把情况及时反馈到各专业施工部，并报质量管理经理。在通过建立该制度，总承包商能全面了解工程质量情况，确保工程质量保持在受控状态。成品保护制度总承包项目经理部根据施工组织设计和工程进展的不同阶段、不同部位编制成品保护方案；以合同、协议等形式明确各分包对成品的交接和保护责任，确定主要分包单位为主要的成品保护责任单位，明确项目经理部对各分包单位保护成品工作协调监督的责任。总承包项目经理部对所有入场分包单位都要进行定期的成品保护意识的教育工作，依据合同、规章制度、各项保护措施，使分包单位认识到做好成品保护工作是保证自己的产品质量从而保证分包自身的荣誉和切身的利益。质量奖罚制度1、依据国家的质量验收规范，项目制定详细的验收标准。各分部分项工程根据不同的施工进度按每一施工单元进行一次质量大检查，检查结果作为奖罚的依据。2、对于在交接检中，下道工序班组发现上道工序存在施工质量的情况，根据施工质量的严重程度对发现问题者给予奖励。3、通过“质量监督核查追踪专题会”的总结落实结果，对于严格按照质量要求和标准进行施工的单位和个人进行奖励，而对出现施工质量问题并整改不到位且达不到验收标准的单位和个人给予经济处罚，对于造成严重施工质量事故的单位和个人坚决予以清退出场，并追究相应责任。4、通过奖罚制度，使操作工人自觉提高质量意识，不断提升施工水平，创建过程精品。5、将奖罚结果粘贴在宣传栏中，以达到鼓励先进，鞭策后进的目的。质量管理主要奖罚措施1、总承包建立健全各项质量奖罚制度，设立质量奖罚专项资金，对各分包单位质量目标完成情况进行评比，奖优罚劣。2、各单位必须按照国家建设工程质量管理法律法规、地方行政法规及国家规范、标准和合同要求，编制切实可行的质量创优计划，并组织实施，确保一次成优。对由于其所负责施工内容质量原因而影响工程最终“鲁班奖”评优的分包单位，总承包将依据合同约定按其施工工程量占工程总量的比例进行处罚。3、各分包单位必须建立完善自身质量管理体系和质量责任制，对质量体系不完善，责任不明确，管理混乱的分包单位，总承包将对其处以10003000元的罚款。4、各分包单位须按照国家和地方有关规定以及合同要求，配备质量管理人员，未经总承包允许，各分包单位不得随意更换。5、总承包单位对分包单位作业人员，分期对质量进行教育、培训、考核。对在质量考核中表现优秀的作业人员，给予100200元/人的奖励，考核不合格者将处以100200元/人的罚款，并组织再次培训学习，仍不合格者，清退出场。6、总承包单位将定期开展质量检查评比活动，对评比活动中排名前5名的分包单位（或班组），予以10003000元奖励，对后3名处以30005000元的罚款。7、各单位应配合总承包管理部认真做好保护成品和半成品的工作，在施工过程中有破坏成品和半成品的，该单位必须进行修复，同时总承包管理部将视情节严重对该单位处以1001000元/次的处罚。对于故意破坏成品和半成品的现象，除按上述方法对单位进行处理外，还要对故意破坏成品和半成品的个人处以300500元/处的处罚，责令其写出书面检查。5.3 安全管理5.3.1 安全管理组织在工程现场成立安全管理小组，由项目经理兼任组长，安全总监任副组长，成员由业主方代表、监理代表、总承包代表、专业分包安全人员、独立承包人安全人员和指定供货商安全人员组成。安全管理委员会的主要职责：1、 安全计划书的制定与执行；2、 安全会议的召开；3、 现场员工安全健康知识培训和进场教育；4、 业主方、监理方的安全意见和要求处理；5、 应急措施制定。5.3.2 总承包安全管理职责1、 我们将遵从政府部门有关施工现场安全的条例；2、 我们将在工地设置安全监理主任，以保证整项工程在施工期内完全遵守政府有关部门所颁发的安全规则及避