商战名家”第4届中国企业培训大会.doc

“商战名家”第4届中国企业培训大会主题：向跨国公司学管理时 间：2006年9月23日下午地 点：深圳市晶都酒店主持人：亲爱的各位学院朋友、益策中国学习管理机构的会员朋友们，来自深圳、广州以及珠三角周边地区的各位朋友，来自全国的同行朋友，大家下午好！ 继续进入我们第四届商战名家中国企业培训大会的活动现场。大家知道，在拥有研发和技术系统的企业里，研发的技术人才是一个非常重要的团队，而往往在这个团队里，人员素质构成往往是他们的IQ比较高，但是EQ呢？可能要打一个问号。如果在座有研发人员，就有一点得罪了，确实是这一群人IQ很高，EQ要打问号，他们往往拥有自己独立的研发能力，但是团队研发能力是需要通过管理来加强的。 下面一个话题是研发与技术人员的管理，与我们共同分享这个话题的来自华为公司，他原来在华为公司有八年系统管理和培训经验，曾经担当过华为公司人力资源与流程高级管理讲师，曾经为华为人力资源经理、集成产品开发流程变革项目组核心小组重要成员、华为管理培训梯队负责人、华为讲师俱乐部会长，原华为公司高级管理讲师，我们热烈掌声欢迎杨发明先生。研发与技术人员的管理原华为公司高级管理讲师 杨发明杨发明：大家好！ 关于研发与技术人员的管理，开始之前，我仍然是希望在座的每一位，先做一个小小的活动，放松一下。大家每一个人都把自己的左手放在旁边人的肩膀上，大声是对他说一句，“你好，很高兴认识你”，拍他三下。然后把右手放在旁边人的肩膀上，拍三下，大声说，“我们好，我们在一起很开心”。将你的右手放在自己的右肩上，大声说“我今天下午心情很愉快”。将你的右手放在自己胸口上，大声说“我相信我自己”。将你的右手放在自己的下巴上，大声说“我每天都在学习和进步”。有多少人是按照我说的去做？一个人当他说的跟做的不一样，当一个经理人、一个领导人说的跟做的不一样，你第一个反应是什么？困惑。第二个反应是什么？对，我跟着你说的做还是跟着你做的做？所以你要以身作则。 首先我们一个小时的内容，大概会分享这么几个部分。第一个是甄选优秀的人。第二个给研发人员愿景和使命。第三个给他们空间。第四个给他们纪律。第五个给他们承诺。第六个给他们尊重与归属感。第七个给他们职业牵引与训练。第八个采用恰当的研发项目组织形式，我们会介绍四种研发组织形式。最后我们要成为一个优秀的技术管理者。 我们强调成本、规模、性能以及质量，我们把它叫做以什么为王的时代？最早是从美国的汽车公司开始的这个时代的纪元，什么汽车公司？美国福特汽车公司开始了这个时代的纪元，在中国这个时代曾经可以想见的是长虹公司，那时候大批量生产彩电，同时降价，每一个百货公司都希望长虹公司把彩电放在自己的货架上，但是很快这个时代过去了。这个时代是什么？我们中国又被世界称为什么工厂？制造工厂。所以这个制造焦点，我们把它叫做制造为王，以日本制造为高峰。我们虽然被世界称为制造工厂，但是我们的制造水平仍然很弱。 然后发展到推销、广告、渠道、营销。我们中国过去长虹被很多百货公司求彩电，但是现在是长虹求百货公司，这是什么为王？比如我们现在可以看到国美、看到苏宁、看到永乐，这些所谓的电器连锁店的崛起，我们可以看到每一个大楼的电梯口都有一个液晶显示屏，那是分众传媒，是这个时代的标志，对了，渠道为王。在中国渠道为王还占有很大的地位，我们中国企业很多都是靠渠道崛起，中国TCL最主要的核心能力就在于渠道。我们可以看到中国的石油，加油站，马上就要对外资开放了，石化企业、石油企业现在正在做什么呢？他们拼命在路上建设加油站，两公里建一个，所以这是抢占什么？抢占渠道。 第三个时代已经来临，我们把它叫做服务、定制、速度、创新。客户可以通过小批量的定制，飞快的速度寄到客户的手里，所以仍然会有利润，这是过去不可想象的。大家都知道，IBM公司以前是做电脑的，后来是PC电脑，但是现在IBM公司主要的业务是什么？服务。IBM公司现在是一家服务型的企业，各位可以发现，联想公司给自己提的愿景是“高科技服务化的联想”，也就是说我未来要成为一个做服务的，不仅仅是卖电脑的。这就是我们竞争焦点，任何一个企业未来都会说硬的东西都会贬值，只有软的东西才会升值，硬的东西会升值的只用古董，除此以外所有硬的东西每天都在贬值，而只有软的东西，软的东西就是服务。包括我们说的速度和创新，我们可以想见，索尼公司，大家都知道，索尼公司以前被尊称为世界电器之王，那么请问大家，索尼公司它现在最赚钱的是什么？是他的随身听、是彩电、是摄像机吗？不是，利润平平，甚至是亏损的状态。它最赚钱的是什么？娱乐、电影、游戏、音乐下载。苹果电脑最主要是电脑，但是现在苹果电脑最赚钱的是什么？IPOD和音乐下载，每下载一条音乐都要收钱。 一个企业经常在说创新，一个东西刚刚开始出现的时候，是以技术和产品的特质决定的，当一个技术比较成熟的时候、一个产品比较成熟的时候，靠什么能力？营销的能力。当一个技术和产品非常非常成熟的时候，生命周期后面的时候，靠什么决定？竞争的焦点在哪里？叫客户体验。所以我们第三个时代，是什么为王？体验为王。在中国非常强调我们对创新的理解和体验有关，因为我们任何一个创新，我们的技术要赶上英特尔或者是微软不太可能，所以我们在学习，但是我们创新很重要在于能不能把握客户体验，因为我们大部分技术是在那个先进的技术，或者我们仅仅是到了从国外全球的角度看是比较成熟的。所以我们要抓住所谓的细分，或者是所谓的客户切割，真正重要的是市场需求的敏锐。 QQ大家都知道，马化腾，他创办了QQ，发展的非常快。QQ最早在国外是两个大学生开发出的一个小型网上聊天工具，叫ICQ，是免费使用的。QQ的创始人发现了国外这个东西，他凭着自己的商业敏锐度，在中国改了一个名字叫QQ，编了一个类似的小软件QQ。在中国目前创新很重要的就是敏锐度，还有就是坚韧性，你的创造力是第三重要。 我们理解了竞争焦点的转移，所以就可以理解在当前中国企业创新的现状是什么、研发的现状是什么，并不是说技术越先进越好。华为公司的老总叫任正非，这个公司应该说是中国研发实力最强的，因为在99年的时候有2万人，而现在有4万人，99年2万人中有1万人是纯粹做研发的，有3000个做技术支持。任正非说过，“领先一步是先烈，领先半步才是先进”，大家理解吗？所以要比对手领先多少？半步。即便是华为，也没有把自己当做是技术领先的企业。 第一个是甄选优秀的人才。其他的岗位都是要选择最适合的人，但是研发不是，研发要选择比较优秀的人。我们对研发人员的要求，有一个素质模型，当然不是每个企业都是这样的。面试考核的时候要看你的素质是怎样的。第一个是思维能力，第二个就是成就导向，成就导向就是一个人追求卓越的愿望，你愿意不愿意追求一个卓越，希望把这个事做的更好还是差不多就行了。第三个是团队合作。大家知道在企业中最难管的是什么人吗？艺术家。管理学大师中的大师德鲁克，年轻的时候他是一个顾问，跑到福特汽车公司做咨询，快要车的时候跟福特说我要走了，过两个月给你提交一个报告，福特说慢慢慢慢，你有什么建议给我，他说我看来看去只有二楼办公室那个翘二郎腿的那个人开除掉，福特说所有人都可以开除他不能，因为他是我们特意请来做汽车造型的艺术家。所以艺术家你要给他空间，如果不给他空间，你就把他当工人使用。第四个就是学习能力。第五个是坚韧性。美国有一本非常有名的书，他能创造美国，里面有一句话，“创新最重要的不在于头脑，而在于脸皮”。来，每一个人摸一下自己的脸皮，厚吗？脸皮不厚的人不太适合做创新，为什么？大家记住，创新就叫标新立异，标新立异是很容易受到别人反对的。历史上非常有名的创新，最开始都被人称为疯子，当你称呼你为疯子的时候，你就离成功不远了，说明你很执着、很坚韧。爱迪生做灯泡的时候，九千多次都失败了，结果他说每做一次就表示我离成功更近一步，表示那个方法不可行。最后一个就是主动性。 其实这些都是叫素质，在企业里有认证资格和素质模型，这两个是不太一样的，素质模型是你从来没有做过，我要根据那个东西来挑你，我要根据素质模型来挑选大学生，大学生从来没有做过研发，可是我要根据这个来挑选他。我到重庆电子科大挑人，他在班里成绩非常优秀，可是我们根据这个数字模型发现他跟别人格格不入，最后我们还是没有录取他。比如说做一个技术支持的人，素质模型就又不太一样了，你认为做技术支持、技术支援的人应该有什么吗？应该要有服务意识，研发人员不需要有服务意识。当中层经理需要考察什么？就是组织意识，就是你能不能领会企业里没有成文规定的东西，我们把它叫做“潜规则”，我们国家提出“三讲”，讲政治、讲正气、讲学习。 第二，给他们愿景和使命。研发人员尤其要给他们愿景，什么是愿景？远景就是给他们一个未来的希望。什么叫使命？使命就是工作的价值和意义。如果说一个研发人员在做那个工作的时候，你给他一个愿景，比如说阿里巴巴创业者马云，他是一个数学老师，招了一批人搞电子商务网站，他怎么说？各位兄弟们，现在电子商务是黎明前的曙光，未来大有前途，你们都会有一个豪华办公室，手下有几十个人，你们是中国电子商务的先驱，你们让中国可以从此摆脱那种落后的商务方式，你们以后会载入史册的。请问，如果这些人工作在加班的时候会不会想我在这里加班一个小时是为了钱吗？不是，他会想我这是改变中国的命运，所以加班不给钱他仍然会加班。每一个经理都要会讲愿景和使命，华为老总在创业的时候曾经说过兄弟们好好干，通讯行业大有前途，买房子一定要买带大阳台的，为什么？因为将来赚很多钱，放在床底下不是会长霉吗，所以要不时拿到阳台上晒一晒。所以我们要给研发人员有品质的生活，要让他感觉到受尊重，这是最重要的。很多研发技术人员拿钱，第一个是我有品质，在这个公司，第二个这个钱多少是受尊重的表示，所以不需要给他多，可是你要给他画一个饼，比如说你是中层干部如果不能传达愿景，而且打消士气，那就是不合格。你要描绘每一个员工的职业发展能力，这些都是愿景。使命就是要干掉谁，毛泽东说了给两个亿农民说了一句话，“斗地主、分土地”，解放后又提出三年赶英、五年赶美，这是什么？就是意义和价值。华为人都是有一个使命和价值的，虽然公司没有过多的宣扬，但是大家都知道，就是要干掉朗讯。 第三，给他们空间，要容忍错误。这就是给每一个研发人员一个空间，所以我们可以看到要包容错误，曾经做过一个实验，心理学家把一个玻璃管放在一个黑暗房间里，玻璃管这边是封闭的，这边口是开着的，但是黑暗的房间里里面放着苍蝇和蜜蜂，但是封着的那一头亮着灯，苍蝇和蜜蜂都是喜欢灯的。玻璃管是长长的，你们认为是苍蝇先出来还是蜜蜂先出来？无头的苍蝇先出来，什么意思？所有的实验都是有错误的，如果要求做研发不出错误，那就是做工程。研发都会有允许犯错误的空间。索尼公司如果一个经理从来没有犯过错误，对不起不能提拔。韩国三星成长非常快，他做了很多标杆，创新研发的标杆就是3M公司，所以3M公司的很多研发都非常容忍和包容大家的失败。在华为也是“允许犯创新性的错误，不允许犯流程性的错误”，比如说一个员工做PC板，新调过来的一个骨干，PC板过去是六个小时封口，现在温度调口，结果五块板子全部报废，结果老板说了什么呢？这个员工如果只是放一块板子进去我给他颁奖，但是这个该死的，他放了五块板子进去，这是流程性的错误。这个空间除了犯错误之外，还有比如说研发人员是不是要穿着西装笔挺去上班呢？你一想到艺术家就会想到头发好像是披肩发，所以对研发人员不要对他的穿着有过多的要求。 研发人员也不要要求他们跟其他人员一样准时上下班，对他们要使用什么方法？弹性上下班，反正每天工作八小时就足够了，这个就是宽松。其实判断一个研发团队有没有创造力很简单，去了之后就看这些人如果说死气沉沉，大气都不敢出声，领导一来马上就说领导来了领导来了小心点，这个研发团队绝对没有创造性。如果你要让自己的研发团队有创造性，就一定要有个性。从圆珠笔到盘尼西林的58项重要发明，至少其中46项发生在“错误的地方”。3M公司的空间是什么？每一个研发人员每年有15%的时间是受自己控制的，什么叫受自己控制，我可以有15%的时间去做自己感兴趣的私下项目。请问，你们公司可以做到吗？很多公司根本做不到，研发有一个经典的名言，叫“研发人员永远是不够用的、客户需求永远是变化的、客户永远是不成熟的”。我们要能够给他们空间，包括那些弹性的项目，3M公司就是弹性的时间、弹性的项目，他们可以私下做项目，公司给他们3%的研发经费。 第四，给他们纪律。有时候研发人员是不讲纪律的，他们希望天马行空，所以大家记住，研发人员不是艺术家，艺术家往往是一山不容二虎，两个艺术家在一起估计经常是搞不拢。但是研发人员要给他们纪律，为什么要给他们纪律。研发人员很多都是会有求新的意识，为了新而新，编软件的时候留一个后门。大家知道，中国很多研发人员为什么写软件的时候写不好，要本科生、硕士研究生来写，印度的软件业很发达，他们是谁来写？高中、职高，甚至是初中生就可以写，而且是世界一流，所以美国的外包软件全部在印度，而不在中国，因为我们的管理水平根本不到位。也就是说一个企业发展到可以用很初级的人员，不用高端的人员就可以把公司管理好，这就是管理水平高，华为过去拼命招硕士、博士，现在不招了，我记得我那个时候管理学博士几十个，估计现在管理学博士一个也不招了，因为管理水平在上升，你的公司在拼命招优秀的人、学位高的人，就表明管理水平不高要弥补。记住，研发人员要给他们纪律，他可能根本不考虑产品的成本，一个公司的器件会越来越多，你们的成本是很高，甚至他不注重可服务性。在华为有一条纪律，所有写软件的人统一培训“编程规范”，还要进行考试，就是你写代码怎么写，用什么名字，都是统一的，公司编所有的软件用什么样的语言、用什么样的模式，包括文档的格式全部是统一的。这个就是训练，训练很重要，我们把它叫做基础训练。我们那里有“一二一软件训练营”、“一二一硬件训练营”，为什么是一二一？老板取的，也就是基础训练。 一个研发技术管理水平进步的四维标尺，要有技术管理度量化、技术管理标准化、技术管理商业化、技术管理前沿化。研发管理非常重要的就是商业化，就是商业团队和市场团队之间的需求贯通，二者之间经常扯皮，研发团队士气低落最主要的原因是什么？第一大原因是经常挫败，经常产生挫败感。第二大原因是重复工作。 第五，让他们承诺。意思是什么？我们现在很多项目的时间表是谁定的？上面的领导。他根据什么拍脑袋来的？根据市场压力拍脑袋来的。但是那个项目本身是有时间的，比如说12个月，拍脑袋完了之后对下面的总监说十个月完成，总监又分配到下面的技术经理九个月完成，技术经理对下面说八个月完成，虽然下面心里想完不成，但是他嘴里是不会说的。我们怎么提升研发团队的士气？要给他们胜利的感觉。 第六，给他们尊重，营造归属感。IBM的哲学是尊重个人，大家都知道百度公司现在还请了按摩师给研发人员按摩，那叫放松压力。我现在正在学加拿大的心理治疗课程，那很重要，现在的研发人员都压力太大，最后都崩溃了，每个当研发经理的人都要学会给研发人员减压，带他们去运动，这是大家最熟悉的运动方式，每个星期运动一次，而且是大汗淋漓。 第七，给他们职业牵引与训练。五年人就会枯竭，要建立一套轮换和职业牵引计划。 第八，第八个采用恰当的研发项目组织形式。 第九，成为一个优秀的管理者。 企业的整个营销管理体系就象是接力赛，我们有了很好的品牌建设，有了很好的广告推广，渠道建设好了，促销政策也做好了，最后一棒接力棒交到终端的手上。大家都知道接力赛，那一棒是最优秀的选手去跑的？往往是第一棒和最后一棒。所以终端是否能够为我们整场接力赢得冠军至关重要。 接下来的课程就是高盈利终端，主讲老师曾经在汽车、零售、物流等行业做过职业经理人，十多年的时间，足迹遍及啊欧、美、日及中港台两岸三地，他成功的将美国先进的教练技术与企业管理实践结合起来，特别擅长于终端销售、金牌店长执行力、建设与管理团队和销售专业技能方面的课程。让我们掌声请出知名终端销售行为专家刘涛师。高赢利终端知名终端销售行为专家 刘 涛刘涛：好，各位同学大家下午好！ 有四个人去坐直升机，游夏威夷火山，飞机飞到夏威夷火山顶上，结果螺旋桨越转越慢，这代表什么含义呢？可能是要掉下来了。结果四个人迅速找了一下降落伞，发现只有三个，这代表可能有一个人要牺牲。两个年轻人中突然站起来一个，马上跟所有人说，我们大家不要紧张，事情一定有转换的余地，另外三个人一听也对，事情刚刚发生应该大家团结合作，想一下。另外三个人屁股准备坐在椅子上，结果这三个人屁股准备坐下去的时候，年轻人不顾道义转过身拿着一个降落伞跳下去，那三个人就傻眼了。第二个年轻人马上站起来说话了，刚才那个年轻人做事太冲动，做人不应该这样，坐下来好好商量一下，事情一定有转换的余地。另外一个老人和小孩一听完也有道理，刚刚已经发生，应该不会离谱再发生，一屁股准备坐下去的时候，第二个年轻人拿着降落伞又下去了。这时老人摸摸小孩的头，老伯伯活了六七十岁了，半只脚已经在棺材里了，我们坐下来好好商量一下，事情一定有转换的余地。小弟弟就看着老先生，就准备一屁股坐下来，没有想到老伯伯七十年来速度最快的就是这一次，拿着第三个包就跳了出去。隔了一会儿，小孩走到放降落伞的地方，没有想到就哭了，谁，是谁把我的书包背走了。这个跳出去，如果一拉是降落伞弹出来，可能心情愉快，结果跳出去一拉发现是铅笔盒飞出来，那路就漫长了。 有时候市场也是一样的，我们用对的方法可能会得到对的结果，但是如果我们用错的方法或者是错的行为面对市场或者是市场人员的时候，要获得好的结果可能就不太容易了。现在大家都在谈决策终端，像刚才杨老师说的研发，产品最后落实到终端，营业人员能不能将产品卖出去是关键。我记得我去过机场一个全国有名的鞋店，一进去说的第一句话，可能跟很多人一样，我说有没有折扣，营业员马上回给我，我们这里是全国连锁专卖店，听完我没有说话人就离开了，你当我是野人啊，我不知道那是全国连锁专卖店吗，我穿的也还可以，不至于被你误会我是野人的程度，我又不是穿一片树叶进去。 我去韩国现代汽车，营业员只用三句话把我赶跑了。我进去的时候没有人理我，我问这辆车的马力是多少，就拿了一张单给我，我就看。后来我又问这个把手的质量不太好，第二句话这个价位的车质量都是这样。我走到后面，把行李箱打开看看有多大，按了两下没有打开，那个人又来了第三句话，不要乱按会掉下来。吓的我赶紧就跑了，后来还跟我说了一句话，有空过来参观，你说这个车按两下就会掉下来，那要开出去是不是就会四个轮子各走各的。这就是终端。 终端的人员有时候一句话可成，一句话可败。对于我们现在在谈所谓高盈利的终端，我们想把盈利做起来，要形成所谓的强势终端，我自己个人有几个看法，我们大家交流一下。代理商的观念要升级，这是第一个重点。第二，要建立标准化的工程输出。至于什么是标准化的工程输出，这一点我们先谈。标准化的工程输出，分为四块，销售流程、身体语言、销售语言、业绩管理。其实在前三块里，每一个人对重要的认知是不太一样的，我自己个人的认知，语言是最为重要的，也是最弱的一块。我一会儿会解释语言的部分怎样去克服，反而是流程和所谓的身体语言这两块是关键。我们现在大部分的终端，客户一进到店里，大零售终端比如说化妆品、鞋、服装，这几个大的零售终端经常出现一种接待的流程，大家思考看看。你进去之后营业员通常会说你好欢迎光临，想看什么，我们这是新款，如果喜欢的话我可以打折，我觉得很多款不错了，还有等等等等，结果人就跑了，那个不是销售，是追杀。很多人在做这个流程的过程中，销售的流程的过程中，正确的流程到底是什么，很多人都没有概念。但是对商场的人员来说，其实现场马上服务客户需要什么，这很多都是商场规定营业导购一定要做的事情，因为如果不做的话一次被抓到可能被罚钱。所以营业导购在被可能罚钱的可能下做这些事情，但是大部分人是会因为今天缺衣服才去买衣服、缺化妆品去买衣服吗，不是的，大部分是在闲逛，很多人希望在里面得到购买的乐趣。有几个人说我今天买衣服，就光着身子去买衣服吗？不是的，大部分人都是希望得到他有自己购买和选购产品的乐趣。 客户一进门之后，马上接待那是错的流程，那不是一个最好的流程，这是头一个。为什么有时候业绩上不来，原因在哪里？就是因为流程出错的时候，客户的购买欲望就下降。比如说客户一进门，马上问几折、多少钱，这是最多的，我不知道在座有多少人来自外地，广东尤其是广州，最习惯进去之后第一句话，营业导购就这样，我经常到店里跟营业导购聊天，马上就说“你好，欢迎光临，有什么地方可以帮到你”，我就说“没有”。然后就看营业导购就这样，“哦，那你慢慢看”，然后就退到角落里，一声不吭的瞪着你，然后看到你一直出去。还有就是问几折，营业人员就回答八百块钱，然后就看到客户像跳舞一样说这么贵，就进入到价格谈判。客户还没有产生真正的购买欲望，就进入价格谈判，其实也是流程出错。 成交率不管是高还是低，只要能够往下沟通的人多了，也代表着业绩也能上涨，这是最简单的思考方式。如果顾客问多少钱怎么办，我们要给他一个标准制式的语言，让我们的营业员知道怎么躲这个语言。比如说，大姐您都是老客户了，我们这里的商品都是物超所值的，是不是就进去了？这就简单的将价格提问这一块带过去了，带过之后，先进入激发客户购买欲望的流程里，让这个人想买，后来再来谈所谓的价格问题。如果这个人基本上可有可无的状态下，谈价格问题对我们的营业终端是没有不利的，就会进入一种状态，我们现在打折，现在打8.5折，结果那个客户说人家那边都打8折了，我们送赠品送丝巾，客户说你们只是送丝巾而已人家送外套。我太太出去买衣服，第一句话就问多少钱，老板回答说380，我老婆就说80买不买。我说这个杀价太厉害了，我一般是杀尾巴，他是头都剁掉这一种。老板就说这怎么可能，成本都不够，我老婆就说买不买，不买就走人，老板追出来，好了好了，买给你了，我老婆边走边说，算了，下回50钱再来杀。关键是有欲望，要想办法通过语言绕回来，绕到能够激发客户购买欲望的流程点端，这也是我们谈的所谓销售流程，销售流程很多书上都有写，但是很多人不理解这个流程在销售中的关键是有多重要。 如果万一客户坚持要问多少钱怎么办？如果说老客户才算你便宜，客户说就是老客户所以要便宜点，多少钱？我说你真的遇到这样的状况，能怎么办？我们也是人啊，我们又不是神，我能这样吗？“就不告诉你”。我们只能报价，关键是能够让他们回到这个流程来。有人问我客户又不一定会照着你的流程走，有道理吗？我当天的回答，你练了降龙十八掌，你跟人打架的时候会照着顺序打吗？所以我们强化的东西在哪里？流程是要固化的。语言也是要固化的，老客户能不能算便宜一点，有一个营业员就跟我们说，我们这里老客户、新客户都一个价，对吗？不好意思，我们现在没有促销，不打折。我们这里是全国统一价。我们这里是公司规定不打折。好的，这些全部是错的，但是有一个最大的问题，营业员到底在终端说了什么，我们根本无从抓，我们没有办法抓这个营业员在终端到底说了什么，没有办法。所以我们会做一件事，真正在终端操作的东西就是固化，所有终端会遇到的问题拿回来，做出一个模板。我不要求营业人员多灵活，只要求你不要得罪客户，把话说对了。其他的部分，我可能会从形象、陈列上解决，让客户真正产生欲望。营业员退居二线，只变成解说员。 有一个老板对我说人难招，我说你要招什么人，要灵活一点、爱学习一点的等等之类，我说这一种人比较难找，要打电话问问玉皇大帝仙界有没有这样的人愿意下来，我再问他这样的人多少钱工资，他说650。有一次我买东西，我说我认识老板娘，能不能便宜一点，那个人回答我，不好意思，老板娘她妈来买也这个价。我楞了十秒，我算是反应比较快的，但是我都不知道怎么接话。麦当劳、肯德基是不是标准的接待流程？语言是不是都是简单的，控制的是流程、标准语言，但是不犯错误，可是形成我们最后觉得麦当劳的服务质量还不错，但是他还有另外一个重点，麦当劳、肯德基服务人员的微笑是不是比我们很多终端多？多。我们现在大多数的训练都是在语言上，可是我们出去买过这么多次东西，那一个营业员对我们说的话真正在大脑中记住？没有。但是有几个营业员长的漂亮，你是不是有印象？有，对吧？那一些营业员笑的特别好、接待特别好，我们会留下印象，这是身体语言的力量。 我们自己所主张的东西，人不应该当做人来管理，我们的营业员应该当陈列物品来管理。因为如果我们把他当作人，很多空间都是他自己来谈判的，如果我今天换了管理，我把营业员当做陈列品，什么样的情况下我会更照顾他的形象？是不是陈列品？对。所以标准的所谓销售流程建立起来，标准的所谓身体语言建立起来，标准的所谓销售语言建立起来，最后全部固化，让一个真正在终端领七百块钱、六百块钱工资的人能够做他真正七百应该要发挥出来的东西，才不会在招聘的时候产生期望的差异，过多的期待他们做的太好，但是我们天天都在失望。最后就跟我那个朋友一样，我的朋友说他想结婚，我说行啊，什么时候，他说明年想结婚，我问择偶的条件怎样，说漂亮、做家务、能体贴他、能做工作、家庭的重担也能分担一部分，最重要还是有一点，我烦的时候不要理我、开心的时候才过来理我。我后来就说，我还是打一个电话给观世音帮你问一下，这种人人间难找，仙帮你问一问。我说一个女人能做到这样，她会嫁给你吗？他说不会，那不是注重你明年娶老婆的愿望就落空了。 从营业员的基本工资反推回来，看他一天到底要做什么，这是头一个固化。另外一个，包含所谓形象的管理、陈列的技能，现在很多大的零售终端遇到的问题在哪里？遇到一个终端形象混乱的问题，人没有当陈列品来管理，第二个终端的店长和店员并不具备所谓的陈列知识，造成的情况是如果上衣买空、买断码了，陈列就乱了。本身对色彩和风格的能力判断不够，专业的陈列知识不足的情况下，整个终端的形象就开始乱了。所以形象的管理里面，要有一个陈列的技能还要有一个陈列的基本规范，它也是所谓的固化，全部都是规范化。还有就是这一块，是大部分的店长都是营业人员，管理制度我们不多谈，这些都是固化的东西，照制度走。可是还有管理技术的问题，现在很多店长面对二三十个大终端，我们做了很多沙盘演练，比如说五个人一家店，一天的模拟中不断的抛出问题看他解决问题的能力。比如说今天因为最近业绩压力比较大，两个人因为今天的观点不一样吵起来了，而且影响到队伍，怎么处理？很多店长实际上就开始模拟演练，真正一个团队的氛围也会影响业绩，但是我们发现大部分的店长只要遇到人事问题管理，都是追业绩的时候，很多店长的分数都是一分到三分之间，但是只要一提到销售的问题，客户投诉的问题，这个时候店长的分数就突然拔高了，7分到9.5分不等，意思是什么？沙盘训练最后得出的结论，大多数的店长在转型为店长之后，身上做的几乎都还是销售职能，而不是在管理职能上。 跟国外有一点不同，现在很多店长的选择，要不就是今天终端做的很久，要不就是销售业绩做的很好，要不就是外面挖的，并不是真正经过所谓的人事管理训练、沟通技巧演练，最后成为店长，不是这样的。或者是今天老板开了一家新店，没有店长，你去当店长，这样一指定第二天就转型成功。针对这样的情况，我们发现很多沟通技巧慢慢训练他，速度比较慢，所以我们现在采取的训练方式，所有刚才讲的问题，只要能够提出来，全部做成模块，步骤一该怎么处理，步骤二、步骤三、步骤四、步骤五、步骤六是什么，包含这些步骤后面应该相对应的语言是什么，以模块的形式列表出来。我们这样做不代表解决方式只有这个，可能还有更好的解决方式。但我们提供给店长的时候，至少他们在处理这一类问题的时候，至少脑子里不是一片空白，不是没有步骤和程序，先让他心里有底，大脑里清楚，好，两个人应该抢货吵起来，步骤是什么。如果是促销品偷与拿之间的，处理的步骤是什么，让店长在大脑里有一个基本的处理步骤和程序，让他们知道一个基本的应对语言，然后介入到所谓的沟通技能和领导力魅力与艺术。 我们在强调人事管理、店面运营流程等等，全部做成所谓模块化、工具化，叫做标准的工程输出。所以从销售上面也好，人事管理也好，还是一直到所谓的货品运营上的管理，还是说我们今天的形象上，最终都以标准化输出的方式落实到终端上，甚至是人事管理的技术上，最难有一个统一的标准，我们都想办法用模块的方式让他去理解，告诉他为什么这样的处理是对的、是好的，以工程化输出的概念抛到零售终端上。这是一块。 第二块就是代理商所谓观念提升的问题。比如说人员流失的问题，这是我们在终端天天绕的时候，发现很多零售商的老板，也有很多代理商老板反应最多的问题，但是人员的流失里面，很多人不太容易看到自己，比较容易看到别人。我经常跟代理商聊一个观点，我说市场有没有问题？有。什么市场没有问题？死掉的市场自然没有问题。公司有没有问题？公司有问题。什么公司没有问题？死掉的公司没有问题。所以我说有问题现在是好的，但是怎么去解决这个问题，我说问题有两块，一块是市场的问题，公司促销的问题、制度的问题、扣点返点的问题，这些都是问题，还有市场的竞争问题、竞争对手问题、产品越来越多的问题、客户忠诚度的问题等等，但是还有第二块的问题，除了这些问题，自己个人有没有问题？我们的观念有没有问题、我们的管理技能有没有问题，所以我常常开玩笑，以前有一句话，一只指头指向别人，四只指头指向自己。 对于所谓人员流失的问题，代理商可能要有几个大的认知。愿景要开始，自己单店的发展要具体化，如果意识不到自己的发展是跟人员有关，很多时候就不愿意花时间去留住他、怎样用制度留住他、怎样加工资留住他、怎样通过强势的沟通留住他。如果这个老板根本没有做大的打算，根本就没有资格谈人员要很稳定，营业员需要不需要有发展的空间？要有。店长也需要有发展的空间，如果他发现上属的领班没有发展的意愿，他自然不会跟着你一直干下去。你要让底下的营业员和店长有一个清晰的概念，三年、五年之后是怎样的发展，甚至十年以后怎样的发展。 考核也要落实在制度上，现在很多终端实际上在考核上是模糊不清的，尤其是有很多夫妻店，就是老公当老板、老婆当店长，这种终端不是没有，也挺多的，靠着夫妻两个人的实干把这个店做起来，但是对所谓的考核，经常用人情取代所谓的制度，平常我对你好一点，平常多给你奖励一点点，但是忽略了制度。我经常跟很多老板开玩笑，我说假如我是老板、你是员工，我拍拍你的肩膀告诉你好好干，这一辈子只要赚钱了绝对不会亏待你，你相信多少？很多老板不说话了。我说那这一句话是你拿去跟员工讲，你觉得你的员工会相信多少？是不是同样的概念。对于所谓的愿景，或者是考核，我们比如说在考核上开始会做所谓的专业或者通用考核，最后落实到行为上，比如说忠诚度、沟通能力、协调能力，那么沟通能力具体展现在那些行为上，最终把这个考核落实在行为上，假设说沟通，比如说我现在有一个行为，能够在会议当中适度提出个人意见，比如说能够在会议当中经常性提出个人意见的看法，这是行为，我可能就给他一个分数，最终把它落实在行为上，形成一套标准在考核上，不是属于模糊不清的概念。培训也是一样的，有代理商问我，我之前培训过两个人，后来都走了，我该不该培训？这是代理商本身在观念、意识上有没有认清楚今天在培训的过程中，他在尽一个老板应尽的义务和责任，如果他认为今天我去培养人就是要用他来赚钱人，而没有转化为我今天是一个老板，我本来就应该做这件事，这是我的工作和职责范围，两个不同的工作概念就会产生不同的问题。 强强联手的问题。现在很多零售商并没有意识到要从自己的管理技术上提升，降低所谓的不必要的开销，少亏就是多赚，暴利年代已经过了，开始这种利润越来越薄的过程中，必须要花时间去钻研自己的经营管理技能。刚才说了，工程化输出的部分，他建立所谓的快速、简单可以复制的系统，那营业员在简单快速复制的系统里，把销售的量冲上来，从量里满足单店里想要赚到的收入。如果今天的观念代理商没有打通的，他跟企业之间的冲突和矛盾就会存在。前面我们也有提到，老板有没有规划性的想要做大做强。这是一个问题。第二个，很多传统的老板在当地已经是赚到钱的，这种人已经赚了钱买了房了，所以积极性不高而失去目标。企业要有庞大的发展，跟他现在想要守城想稳定的观念是冲突的。 我们今天讲的第一块是所谓标准化工程输出的概念，必须是实现在几个地方。必须实现在销售上，必须实现在形象管理上，必须在人事的管理上形成工程化的输出，必须在营运的流程上甚至货品管理上要有工程化标准的输出。第二块是代理商观念的升级，人员流失问题、市场发展问题以及强强是否真正能够联手的问题，这三块是取代于代理商的观念方面，这一块代理商的观念问题如果没有通，各位也会发现企业有很多真正好的策略，最终是落实不到这上面，并没有那样的心想做好、做大的状态下，终端就象是在外面打仗的兵，我们怎样对他们进行考核，最终都会出现问题。我在终端市场这六年中，一直在国内讲课，六年总结下来我自己个人的看法，这两块形成目前发展最大的问题，也许危机就是转机，但是这也是未来能够在营业额带动方面、企业发展方面，未来能够带动的两大块。有一个小孩准备去买西瓜，结果他走到一片西瓜田里，他指着一个大西瓜跟叔叔说我要买这个西瓜多少钱，叔叔说二十块钱。小孩子怎么这么贵，就指着另外一个小一点的说多少钱，叔叔说十块钱。这个小朋友说我只有二块钱，怎么办，叔叔说那只能买那个，就是刚刚长出来的西瓜，花还没有掉的。小朋友说叔叔你不要骗人啊，我买了。叔叔收了这两块钱，准备去摘这个西瓜，小朋友说了，叔叔你不要摘，我过一个半月再过来。 欢迎大家继续回到第四届商战名家中国企业培训大会的现场。大家都知道，品牌是可以超越产品，让消费者产生心理认同、精神认同，从而更大的去创造这个产品的消费力和提升客户的忠诚度，产品的品牌在建立之初，无论是物力、财力和心血上都要消耗很多，品牌建立起来之后也需要有一个精细化管理，但是品牌一定能够给企业和产品带来物超所值的贡献。 接下来我们共享的主题是服饰业的品牌管理，主讲嘉宾是UTA国际管理机构品牌传播顾问，他在品牌整合传播领域有十余年高级管理丰富工作经理，尤其擅长品牌规划、品牌整合传播及品牌管理等几大专业领域。曾为包括恒基伟业商务通、鄂尔多斯集团、报喜鸟集团、郑州梦舒雅、乔丹（中国）公司等众多中外著名企业进行过品牌专业服务。让我们掌声有请时尚业品牌专家杜为东先生。服饰业的品牌管理UTA品牌传播中心经理 杜为东杜为东：大家好！ 品牌的作用正深入我们的生活。大家都有这样的经历，当我们穿着阿玛尼的时候，感觉是怎样的，我们穿着普通的衣服感觉又是怎样的，阿玛尼是非常高品质的生活象征，甚至代表着我们自我价值，而这些东西其实是其他品牌无法代替的。这些品牌可能服饰行业的强势品牌（图）。据商业周刊报道，03年世界十大著名品牌的品牌价值综合达到了388亿。今天企业面临面临转型问题、面对国际市场竞争等等很多问题，尤其是服饰行业真正直接面对这些品牌，国内本土企业如何赶超他们，如何在我们的市场当中能够做到第一、做到强势品牌，这是我们都需要思考的问题。 我们以往对品牌的理解，大家都知道什么是品牌，大到可以说是一个企业的命脉，决定企业的成败和持续发展，说它小可能只是一个企业的符号。我要讲的是强势品牌的意义。在此之前我想先说一个例子，这些例子我想先打开大家的一个思路，只有在这种思路下再介绍后面的品牌可能会理解的更透彻一些。1871年在芝加哥发生了一次大火，起因很简单，有一家人养了一只奶牛，奶牛踢反了牛圈里的灯，可是后果使整个芝加哥城夷为平地，很多人无家可归。当大家沉浸在痛苦中，并且埋怨这家引起火灾的这家的奶牛时，有一些人看到了机会，重建新兴的城市。正在这些人的领导下和观念下，一个新的芝加哥建设起来，并且形成了当代一个建筑学派，也就是芝加哥学派，更多是采用石结构，防火大大超过从前。而且在石结构基础下，楼房可以盖的越来越高，从此改变了芝加哥城的天际线。 再举一个例子，台湾有多少人口？我可以给大家算一笔帐。这个人是叫比利，他在家庭中和生活中有不同的身份，所以台湾并不是你认知的两千万人口，而可能是四亿人口。服装就是一种高明的政治，为什么说它是一种政治呢？大家理解服装是为了什么，肯定是为了美化、漂亮，在座的女性应该是有更深刻的体会。为什么说它是政治呢？我这里有一段话。 我为什么举这三个例子呢，其实如果大家换一种角度看问题，以不同的眼光发现，品牌之间对于消费者的价值，那么这就是我们的强势品牌。下面我会给大家再举一个案例。什么是强势品牌？大家对强势品牌，包括我刚才举的一些顶级时装品牌，你们对这个顶级品牌的感觉是什么呢？一般情况下不断的增加使用次数，让人经常提及、支付额外费用，这种超额的费用从何而来呢？那也就是说其实就是大家所希望得到的，强势品牌是利润的保障。但是强势品牌是什么？比如说大家都知道的品牌，或者卖的比同类产品都昂贵的品牌，或者是卖的比同类产品多的品牌，最能满足人们需求的品牌、历史最悠久的品牌等，但是这就是强势品牌吗？显然不是。 耐克早期的时候，其实主要是针对专业市场，主要是针对一些专业人士，从它的技术层面、品牌定位层面。当时的宣传概念就是谁拥有概念谁就拥有体力，当然可能有一些慢跑非专业人员买耐克，但是他也是为了体现自己的专业性。但是七十年代，随着企业的发展，他们也想扩大自己的市场，专业体育用品市场已经很小，不能满足他们的需求，他们要开始从运动专业市场扩展到非专业运动市场，成为青年文化、生活的组成部分，这是他们的目标。而70年代的美国，以往支撑人们传统信仰被社会国家的现实所打破，年轻一代的人们内心极度迷茫。而恰恰在这种状况下，耐克看到其实已经产生了很强烈的厌倦情绪，所以耐克预见在这样的氛围下下一个时代的主流，那么就是参与、行动和努力。一则宣传耐克充气鞋垫的广告，开始了一次真正的突破。一群人在健身房里进行运动，虽然这一则广告没有从产品功能上说什么，从产品的技术、款式等等，只是说了一个运动的概念，但是代表了积极、健康。正是在这样的广告中，他们策划了一个，震撼人心的口号“Just Do It”，正好迎合了当时年轻人的心态，并且带出了一个新潮的生活方式，那就是对自己负责任、进取、负责任、改变自己、改变人生以及改变世界。从此耐克以这样的精神出现在年轻人所有的生活中。当然世界是多元的，不仅仅是年轻人、不仅仅是男性的，也是女性的，耐克在占领男性和年轻人市场之后，又开始注意女性市场，同样也是采用自我审视的方法来看女性的世界，跟女性对话。 耐克可以过时，可以被模仿，但是这种精神已经跟这个品牌紧密的联系在一起，并且总会有新的表现形式。比如说后来的广告，已经非常符号化，回归产品，但是这种精神依然存在。从上面的例子，我要说什么是强势品牌，强势品牌是一种消费文化识别新浩，能够重新定义产品对于消费者的价值，就象刚才说的服装意味着美丽、漂亮，但是这是表面上看到的，我们要做的就是重新定义这些价值，它不是美丽、漂亮，是什么呢？下面我要做一个陈述。实际上已经脱离了产品、脱离了质量，深入消费者的内心和精神，影响并改变着甚至一个时代。 这里就有一个此价值、彼价值。以服装为例子，首先看服装是什么，这是一个品牌阶梯，服装的目的大家知道是什么吗？美丽、自信、买漂亮的服装、昂贵的服装等等，那美丽自信继续挖掘，是为了什么？是为了获得关注和吸引。打一个比方，大家可以想象一下，比如说这个世界只有你一个人，其他人都没有了，你还会买昂贵的时装吗？还会在意服装的漂亮吗？我相信大家不会。因为服装根本是一个社会性的东西，在乎别人对他怎么看，是一个外在的因素，也就是说获得关注和吸引。再往下分析，是为了别人喜欢，为了获得别人的尊重，等等。其实更深刻的是一种很功利其实也是很现实的，为了得到关照、为了得到便利、得到爱、得到好的人际，深入分析，其实服装不是简单的服装，可以说是女人的一种生存手段，一种生存技能。男装也是大同小异，体现品质、好看，获得关注、吸引异性、获得尊重喜爱、体现成就和价值。即便如此，我们得到一个终极的概念，比如说女装，关照、便利、爱、人际，实际上使用于所有的产品，我们如何区别于我们自己的产品呢？所以说我需要跟产品的独特属性建立关联度，我们的产品独特的地方在什么地方。 另外还有与目标客户群心态和生活方式的契合度，还有与社会环境、潮流文化的顺应度。最后才得出我们的品牌价值，也就是刚才所说的彼价值。启示是什么呢？品牌与产品截然不同，品牌存活在人们的心中。描绘品牌形象要比强调产品的具体功能特征重要得多，品牌所反映出的精神内涵成为区隔产品，并获得特别偏好最有效的方法。消费者购买时所追求的是“实质利益+心理利益”，很多时间品牌所蕴含的精神价值才是打动他们选择的根本内因。品牌是什么？就是在消费者头脑中感知和理解的集合。涉及到品牌的方方面面，比如说像刚才刘先生说的，销售员的一句话，店里的陈列或者灯光，或者客服人员的电话介绍，都可以是我们品牌接触消费者的一个途径。 强势品牌的营销模式，我们需要注意四个方面。品牌个性，我这个一带而过了，大家都非常熟悉了。还有品牌传播、品牌销售、品牌管理，需要特别说的是品牌管理。大家在企业里很容易经不起诱惑，是什么呢？盈利和销售。盈利和销售其实我们大家办企业的一个终极目的，但是品牌管理它跟销售利益有时候是矛盾的，所以说我们必须通过我们的管理、通过我们的流程、通过我们的制度，将这种诱惑控制在有限的范围内，才能真正做到品牌。通过也是一个过程，认识你目前的品牌状况。投资于了解你的顾客、竞争对手和市场发展趋势，定义你心目中的品牌，也就是我们的目标，我们的目标过程是独特性，要区别于竞争者，推动性一定要是消费者最大利益的体现，持久性，我们建立品牌肯定不希望他今天是这样的概念明天是那样的概念。另外就是战略性，与公司的目标保持一致。我们听到耐克的时候，就会想到他有质量、设计、很专业等等。最后还要可信性。 我们需要将你心目中的品牌形象传递出去，随时保持信息的跟踪，其实这是一个循环的过程，其实在品牌经营的过程中其实是一个动态的过程，我们创建之后在一定阶段之后，比如说一年到两年之后，我们需要重新来检测它，现在的情况是不是符合我们当初的设定。随着市场的变化、消费者的变化，现在的消费者是不是还适用，重新走这样的循环。另外就是产品是质量的起点，我们千万不要寄希望于依靠形象包装、概念炒作、事件行销，比如说蒙牛的超女，还有比如说我以前做的商务通，当时很好的概念，但是现在的商务通怎样呢？大家都知道。所以光靠概念是不能长胜的，必须有好的产品，必须这个产品不断的赋予新的内容。 仅有质量是不够的，需要运用技术创新和设计技巧增加可信性，耐克一年花几亿做研发，不断的充实产品。为你的品牌创造传奇故事，什么是传奇故事？路易威登的拉链要经过上千次的测试，还有它的包括要从楼上摔下来测试抗摔性，它的皮革据说是来自一个特定的地区农场。所有这些其实都是传奇故事，概念对消费者来说理解起来有一定的困难，尤其是技术方面的东西，不可能像是企业经营者理解的那么