沃尔玛企业文化.doc

沃尔玛企业文化第2章沃尔玛企业文化的构建21沃尔玛公司概况沃尔玛公司是世界第一大百货零售集团。1962年，山姆沃尔顿在美国中西部阿肯色州的本顿威尔建成了第一家沃尔玛超市，第一年的营业额就达到70万美元。到了60年代末，沃尔玛已建成18家分店。1971年，沃尔玛总店数达到25家，销售额4400万美元，在当时全美的折扣百货连锁公司中排名第71位。到了1981年初，沃尔玛共计有3300家分店，销售收入16亿美元，纯收入830万美元。1990年，沃尔玛开始向美国西海岸进军，在位于洛杉矶以北100公里的兰开斯特开了第一家店，至此，沃尔玛真正成为全国性连锁公司，并在同年11月超过凯马特，成了全美第二大零售公司和最大百货折扣连锁公司。1996年，沃尔玛在全美公司排行榜上名列第12位，在零售业，无论销售额还是净利润，均位居世界第一。1999年财富500强排行榜上，沃尔玛以1392亿美元的销售额跃居为全球第四大公司，在2000年至2008年这九年的财富500强排行榜中，除了2006年位居次席，其余年份均位于榜首。坩目前i公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺进行管理。店铺销售的所有商品，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。22沃尔玛企业文化的内涵221物质层文化物质层文化是企业文化内涵的表现形式，沃尔玛企业文化在物质层的表现足以证明其企业文化的强势。2211沃尔玛的产品作为零售企业，沃尔玛的产品并不像其他生产制造类企业的一样是有形的，比如说汽车、电子设备等，它的产品是无形的服务，只能让顾客感受到。可以说，无形的产品比有形的产品更难把握，更难让消费者体会到它的价值。但是沃尔玛却做到了这一点，不但把握住了服务的本质，而且还通过服务创造了巨大的价值，一举成为世界五百强之首。长期以来，沃尔玛始终倡导“顾客第一”的经营理念，因此，在沃尔玛，为顾客提供优质的服务永远是重中之重。(1)日落原则沃尔玛的创始人山姆沃尔顿曾说过：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢?这句话已经成为沃尔玛为顾客服务的一种要求日事日毕。日落原则是指对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，绝不延迟。如今，日事日毕的理念已经深入人心，受到众多顾客的赞赏。并且也成为许多企业效仿的首要原则。(2)微笑服务原则“对顾客微笑要露出8颗牙齿”这句口号如今已经成为众多服务型企业对员工的首要要求。很少有人知道这句口号的出处，没错，这旬口号也是由沃尔玛的创始人山姆提出的。只要顾客踏入沃尔玛，无论何时，只要员工视线所及，员工就会露出微笑，并询问是否需要帮忙。这一做法使顾客得到家一样的关怀，令顾客有一种宾至如归的感觉。(3)精益求精的服务准则山姆沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎所有光顾本店的顾客，提供我们所能给予的帮助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。沃尔玛应该是最好的，它应能提供比任何其它商店更多更好的服务。”因此，山姆要求每一位员工要向顾客提供比满意更满意的服务一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。2212沃尔玛的技术设备沃尔玛能够实现“日落原则”，取决于其完善的分销系统。而分销系统又是靠先进的技术设备来保证的。公司于1986年与奔驰公司签订合约，斥资2400万美元，建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能在所有的商店，分销中心进行通讯。这样，总部的会议情况和决策都可以通过卫星传送到各分店，也可以进行新产品演示。这是世界上最大的民用数据库，比美国电话电报公司的还要大。这个高科技的通讯系统使信息得以在公司内部及时、快速、通畅的流动。正是这一先进的通讯系统为沃尔玛的高效管理提供了坚实的基础。102213沃尔玛的福利u沃尔玛鼓励雇员购买本公司的股票，约8的沃尔玛股票由员工持有。按照购股计划，由两种不同的购股方式。第一种：从雇员的工资中扣钱。每张工资支票最多扣625美元，沃尔玛另外捐赠所扣金额的1505(每年最多1800美元)。第二种：每年4月，可以一次性购买1500美元的股票，公司另外捐赠1505。公司的捐赠只能在合同终止时提取。如果雇佣关系由于退休、死亡或永久失去劳动能力而终止，公司的捐赠完全归个人(就是说，全部金额不可没收)。如果合同因为任何其他原因终止，不可没收的金额取决于为公司服务的年限。为公司服务满3年以后，随后每服务一年，每个参加者账户的2005是不可没收的。服务满7年后，参加者账户的lOo归个人。222制度层文化制度文化是指在企业运营过程中己形成或正在形成的为所有成员接受或共同享有的制度意识形态及与之相适应的思维方式和行为准则。制度文化作为企业文化系统结构中的一个重要组成部分，既是精神文化和行为文化的产物，又是物质文化的工具。沃尔玛的制度文化大致体现在以下几个方面：2221“天天平价的经营策略沃尔玛能够迅速发展，除了正确的战略定位以外，也得益于其首创的“天天平价策略。同一种商品在沃尔玛比其他商店要便宜。沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，主张把更多的利益让给消费者，“为顾客节省每一美元是他们的目标。低廉的价格、可靠的质量作为沃尔玛的一大竞争优势，吸引了一批又一批的顾客。2222“周六例会沃尔玛的“周六例会最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同事近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后就公司经营理念和管理策略畅所欲言。做出优良成绩的员工也会被请到公司总部当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此间的距离被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同事也了解到了各分公司和各部门的最新进展。正是这种独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。2223完善的培训体系沃尔玛公司把如何培养人才看成一项首要任务。公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。2224“薄利多销”原则建店之初，山姆沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价12美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。223精神层文化精神层企业文化是指通过思维活动而形成的精神产品所表现出来的理念观点等。它是企业文化的核心，是企业文化的灵魂。沃尔玛的精神层文化更是其企业文化的精髓所在。2231提出“员工是合伙人”的口号化山姆一直致力于建立与员工的合伙关系，使公司上下团结一致，共同推动沃尔玛向前发展。山姆将“员工是合伙人这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。1971年，山姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。山姆把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以取走这个份额或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20员工基本上都是不够资格参与利润分享。损耗奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。山姆对有效控制损耗的店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。2232公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司对优秀的管理售货员授予“山姆沃尔顿企业家的称号。几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工字样的纽扣。平时，山姆极力保持内部管理层与员工之间的经常交流，努力让每一位员工都感到自己是山姆大家庭的一员，并且不断给员工以鼓励。每年的股东大会，公司向股东们简单地报告公司成就，然后大张旗鼓地举行颁奖活动，向优秀员工颁发多类奖项，以示鼓励。2233真诚回报社会u沃尔玛这个零售企业不仅在企业建设方面堪称流，也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在获得利润获取成功的同时，时时刻刻地尽最大努力为社会贡献一份力量。在1981年，沃尔玛建立了“沃尔玛基金会，对慈善事业进行捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。在众多福利活动中，最著名的是“社区奖学金一计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为1000美元。在每年的新年、中秋等节日都会和商店所在地的孤儿院的孩子、敬老院的老人联欢，并进行慈善捐赠，。使人们真正意识到超市在当地所能发挥的重要作用。第3章基于SWOT模型的沃尔玛企业文化分析31 SWOT模型简介SWOT模型是由美国旧金山大学工商管理学院管理学教授韦力克提出的矩阵分析方法。SWoT四个英文字母分别代表：优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁或挑战(Threat)。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。因此，利用SWOT模型对沃尔玛企业文化进行分析可以得出更清晰的结论。32沃尔玛企业文化的优势经过近五十年的发展历史，沃尔玛公司由一个名不见经传的乡镇小店转变成如今富可敌国的世界超市连锁的龙头，连续多年排在了世界五百强的榜首，其自身的经济实力和企业文化均毋庸置疑。当其他跨国公司利用并购手段扩大自身规模的时候，沃尔玛却正在利用无形的企业文化提升自身的地位，建立起无与伦比的优势。321注重优质的服务体系对于零售企业来说，顾客是获得利润的唯一来源。令顾客满意的标准除了低廉的价格外，还需要具备优质的服务体系。沃尔玛将顾客永远摆在首位。“顾客就是老板的理论已经深入人心。沃尔顿曾告诫员工，“你们的薪水是谁给的?是顾客给的。”沃尔玛经过五十余年的商场奋战总结出的三条基本信仰中，有一条就是服务顾客。沃尔玛没有空喊口号，而是把抽象的概念落到实处。“十英尺原则、“开落原则和“精益求精原则就是为顾客提供优质服务的表现。优质的服务也给沃尔玛带来了巨大的经济利益。沃尔玛的管理者都知道开发一个新顾客的成本是挽留一名老顾客的五倍。他们正是通过优质的服务令顾客满意，从而最大限度地挽留住顾客，也间接地为企业节约了成本。市场经济的基本规律是优胜劣汰，沃尔玛之所以长盛不衰，不仅仅是因为他们自身的经济实力，更重要的是优质的服务所扮演的关键角色。14322注重低价的理念“天天平价是沃尔玛永远追求的目标。他们充分考虑顾客的利益，为顾客节省每一分钱。在采购方面，沃尔玛与供应商斤斤计较，讨价还价，确保其价格在同类商品售价中最低。供应商向沃尔玛提供的商品价格比其他商场的要低15左右。尽管如此，沃尔玛保证无论公司以多低端价格购进商品，其加价率绝不超过30。在日常管理方面，沃尔玛更是将省钱进行到底，而节余的成本也就转化为顾客购物时的“天天平价。323注重员工的行为方式员工是企业文化的载体，没有员工的实践，再优秀的企业文化也只是“空中楼阁一，可望而不可及的。员工代表着企业的形象，员工队伍的形象决定着企业文化的状况。沃尔玛知道，每日顾客一迸店，首先要接触的不是企业的管理者，也不是先进的物流系统，而是普通的一线员工。为了使员工能全身心地投入到为顾客服务中去，沃尔玛想尽一切办法对员工进行激励。首先，尊重个人。在沃尔玛，员工被称作“合伙人一，公司全体成员间建立起良好的“合伙关系，这种关系的建立，充分体现了管理层对普通员工的尊重。其次，利润分享。公司为达到标准的员工提供公司的股票。这种方式使员工与公司有了更密切的关系，就能为顾客提供更为优质的服务，使顾客更乐意来店购物。最后；“沃尔玛基金刀奖学金。沃尔玛每年资助100名员工的子女上大学，为期四年，这项措施解决了员工的后顾之忧。324注重社会形象，勇于承担社会责任2008年5月12日中国四川省汶川县发生了78级大地震，给当地居民造成了巨大的生命财产损失，使很多人无家可归。沃尔玛获悉后于2008年5月14同宣布将捐赠价值超过300万元人民币的资金及物资，用于救济严重遭受地震灾害影响的地区及灾后重建工作。截至2008年5月27日，沃尔玛共计向受灾地区捐赠大约2200万元款物蝤。这只是沃尔玛实施的众多公益事业之一。沃尔玛自进入中国以来，一直积极投身社区服务和慈善公益事业，其一直推行做社区好邻居的传统，积极参与当地社区的建设和服务。公司员工也踊跃参加社区活动，帮助孤寡老人、残疾人和困难家庭等重点关注对象。除了日常开展的各项社区活动之外，各商场还在中国的传统节假日期间组织员工进行扶贫温暖。十二年来沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过14万个小时。此外，在环保方面，沃尔玛承诺要在“可持续性项目中投入5亿美元资金，用于对公司整体的改造，力争在10年内把公司的能源消耗量减少30，将产生的固体废物量减少四分之一，将公司车队燃料效率提高一倍。325注重规章制度的完善性“没有规矩，不成方圆”，良好的制度可以使企业朝着健康有序的方向发展。沃尔玛在企业的各方面均制定了完善的规章制度。在采购方面，采用了民主监督的方式，杜绝了采购专员收受回扣的现象，使那些靠不正当手段竞争的劣质产品生产商望而却步，充分的保护了顾客的利益；在服务方面，制定标准化规定，最大限度地使顾客满意；在财务管理方面，所有账目请第三方监管，使“作弊难于登天。正是有了这些制度的约束，才使沃尔玛能长期占据世界五百强之首。33沃尔玛企业文化的劣势就像一枚硬币有其正反两面一样，沃尔玛的企业文化也有其不足之处：331越级管理俏2005年，沃尔玛高层发生“地震，原沃尔玛中国区总裁张嘉声宣布辞职。对外声称是“想抽时间多陪陪家人，但实际上完全是由沃尔玛混乱的组织结构所导致。沃尔玛采用的是直线型的组织结构，按照常理，采购、运营部总监应该向张嘉声汇报，但实际长期以来却对沃尔玛亚洲区总裁钟浩威汇报，这就使张嘉声成了摆设。众所周知，直线型组织结构的特点是反应快、效率高、职责明，但正是由于这种越级的混乱，使效率低下，职责不明，也就造成最初几年沃尔玛在中国的被动局面。332性别歧视自古以来，中国就有“重男轻女的封建思想，没想到远在大洋彼岸的沃尔玛也存在同样的想法，并因此惹上了官司。2004年6月，美国旧金山地区的联邦法庭批准了对沃尔玛实施性别歧视的起诉，并裁定为“集体诉讼，这是美国历史上原告数量最多的一桩起诉案。因为沃尔玛面对的是约160万女性员工的原告。从调查看，每年工作至少45周的女员工，比做同类工作的男员工少赚62的薪金，一年下来累计少赚1150美元，且升职时间比男性要长。虽然此案最后不了了之，但是对沃尔玛的确产生了巨大的影响，不仅2004年沃尔玛的股价急剧下跌，更在女性购买者心中造成了影响：在一段时间内抵制在其商场消费。333反应时间过长，影响海外市场开发反应时间长可能说明了沃尔玛投资谨慎，对股东负责，但是过长的时间也会遗失商机。沃尔玛反应时间长主要体现在其在海外开店的速度上。沃尔玛第一家店在1962年开业，但之后的30年，沃尔玛一直在美国国内开店，并没有把眼光投向海外。直到1991年才在墨西哥开设了第一家海外店。在进入中国市场前，沃尔玛也考虑了很长时间。为了进入中国市场，沃尔玛做了6年的准备。早在1992年，沃尔玛就获得了中国国务院的批准，并在香港设立办事处，专门从事中国市场的调研工作。但直到1996年8月，沃尔玛才在深圳罗湖区进驻了其在中国内地的第一家店。但这时家乐福已经于1995年迸驻了上海，抢先进入了中国市场，占据了有利位置。正是由于过长的反应时间，沃尔玛白白丧失了大好的机会。334总把便宜当真理“天天平价”已经成为沃尔玛不变的追求。为了实现这一目标，公司绞尽脑汁压低成本。但是，多年以来行之有效的方法在中国却失灵了。究其原因是沃尔玛的定位出现了问题。在中国，每天大多数光顾沃尔玛的顾客不是退休的大爷大妈，而是白领阶层，这些“小资们看中的并不是价格，而是商品的时尚程度。低价商品在他们眼中意味着过时。所以其在顾客心目中成为了“没有特色”的店。此外，沃尔玛一味的追求低价，其结果是不断打压供应链上游的供应商，使得生产商怨声载道，有一部分则干脆拒绝了沃尔玛的订单。长此以往，沃尔玛的形象将在公众心中大打折扣。34沃尔玛企业文化在中国存在的机遇341沃尔玛文化成为众多企业学习的对象随着市场竞争的不断激烈，越来越多的企业认识到，只有良好的硬件设施是无法在残酷的竞争中取得长久的领先优势的，如果要想长久的处于领先地位，不被市场所淘汰，就要加强自身内功的修炼，也就是说要加强企业文化的建设。目前，中国有一部分企业形成了自己鲜明的企业文化，比如说海尔的OEC原则、华为的基本法等。但是大多数企业还处于迷茫阶段。此时沃尔玛的进入恰好为其提供了一个参照的标准，而沃尔玛自身近50年的成功实践也树立了一个榜样。因此，沃尔玛企业文化将会对中国企业产生巨大的影响，有可能会成为众多17企业效仿的对象。34。2沃尔玛企业文化与我国构建和谐社会的理念一致沃尔玛重视企业文化中人的地位，最主要的思想就是“以人为本。其三大经营理念尊重个人、服务顾客和追求卓越中，有两条是与人有关，可见其对人的重视程度。这种理念与我国构建社会主义和谐社会的口号不谋而合，构建和谐社会，最主要的一点就是关注民生。二者在主导思想上的一致会使沃尔玛赚取不少的感情分，有利于其在中国的长久发展。35沃尔玛在中国面对的挑战351中西方文化的差异文化是指一群人在一定的地域内所形成的共同的思想体系。因此，其必然受到地域的限制。企业文化的特点之一就是具有范围性。任何一种文化都不会是“放之四海而皆准的真理。由于中美两国在地理位置上的不同，因此在对文化的理解上也存在着一定的差异。3511开店选址问题优秀的商业地产应该是对周边人群、对区域的发展，对周边的经济发展模式有一个推动。而中外文化的差异，导致在选址、定位方面不适合。有些项目的选址存在问题。坐落在北京著名写字楼“SOHO现代城的对面的沃尔玛，前来购物的人数不多。位于北京的CBD，其地理位置不可谓不好；但是在这寸土寸金的“宝地”，沃尔玛为何得不到其希望拥有的客流量呢?这是因为位于CBD的大多数都是写字楼，在此上班的白领、金领们，一到傍晚和周末纷纷离开这块风水宝地，回到较远的生活居住区去享受难得的闲暇时间了。而白天他们又在上班，谁会在上班时间来逛超市呢?所以说，文化的差异造成了选址的问题。3512企业文化与中国法律冲突2007年，沃尔玛设在深圳的全球采购中心发出裁员通知，其全球超过200名员工将被“无条件解雇，其中中国员工占总数一半左右。1。7通知一出，引起一片哗然。大家最关心的是沃尔玛的裁员策略是否符合中国法律。根据中华人民共和国劳动法规定，只有在劳动者患病或者非因工负伤、劳动者不能胜任工作、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行三种情形的，用人单位方可解除合同。但沃尔玛的情况显然不在此列，因此，沃尔玛的裁员策略显然违背了中国法律。但沃尔玛依旧我行我素。我们有理由相信，这只是一个开始，以后可能还会有类似的裁员问题。如何解决企业文化与法律的冲突，是沃尔玛需要面对的一大挑战。3513危机公关意识有差异危机公关是指在出现了对企业发展不利的负面新闻之后所做出的快速反应。危机公关好坏与否体现在其对实现的重视程度的高低，以及做出反应的快慢。在美国，沃尔玛每年要遭受几千次的起诉与调查，除非较大影响的诉讼，否则沃尔玛一向不予理睬。但在中国，沃尔玛的这种做法却使它的形象蒙上了一层阴影。2003年，沃尔玛在泉城济南开设了一家分店，还在济南市民欢呼雀跃之时，却传出了令人遗憾的“强检事件。埔人们纷纷议论，沃尔玛常年宣传的“顾客就是上帝、“顾客就是老板仅仅只是空喊的口号吗?事件发生后沃尔玛方面并没有及时处理，对于见过大场面的沃尔玛，这只能算是“小菜一碟，这是美国的思维，对于中国顾客来说，沃尔玛的冷处理表明了其对中国市场的重视程度，因此，舆论的批评铺天盖地而来，沃尔玛这才意识到问题的严重性，派代表出来道歉。但这已大大损害了沃尔玛在中国消费者心目中的形象。352在中国遇到物流问题企业文化的结构分为三部分：物质层、制度层和精神层。先进的技术设备就属于物质层。沃尔玛之所以能够在世界五百强中“傲视群雄，靠的就是“为顾客节约每一分钱的理念，而“天天平价”就是这种理念的表现形式。如何能保障实现这一目标?沃尔玛凭借的是其完善的物流系统。沃尔玛前任总裁格拉斯曾说过：“物流设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是物流中心。高效的配送系统是沃尔玛达到最大销售量和最低价格的核心。然而，在中国如此强大的物流系统却“英雄无用武之地。政策上的限制使沃尔玛难以施展卫星的威力，每家配送中心只有在支持100120家店之后才能实现它的规模效应，但在中国分店远未达到这个标准，因此高效的物流中心无法建立。如何解决这一问题，是沃尔玛能否在中国飞速发展的关键。353遭受本土文化的冲击本土化是每一家跨国公司都要解决的问题，沃尔玛也不例外。1997年，沃尔玛进入德国市场，并试图推行它在美国的成功经验，但是却惨遭失败。侈原因就是其忽视了本土化理念的重要作用。美国人开放幽默，德国人保守严谨。在美国，露出八颗牙齿的微笑会使人感到亲切，而在德国效果就没有那么明显，有时反而适得其反。德国消费者一般认为价钱高的产品质量才好，他们对高价的商品特别重视，低价的商品会被人们视为劣质货而不予理睬。因此，沃尔玛“天天平价的策略根本行不通。在中国，沃尔玛也同样遭受了本土化的冲击。中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高，而且，从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，形成了立体竞争格局。同时，中国人的购物习惯与美国人不同，美国人因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，就以牛奶为例，美国人一次购买牛奶的数量是数品脱，因此在超市购买价格便宜，而中国人仅为一两袋，随手在路边购买，方便而且新鲜，至于价格反倒不是什么问题。如果本土化问题解决不好，那么企业便会像“海市蜃楼”一样不复存在了。36针对所存在问题沃尔玛采取的应对策略361与当地部门密切合作，入乡随俗西方有旬谚语：到了罗马，就像罗马人一样做。沃尔玛在逐渐了解中国文化之后，企业文化开始做着调整。首先，沃尔玛积极主动地与媒体和政府沟通，以获取更多的支持。在经历了济南“强检事件”引发的公关危机之后，沃尔玛的公关策略成熟了很多。企业会派代表定期与媒体会面，尽量减少由舆论带来的压力。为了表现对当地政府的重视度，开店前都会有高层与当地政府进行沟通；此外，为了与当地政府保持良好的关系，沃尔玛已经决定改变把结算中心放在深圳，各地分公司的税收由设在深圳的总部统一缴纳的传统避税做法。今后将把一部分沃尔玛店的营业税和增值税在营业地缴纳，以博取当地政府的“欢心。其次，在中国的沃尔玛建立工会和党组织。由最初的不鼓励员工加入工会，到如今非但建立起工会，还建立了党组织，沃尔玛的态度发生了极大的转变，这也是逐渐适应中国市场的一种体现。最后，提拔本地员工，加强与消费者沟通。中国消费者多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，因此，本地的员工将更会了解本地消费者的偏好。所以沃尔玛开新店不但大量雇用当地员工，而且尽量提拔本地员工为新店领导。362实现本土化，减少文化冲突张嘉声在沃尔玛的际遇加，说明了沃尔玛在中国市场的彷徨：一方面，沃尔玛知道在中国市场上，有着与美国完全不同的消费人群和消费习惯，但是另一个方面，沃尔玛又不知道应该如何面对中国市场，也不想抛开美国的经验。迷茫中，沃尔玛错失了对美国经验的信心，也没有能够找到对中国市场的信任。痛定思痛，沃尔玛也意识到中国这个大市场对于其的重要性，因此，沃尔玛高层做出决定，要针对中国消费者对沃尔玛进行本土化改造，首先就是从实现高层管理人员的本土化做起。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务。2007年2月，沃尔玛总部正式任命华人陈耀昌为沃尔玛中国区新任总裁，陈耀昌作为华人对中国本地文化的深刻理解，正是沃尔玛所需要的典型人选，他的到来对于沃尔玛来说是其利用本地人开拓中国业务的又一次尝试。在管理层本土化之后，沃尔玛也更加重视本土员工。沃尔玛是目前中国员工流失率最高的跨国公司之一。为了应对这种高成本的资源流失，沃尔玛采用了新的人力资源策略。开始用“终身合同”留人，从而吸引更多的优秀人才到沃尔玛，侧面刺激员工的归属意识。与此同时，沃尔玛开始在各高校招聘应届毕业生，以作为其人才储备的重点发展对象，建立了自己的人才储备库。这些举措，是沃尔玛本土化的重要体现。363改变低端销售商品形象，逐步进入高端市场沃尔玛在全球所向披靡的法宝之一就是“天天平价。但是随着经济的快速发展，消费者的生活品位正在不断提高，价格已经不是制约消费者的惟一因素，鲜明的个性和与众不同的品位成为消费者购物的出发点。沃尔玛已经认识到了这一点，不局限其原有的平价经营模式，打价格战，而是调整其形象，试图进军高端市场。沃尔玛新营销策略的象征：沃尔玛一大众的时尚。沃尔玛正是想改变原有的平民形象，从而吸引高消费顾客。沃尔玛试图扩大客户群，提供高端服饰及其他商品，并与顶级时尚杂志(Vogue)开展广告合作。沃尔玛广告策略涉及的业务价值超过5亿美元，这些举措都是为了吸引高消费客户前来光顾。由于沃尔玛以前很少做广告，所以这种举措简直就是对沃尔玛企业形象的一种颠覆。21然而要想吸引高端消费客户并没有那么简单，沃尔玛必然面临着一系列的调整。首先，沃尔玛需要建立一支更庞大的供应商队伍，由于采购的是高端商品，所以其对供应商水平的要求也比较高；此外，“天天平价”的理念已经深入人心，顾客已经通过这句口号将沃尔玛定位在低端商品经销商，对于沃尔玛的这种改变顾客会不会认可，这些都是未知数。其结果无非是两种，要么高中低端通吃，要么是高不成、低不就，赔了夫人又折兵。但不管怎样，这次转变是一次积极的尝试，在竞争日趋激烈的今天，沃尔玛并没有墨守成规，而是采取了主动出击的办法来对企业形象进行转变，这种做法是值得提倡的。第4章沃尔玛企业文化对我国零售业的启示沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总结沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。41充分体现领导者个人魅力，为员工树立良好的行为榜样22美国著名管理学家科特在其著作企业文化与企业业绩中指出，良好的企业业绩离不开优秀的领导者。他对世界五百强中的一些企业进行了调查，发现优秀的企业与优秀的管理者是紧密相连的。出版社，2004年第一版，45页从表l中我们可以发现，沃尔玛公司对企业领导者的重视程度极高，几乎达到了满分的水平。由此可见，优秀的企业领导者对企业业绩的影响程度有多大。沃尔玛的创始人山姆沃尔顿便是这类优秀的领导者之一。当过军人的沃尔顿毕生保持着节俭的优良品质。他没购置过豪宅，经常开着自己的旧货车进出小镇，每次理发都只花5美元。山姆一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4：30就开始工作，直到深夜。正是因为其卓越的企业家精神，1991年美国总统布什授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。2007年，商业周刊评选了史上最伟大的30名企业家，山姆沃尔顿排名第十七位。在老山姆的榜样作用下，公司上下也纷纷效仿，大兴节俭之风。公司总裁的座驾仅是普通的商务车，出差时为了节约成本，会与公司同事共住一间客房，其他的管理者们也克勤克俭，就连开会用的铅笔也必须带回办公室继续使用，不能浪费。由此可见，企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。领导者透过行为形成一种文化，这种文化通过长期的经营实践，在员工中形成共同拥有的理念，最终演化为企业真正的文化。中国现有企业制度和结构，注定了领导者与企业文化的深刻关联。改革开放以来社会经济的高速发展，使得中国企业的企业文化深受企业领导者的影响。所以，构筑企业文化，企业领导者责任重大，它要求企业领导者将其宏大抱负，统一成为企业全体员工的创新和求变的共同意志，贯穿于企业经营行为，实现于市场终端。42以人为本，重视员工沃尔玛在重视员工方面从它近期在人力资源政策的转变就可以看出。过去，沃尔玛推行的是“招募、保留、发展的用人模式，现在则改为“保留、发展、招募的模式。虽然只是先后顺序有所变化，但是其代表的含义却大不相同。前一种模式是“只用人，不养人”，而后一种却是“先养人，后雇人，表明公司侧重于对已有人才的保留、培养与发展上，改变了以前通过不断招聘来挑选人才的做法，更加体现出企业对员工的重视程度。公司要求管理者必须尊重和赞赏员工，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。正是这种合伙关系，使沃尔玛凝聚成为一个整体。称员工为“合伙人因为他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛“以人为本战略我们可以看出，是符合员工的利益的，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势，值的我国零售业思考。43优质服务重于一切服务具有向顾客展示企业外在形象的功能。顾客对提供的服务越认同，他们对服务的感受越影响企业在他们心目中的地位。因此，服务追求的最终目标就是优质服务，企业需要时刻记住，竞争力的强势也是依靠优质的服务赢得的。因此，生存和发展要靠优质服务来保证。既要优质服务，就应让用户体验到“优质的感受。沃尔玛深谙此道。它所推行的如“精益求精服务原则，搿十英尺服务糟原则都为顾客提供了优质的服务，给顾客带来极大的心理满足。我们在服务过程中，虽然强调优质服务，但实际工作中