私营企业管理机制.doc

论私营企业的激励机制摘要：随着市场经济的逐步发展，私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用，但不适应市场经济发展的因素也日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐，使私营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，就是没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工完全忠诚服务于企业的激励机制。由于私营企业比较弱小，而且本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；反之亦然。所以说在现代社会，谁拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。关键词：激励机制，效益，私营企业，市场经济，人才 The incentive mechanism of private enterprises【Abstract】with the market economy progressive development ,private enterprisein creating products and providing new employment opportunities to play an increasingly important role,but inadaptation market economy evolutive factor increasingly obvious,these liabilities in the reform and development restrictions on private enterprises to private enterprises, there is polarization ： some private enterprisein priori conditions are not very good, but as a strong market and better seize opportunities and got fast development.On the contrary, some private enterprise in early time .It was downfall by a shock wave of market economy. There are mang reasons for the behind result. But the most important reason is no have a good system, not a good transfer of the staff of the initiative to keep staff. Employees from enterprises completely loyal service the mechanism.If a enterprise has good encourage mechanism, it can attract a group of outstanding managerials. We can bring out a good tream, can create a better profit, and vice versa. Therefore, in modern society, who has talents and encourage them and make them develop their maximum potential and effect ,and who will take the important seats in the competitionand then the enterprise will become the owner.So that the enterprise can be succeed.【Key words】incentive mechanism，efficiency，private enterprise，market economy，talent一、我国私营企业员工激励机制现状 在21世纪企业管理中，重点将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,人才将成为企业竞争的基础。因此选择并且留住高素质的人才，是企业生存发展的前提。我国私营企业在经历了20年的曲折发展之后，也逐渐意识到人才对企业发展的重要性。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是各类企业都在研究的重要课题。所谓的激励,是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成任务和目标。而激励机制就是在组织系统中,激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。也就是说，我们满足员工的需求，他给我们创造更大的利益，我们就这样合作来取得双赢。那么，员工的需求到底是什么？香港首富李嘉诚的观点或能给我们点启示：“待遇与前途。”我们不可否认，丰厚的薪酬回报，对于突出贡献的巨额奖金，能够激励员工；学习、培训的机会，晋升、承担更大的工作责任，亦是员工希望的激励；而上司的信任、指导、鼓励，对于“士为知已者死”的能人而言，也是无言的激励；给他一份自己喜欢而且重要的工作，对于追求自我实现的人，就是最好的激励。也有实践证明，若管理者在管理过程中应用了不符合客观规律和实际情况的激励机制和激励模式，就无法取得好的激励效果。二、我国私营企业存在的问题有关专家认为和国企相比私营企业的激励机制缺乏保障性： 据报道20世纪90年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业宏业铜棒厂。近20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2006年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 王董说以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达1030万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的私营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 2.1用人机制落后，用工形式任人唯亲 通过调查，我国大部分私营企业都是亲人聚在一起或者朋友、同学在一起合伙经营的，管理企业的同时又不断的把家族各种关系拉进企业，总是感觉自己家里人办事放心，从而排斥外来人员。在有些企业中，虽有奖惩制度，但由于私营企业家族制管理，家族成员与非家族成员在同一制度面前存在着明显的差异，人为因素很重，非家族成员时常有一种“外人”的感觉。而且很多私营企业都是“老子当董事长，儿子当总经理，老婆当财务主管”的以血缘、地域关系维系的劳动用工形式。即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地，从而萌生去意。这种任人唯亲的用工形式还容易导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。 2.2企业激励机制不健全 现阶段，人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。我国一些私营企业，特别是一些高科技企业，虽然能以优厚的物质条件招聘到人才，但是很多私营企业在引进人才之后，由于企业自身运作的问题，并没有给他们提供富有挑战性的工作，以及宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的成就需要，他们喜欢独立负责处理问题，从事具有挑战性的工作。也许高薪并不是所有人的追求，有些人才只要遇到伯乐，仅此而已。而这些私营企业循规蹈矩，把钱看得太重，不敢负债经营，不懂资本运营，更不敢大胆的放任人才的发挥。 因此，如果个人成就感得不到实现，人才的流失就成为必然。而对于看重薪酬的人来说，虽然许多私营企业知道运用高薪等优厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他没有想到，被他挖来的人才，被其他竞争者挖走的风险相应也较高。因为利用高薪挖来的人，有可能被竞争者用更高的薪水挖走。 2.3企业主素质低下，忽视与员工的情感交流。近年来，私营企业主的文化水平具有不断提高的趋势，一些受过较高教育的青年人正越来越多地投身到私营企业的行列。但是，从总体上看，我国私营企业主的文体层次较低，素质较差。曾经有人对湖南省196名私营企业主进行调查，结果表明受过大专以上教育的仅占11.22%，受过初中和高中教育的分别为42.35%和39.80%，受过小学教育的占6.63%，由此可见，在我国私营企业主群体中，以受过中等教育的人为主，几乎占到80%以上，受过大专以上教育的人仅占10%强。而且在这些私营企业主中很多都出生于农民，小农意识严重。可能由于在经营方面比较成功，完全形成了自我主义。有些业主对于企业的员工只把他们视为机器的附属物甚至当作赚钱的工具，这样使得企业内部的关系完全处于紧张状态，内部沟通不了企业如何发展？虽然有些私营企业也高薪聘用了一些专门的管理人才，但在实际的操作中却很少采纳这些管理人员的建议。 2.4对员工激励缺乏差异性私营企业也缺乏科学的激励机制，尤其是人力资源管理制度的不健全，对不同工作性质的员工缺乏针对性的激励。但没有根据人才的价值、人才的需求、人才的贡献等进行评价和分类，而采取“一刀切”的方式对所有人员采用同样的激励手段，特别是针对高层人员，这些对企业作出很大贡献的人才，我们需要给予不同于其他人的激励。虽然许多企业也不断的实施激励措施，但结果却事与愿违，激励效果很差，导致高层人员产生不公平感。同时也没有针对他们开展有效的激励。使得一些重要的激励环节，如绩效考评体系、培训工作、薪酬制度等，缺乏公平公正的保障，而这种保障恰是激励的必要基础。几乎我们学过的所有理论都承认员工并不是完全相同的，他们在需求、态度、个性及其他重要的个人变量上各不相同，对待高层员工更应如此。否则会导致高层人员积极性的下降，从而影响企业的长远发展。 2.5忽视非物质性激励发展中的私营企业对该阶段核心人才的特征和需求认识不足。根据核心员工的行为特征分析，核心员工的行为动力主要集中在尊重和自我实现这些高层次需要上。这类人很有才华，而且心高气傲，对于物质上的奖励并不是特别在乎，因此，核心员工需要的激励动力更多地来自工作的内在价值和满足感，相对来说金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。而企业普遍只采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。 2.6忽视劳动者的社会福利保障 我国私营企业在劳动者的社会福利、保障方面体系的建立相当不完善，有些甚至是空白。很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，不参加社会保险，特别是那些小农意识的业主，根本不在乎员工的安全，对未来的发展更没有长远的见识。据保险公司调查，私营企业未给职工参加任何保险的占92%以上。据调查资料显示，在私营企业中，当员工发生工伤后，工资照发的占30.6%，工资全部扣除的占6.5%，还有62.9%的要被扣除部分工资、工伤的治疗费，2/3的人由企业支付， 9.8%的人由企业支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。当职工生病不能工作时，有37.1%的人工资照发，有18.5%的人要被扣除部分工资，还有31.5%要被扣除全部工资，另有12.9%不了解这方面的规定；对于养老问题，有27.4%的职工所在私营企业已参加了社会养老保险，其余均未参加。越来越多发灾难提醒我们要把眼光放长远一点，不要为了眼前的蝇头小利忽视了企业的发展和员工的利益，让员工感到没有安全感，从而选择离开，使企业的发展受到阻碍。私营企业要想吸引人才留住人才，必须注意社会保障体系的建立，为员工解除后顾之忧。 三、举例说明私营企业对员工激励机制提出的对策据调查，蒙牛乳业曾宣布，公司外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层获奖6260万余股蒙牛乳业股票。 该股权激励计划源于2002年摩根士丹利等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来3年，如果蒙牛复合年增长率低于50，蒙牛管理层要向摩根为首的3家财务股东支付最多不超过7830万股中国蒙牛乳业股票(约占总股数6)，或者支付等值现金；反之，则3家外资股东要向蒙牛管理团队支付同等股份。在蒙牛管理层的努力下，协议期内实现年复合增长50几乎没有任何悬念，摩根等三家外资投行股东决定提前兑现承诺。 资料显示，蒙牛乳业近几年业绩呈现出快速增长，2001年到2004年利润复合年增长率没低于120。2004年营业收入增加77.2，净利润增长94.3。在其业绩出现巨幅增长的同时，投资各方也获得了丰厚的回报。三家外资投行股东和中方股东分别可获投资回报各20多个亿，创下了400和4000的投资收益奇迹。在股权激励机制下，蒙牛管理层及外资财务股东都是受益者，这无疑是一个双赢的结局。上市公司为了激励高管不乏其例。光明乳业和广州控股，分别提取上千万元，设立激励基金奖励经营层。光明乳业公布的2004年年报披露，公司部分高管获得价值不菲的光明乳业流通股股票奖励，其中董事长兼总经理王佳芬获得近46万股。尽管光明乳业用激励基金购买本公司的流通股有违反证券法的嫌疑，但其对高管的激励措施应该是值得肯定的，此举不仅可以促使公司高管更加勤勉敬业、增强其责任心，而且对公司的长远发展也是大有裨益的。3.1根据贡献分配利益经历过一段艰苦创业之后，员工对利益分配的期望增加，这时如何根据员工的贡献进行利益的分配成为员工关注的问题。有些核心员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，从事以脑力劳动为主的工作，热衷于接受有挑战性和创造性的任务，是人才市场上的主要争夺对象，薪酬福利待遇和工作环境通常较好。对他们来说，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的工具。他们的主要需求集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要上。管理者必须努力通过沟通才能知道员工最需要的激励因素，有条件可以制定可供选择的激励个性“套餐”。除物质奖励外，还可以提供职业培训、晋升机会、良好的工作氛围等。它给予员工一定的选择空间，满足了不同层次员工不同的需要3.2企业发展与员工的努力息息相关将企业的成长与员工的职业成长和工作经验紧紧相连，建立“利益共同体”。查阅一下“最佳雇主”公司，你一定会惊讶地发现，最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。事实上，这些企业并不是有了钱才去体恤员工，而恰恰是因为把员工放在第一位才成就了这些优秀的企业。尤其在私营企业中，人才较为突出，因此企业要给他们一种暗示，使他们感觉到个人发展方向与组织发展方面越趋一致，个人的潜能就发挥得越好，个人的发展机会就越大。还有一个例子是关于沃尔玛如何让员工卖力的工作？沃尔玛与员工之间的沟通方式不拘一格，从一般面谈到公司股东会议乃至卫星系统都有。沃尔玛非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，每一件有关公司的事都可以公开。任何一家分店，都会公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而且向每个员工包括计时工和兼职雇员公布各种资讯，鼓励他们争取更好的成绩。沃尔玛认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力争取更好的成绩。对于私营企业来说，期股权激励是一种成本较低的薪酬激励方法，也是一种有效的长期激励。股权激励措施是保持企业竞争力的重要手段，私营企业应根据自身特点，针对不同的人才需求特征，特别是针对高层人员在确保现金流顺畅和激励成本最低的条件下，采用单一激励或不同组合的股权激励方式： 也可以由公司购买高档住宅送给高层管理人员，这样他们也会非常满意，因为住房是看得见、摸得着，掌握在自己手中，比受赠股份来得更实在。3.2.1制度激励机制企业在发展中要不断地规范各种制度，激励制度也要建立和完善。企业的激励就是要正确引导员工的行为与思想朝向企业的预定目标，只有这样企业和员工才能达到双赢的局面，而制度规范的强化作用正能达到此效果。另外，制度规范具有无差异性和连续性，不会随激励者的个人喜好和激励对象的不同而随意变动，让所有的员工都感觉到企业主的关心与信任，私营企业的管理者要做到“疑人不用用人不疑”的观念，这也预示着制度规范的公平公正性。例如：一位职能部门的经理，平日的工作本来就很繁琐，但这些事情又是必须要做的，对于公司来说也很重要。但这些重要的事完成后，又不能立即见到成效，也不能与什么销售业绩，研究成果等直接产生利益的业绩相比，并且他一个人还肩负起了其它公司两个部门经理的工作。其本人无论从工作态度，工作完成的质量方面也都很不错，唯一的美中不足之处就是业绩上没有超出常规的突出表现。几年过去了，这位部门经理看着和自己一同进来的同事，都升迁、加薪了，而自己却还是停滞不前，更何况自己的工作业绩没有上去，那是因为自己的部门在公司并没有向其它部门那样受重视，公司也没有给到部门什么有价值的支持，于是心里觉得特别的不公平和委屈。终于有一天，他向公司提出了辞职。在辞职当天，总经理与他面谈，这位部门经理将自己这几年来的想法全部告诉了总经理，而总经理听后的回答是：你的岗位在公司非常的重要，你为什么不坚持，一个优秀的员工或者是管理者，他必须要有韧性，你的付出和努力，是公司有目共睹的，如果你把部门的业绩在提升上去，而不是仅仅停留在维持现状，公司肯定会考虑部门和你的利益，所以，希望取消离职的念头。在面谈结束后，这位部门经理非常的沮丧，还是坚持离开了公司。我们不得不说，这个经理的离开，是公司的一大损失。公平是激励中一个重要的心理因素。而员工积极性的变化很大程度上取决于员工内心的公平感。当制度规范中每一条款都含有公平的因素时，员工就会在公平公正中得到满足，进而提高积极性。而如果当一位忠实于公司，把公司当成“家”的员工，最后心灰意冷的离开了他所谓的“家”，这确实值得我们每一位老板去深思。3.2.2企业人员之间的信任占很大比重一个社会的运行必须以人与人的基本信任做润滑剂，不然，社会就无法正常有序地运转。对于私营企业来讲，信任是经营者和员工目标一致的基础。曾经有一家房地产代理公司，他们的项目经理在行业中非常优秀，业务队伍中的经纪人也训练有素，具有很好的销售能力。在东莞市的同行业中，该公司被誉为烂尾楼专家.就是说别人卖不出去的楼盘，他们的队伍都能够做好。但问题在于，公司老板缺乏基本的规范意识和流程管理意识，很多项目都是靠个人关系和个人承诺拿到的，代理佣金一般都高于市场水平。恰恰是这种随意性的经营管理风格，导致公司多数项目的佣金无法按时收回。公司实行的是底薪加提成的激励制度，而且，提成的收入远远高于底薪。因为钱收不回来，公司承诺的提成，经常一拖再拖，最长的超过一年没有兑现提成。这样一来，就大大影响了员工的积极性，部分优秀员工也因此而离开公司。民营企业中，经常出现公司将经营风险，不加区分地转嫁给一般员工，结果就是让员工失去了对公司政策的信任。上下级之间的相互理解和信任是一种强大的精神力量，它有助于人与人之间的和谐相处，共同进步，也有助于单位团队精神和凝聚力的形成。这样经营者不仅要具有专业素质与文化水平，对员工还要像对待自己的工作伙伴甚至朋友一样，而不是赚钱的工具，只有经营者对下属的信任体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上，在信任基础之上放手使用，才能最大限度的发挥人才的主观能动性和创造性，充分发掘人才的潜能，才能为企业创造更大的利润。3.3企业文化激励法在企业的成长过程中，由于受到种种客观条件的影响，企业内部员工对组织的忠诚程度日趋下降，同时企业员工又在寻求一种团队和亚文化的归属感。从这种意义上说，良好的团队和企业文化有利于企业内部人才的稳定。建立适合的企业风格和企业文化，使员工觉得工作本身就是一种享受。能在工作中大显身手，充分实现自我价值，才能最大限度地发挥员工工作的积极性和创造性。 3.4 工作激励法工作激励是将工作本身变成一种激励方式，使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能，从而获得最大的满足。而作为一个成功的经营者来说，对一个德才兼备、会管理、善用人、能够开辟一个部门新局面的可造之才，就应及时地提拔重用，以免打击了“千里马”的积极性，不可因自身的私利，而对身边的人才“视而不见”。法国企业界有一句名言：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。这句话似乎永远不会过时。360圈的中国区总经理陈琦把公司打造的像个大家庭，他也是个善于塑造尊重和平等的大家长，他鼓励员工参与项目的策划，甚至会采用员工自己创新出的项目，并让提出点子的人担当负责人。当公司的事业被员工当做自己的事业来经营的时候，已经不再需要费心地去“管”了。压制和埋没人才只能让自己的企业蒙受损失，而适当的激励只能让员工积极的为企业工作，其中最常见的工作激励包括：临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。也可以在没有增加任何成本的前提下，可以将任务分散处理，无形中提高高层管理人员的工作效率，也有利于公司民主管理，赢得更多人心。3.5目标激励法目标激励也是私营企业激励机制中不可缺少的一种方式。目标是组织对个体的一种心理引力，目标作为一种诱因，具有引导和激励的作用。一个人只有不断对高目标追求，才能有动力不断的创造奇迹。正如一位哲人所说“目标和起点之间隔着坎坷和荆棘”。理想与现实的矛盾只能用奋斗去统一。我们每个人都想干一番事业，并寻找机会施展自己的才能，很多效力于私营企业的人，看中的就是私营企业不同于国企的灵活的用人机制，不以资历论英雄，不在任人唯亲，可是使一些真正有才华没有经验没有背景的人员有发挥的场所，因此私营企业就应该抓住他们这样的心理，努力的满足人才这一自我发展的愿望。3.6薪资激励法一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住。防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，从而造成企业人才缺乏。首先，高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力支付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。在期刊图书馆有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作。因此，他们最不可能从工作中得到满足，所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才。3.7关怀激励 事业留才与感情留才。薪酬上的留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队感。美国华尔街日报曾报导，沃尔玛创始人沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施。员工们都深为感动。3.8减时提薪和带薪休假激励法企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其