PMO职责.doc

项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。一、建立PMO的目的1.满足商业竞争的需要早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。2.满足合理配置资源的需要要想获得PMO所带来的好处，企业的大小首先要达到一定的级别。如果一个企业每年只有一个项目，那就不要在PMO上浪费有限的资源了。对于一个有众多项目的企业来说，你会发现项目经理相当多，每一个都具有不同的技能和经验。这些项目经理经常不会意识到其他项目的成功，甚至不知道其他人在做什么。如果出现类似的情况的话，就应该建立PMO了。任何一个PMO的运转都需要资金和人员的投入。但是投入PMO的时间和资金将会是物有所值的，它让项目经理能够在企业中更好、更快、更节省地执行项目工作。因为PMO是在整个企业运作的高度而不是单个项目的高度将企业有限的资源进行合理分配，同时为项目经理和项目团队提供各种支持，确保符合企业战略的项目成功实施。集中化的PMO就可以保证所有的项目经理具有核心的项目管理技能，使用共同的方法，处理过程和模板，并得到企业最高层的支持。PMO组织的简单性使得每个人都可以建立这样的办公室。但是PMO人员配置是非常重要而复杂的工作。为了具有在各方面提供支持和配置资源的能力，PMO应该包括企业的高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员等角色。二、PMO的责任与功能1为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；2最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；3将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；4在企业内提供项目管理相关技能的培训；5 PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。三、PMO的主要工作1为项目经理制定发展计划，并推动其实施人力资源部、部门主管和PMO共同主导项目经理的发展计划。同时，由部门主管、项目经理及未来的项目经理，组成企业内部的项目管理协作组织（或称为项目管理俱乐部）。项目管理协作组织通过形式多样的讨论与交流，总结分享各自的经验。PMO要根据项目管理协作组织的需求和企业内项目经理发展计划，开设各种培训班提供专业化的培训和面对面的交流。2收集和整理项目经验，提供给其它项目分享通过参与各个项目的会议，总结和分享不同领域的相关知识、技术及经验，形成可再利用的支持能力，让知识管理在日常运作中能被落实。3项目投入的工期和成本的分析建立和推行一套工具，记录每个项目所花费的人力、时间，经过整理产生可供项目经理和主管参考的项目管理报表。4制定项目建议书、项目计划、项目总结报告等模版，提供给项目经理和项目团队参考使用。由于项目经理和项目团队在进行具体项目时，往往会面对以前没有遇到的问题和情况。但是，这些问题和情况在企业内部可能已经遇到或实施过，因此PMO能通过对其它项目的总结，提供出标准的解决方案，并以文档模版的形式提供。这样，可以使项目团队的工作总是在企业过去积累的基础上向前发展，而不是简单的低水平重复。PMO是项目管理办公室（Project Management Office）的一种简称。公司在着力提高项目经理个人能力的同时，将组织整体的项目管理能力建设作为了今后的一个发展目标，于是提出了PMO的概念，并成立这样的组织机构，来创建公司的项目管理体系，形成项目管理的方法、制度以及流程。在公司的内部，PMO通常会充当下面的三类角色：第一类，是作为项目管理的支持者。PMO主要为项目管理提供管理支持、行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务。这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到PM（项目经理）的认可，不容易引起太多的反对和权力究争，作为PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行。第二类，就是作为项目的控制者。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，他相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和组织的目标。这时PMO的工作可以包括：资源的分配、计划的审批，项目的检查和分析等。PMO为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源在项目中使用的最优化；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和最优化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。最后，作为项目战略的管理者。在这种情形下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度和构架项目管理的体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程和工具，并形成统一的标准；建立组织的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行项目群管理（Project Portfolio Management），确保所有要执行的项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益。具体到我来说，主要还是充当第一类的角色，最主要的工作应该是指导PM，帮助其完成既定的目标。下面结合实际的工作经验举例说明指导的一些方法：树立威信那些刚转为某个项目管理者的同事，在做出一些决定的时候会有心虚的感觉，总是不能大胆的表达出内心的想法，通常会打着更高一级的领导名号，好像这样才是名正言顺。这个时候做为PMO，要多肯定PM的想法，并鼓励其多召开项目组内部会议，多听取其他项目成员的意见并发表自己的见解，熟悉并掌握每个成员的想法。宣讲公司规范公司已制定了大量和项目管理相关的制度及规范，除了依靠PM自己学习外，也需要PMO结合实际的工作进行讲解，帮助其尽快掌握并运用到项目中去。比如PMTool，有些维护PM对其中的故障上报流程不了解，且存在怕事儿的心态，这个时候就应该先讲解清楚故障需要通知到哪些人，故障处理完毕后还需要通知哪些人，这样处理的好处是分担压力而不是增加压力等等，让PM从心态上完成调整，从而主动完成对公司规范的执行。如何寻求帮助很多时候PM会遇到处理不了的问题，比如有些技术问题。这个时候PMO不能一味的要求PM靠自身的能力来解决，而是告诉他一些可利