商场绩效考评机制的设计.doc

商场绩效考评机制的设计一、重新设计商场绩效考评机制的重要意义百货商场目前在绩效考评工作一般只停留在对简单几个经营指标（销售额、毛利额等）进行打分考评然后通过考评结果进行相应的奖惩，往往是通过简单的奖金计提办法代替绩效考评机制，即使有的单位有所谓的绩效考评办法实质也只不过是工资、奖金的核算计提办法，不是现代企业管理所要求的真正意义上的绩效考评机制。这种机制缺乏系统科学的考评体系，不能真实反映出商场每个员工的劳动成果，可能会给商场经营管理带来负面影响。那么“绩效”到底什么？“绩”即为业绩、成绩，“效”即为效果、成效。对商场而言，绩效即为商场每个成员在一定时期内围绕自己的岗位所要求的工作职责开展工作为商场作出的业绩并对商场经营管理产生的效果。而绩效考评即为通过商场管理者设计好的绩效考评机制对商场员工的期间行为作出正确客观的评价，使之得到应有的肯定和相应的回报。绩效考评的主要目的不仅是定期考察和评价商场员工在为商场经营管理过程中作的贡献大小，而更是通过这种考评促使商场获得一个更高的管理水平必然使用的一种管理手段。重新设计商场绩效考评机制并通过绩效考评，传递商场工作目标和压力，引导商场员工提高工作绩效，达到培养员工、提升员工能力；同时加强商场工作的计划性，改善商场的管理流程，促进经营管理的科学化、规范化，客观、公正地评价商场员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等；为商场人力资源管理相关决策提供依据。通过绩效考评反馈员工的真实的绩效表现，有利于加强商场绩效过程管理，促进商场管理部门及管理人员对员工进行指导、帮助、约束与激励他们。同时有利于强化各级管理者的管理责任。实施商场绩效考评机制是对公司实施人力资源战略的重要组成部分，同时对于公司实施绩效考评机制的有力补充，对公司实施连锁发展战略的有着重要的意义。因此实施商场绩效考评机制对于商场经营管理工作有着十分的重要性和必要性。二、涪陵商场绩效考评机制的现状及问题1、涪陵商场绩效考评机制的现状目前商场绩效考评体制被简单的商场奖金核算及提取办法代替，准确说不是真正意义上的绩效考评体制。具体操作为：绩效考评的主体为商场综合办公室，绩效考评对象分两大类人员进行，一类是经营类人员，即各经营部相关人员，主要有经营部经理、助理、小组组长、领班、自营柜营业员；二类是管理类人员，即管理部门相关人员，主要有各后勤管理部门经理、组长、领班及员工等。经营类人员绩效考评的（关键绩效指标(KPI)，设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施）主要是商场针对经营部下达的经营指标即销售额、毛利额主要两项指标。绩效考评指标的下达是由商场财务部根据部门原因同期及市场情况、经营面积、经营调整因素等综合因素分析后在每年年初作出初步当年绩效计划目标，将此计划目标数报商场经理，商场经理在总公司年初下达的商场经营目标任务基础上，结合各经营部全年工作计划的实际情况，与各经营部经理进行分析沟通，最终确定各部门当年经营目标即当期销售额、毛利额（毛利率自然计算）。确定各经营部全年经营目标后，商场要求各经营部应及时将目标任务分解到各经营小组，各经营小组将目标任务要求分解到每个柜台，同时要求各柜台将目标任务落实到每月，每季，各小组将分月、分季计划目标任务汇总成小组分月、分季进度计划任务报经营部，经营部将各小组的分月、分季计划任务汇总成部门分月、分季的全年目标任务进度计划表报商场综合办公室。商场综合办公室将此表作为考评各部门分月、分季绩效的主要依据。商场综合办公室将每月商场财务部统计的各部门销售额、毛利额数据传来的数据进行计算，计算方法为部门当期销售额/部门当期销售额计划目标、当期毛利额/部门当期毛利额计划目标，即两项指标完成率分别占50%的权数计算和再乘当期奖金基础值，然后计算出的数值就是该部门当期奖金基数额作为当期每个部门奖金发放的依据，部门每个人实际发放额为该基数乘以自始每个人的岗位系数（该岗位系数由公司人力资源部制定），各经营部对奖金分配无二次分配处理权。管理类人员绩效考评的（KPI指标）主要是商场各部门（除本部门外）及部门领导对该部门进行当期综合评分，无具体考评指标。主要操作办法是到每期末由商场综合办公室发表到各部门及商场三位经理，对商场的其它部门（不含经营部和本部门）进行工作综合评分，商场综合办公室根据商场三位经理及各部门评分情况分别对管理部门的评分进行汇总平均计算出当期各管理部门绩效考评分值，然后商场综合办公室对六个管理部门（商场综合办公室、质管部、保卫部、财务部、业务部、物管部）按绩效考评分值从高到低排列出名次分一等奖金一名、二等奖金二名、三等奖金三名，其中具体奖金基数核定是二等奖金为商场设定的当期基础奖金，一等奖金基数比二等奖金基数多5元，三等奖金基数比二等奖金基数少5元。各等奖金对应的基数为部门当期奖金基数，部门每个人实际发放奖金为本部门当期奖金基数乘以本人岗位奖金系数。部门无权二次分配奖金。商场经理层人员的绩效由总公司具体考评，商场未作此部分工作。2、涪陵商场现行绩效考评体制中的问题商场通过以上的绩效考评体制对员工进行所谓的绩效考评主要存在以下问题：（1）绩效考评体系中的关键绩效指标（KPI）太简单，太单一，缺乏系统性。绩效考评项目（KPI）指标体系过于简单，对经营部门而言，只注重了经营两大指标，而忽视了与经营绩效相关的其它重要指标如毛利率、可控费用额（率）、安全事故率、安全事故次数、售后服务处理满意次数（率）、人员培训、计划管理、文化建设、沟通协调、人才培养与人员调配管理、绩效改善、职业素养与工作态度等定性或定量考评的项目。对管理类部门人员的考评指标太单一、不具体，其实管理类人员考评目标也可以参考如计划管理、文化建设、沟通协调、人才培养与人员调配管理、绩效改善、职业素养与工作态度等项目。（2）绩效考评的对象单一、不准确。现行商场绩效考评对象实质是各部门为主体，而非真正意义上的商场每一不同岗位的员工，这种考评主体的不准确、不具体会带来表现好与坏的员工的积极性受到不同的打击，到头来表现好的不好的奖金都一个样，不能真正起到激励的作用，更不能起到鞭策落后的作用。（3）考评计算方法过于单一，对经营类人员只用了定量分析，对管理类人员只用了定性分析，不能系统设计较为完善的指标计算体系和合理运用正确的考评计算方法。（4）对管理类人员的考评结果不能真实反映实现绩效。对于每月计算出的奖金一二三等每个级次相差5元，不能真实反映出每个员工的贡献，有的员工根本不把相差点5元钱看在眼里，无所谓的态度，没有一种连续的机制约束这种后进的行为和想法。有时存在考评敌不过情面，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致评分不真实不客观；而且，即使有工作失误，考评时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考评流于形式化。（5）对绩效考评结果运用太简单。目前商场仅通过绩效考评结果只表现为每个人的奖金差异，而未通过绩效考评真正起到与每人中的基础薪资、奖惩、升迁、调动、培训等结合、挂钩使用，好坏一样，使考评未对员工形成激励，员工也敷衍了事。（6）认为绩效考评部门只是商场综合办公室的事，其他部门和员工与此无关。首先，作为绩效管理的一个关键环节，绩效考评的目的是考评整个商场员工及其管理者的绩效，发现优势，找出差距，并就考评结果与被考评者进行沟通，以有效地改善被考评者的行为，最终实现员工个人目标和商场目标。绩效考评的结果影响着被考评者的薪酬与晋升，因此与被考评者的利益息息相关。从这个角度来看，绩效考评不仅仅是商场综合办公室的事，更是员工关心的事。其次，在绩效考评过程中需要对多个不同的指标进行考评，有定性的也有定量的，而这些数值与结果的获得都需要不同部门的大力配合。例如，要考评经营部的经营指标时，所有相关的经营数据，需要财务部门的报表统计。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考评的重要性。商场综合办公室只是绩效考评的组织者和执行者，员工才是绩效考评的主人公，而其他部门或考评者则主要担任参与者的角色。三、涪陵商场绩效考评机制存在问题的原因对于目前涪陵商场绩效考评体现中出现的问题产生的原因主要有以下几个方面：1、商场对绩效考评的认识存在误区对真正意义的绩效考评还不能深入全面理解认识，普遍存在奖金考核就是绩效考评，不能真正认识通过绩效考评手段能提高商场整个的管理水平，绩效考评是公司人力资源战略的重要组成部分，同时也是商场人力资源管理的重要组成部分。2、商场领导不够重视绩效考评制度由于传统的奖金核算办法的影响，不肯授权，不愿将考评结果在多方面加以应用形成一种形式，效果大大折扣。3、现有机制的不合理性致使许多员工对考评结果漠不关心，加之员工对考评目的的误解、奖惩结果不服务众等，从而采取不服务、不合作的态度，使考评工作的质量就不敢保证。4、考评工作力求简单化由于管理者对绩效考评的认识不足，考虑到劳动力成本及绩效考评工作的复杂性，所以力求简单，致使绩效考评的作用太单一。5、绩效考评只关注部门绩效认为部门绩效就能代表部门内任何员工的绩效水平。事实上部门内的每个员工的绩效水平不一致，有的甚至差别很大，犯了以整体代表局部的错误。绩效考评未真正从每个员工的岗位实际出发制定应适合商场所需的绩效考评机制。四、涪陵商场绩效考评机制的设计思路及方案1、设计理念以目标计划（任务）为基础，以业绩标准指标任务对绩效进行定性或定量考评，强调绩效的达成；以绩效的提高为目标；强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。2、设计过程中应明确的几个观念（1）绩效标准是基于工作的。一件工作是单一的，是固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，因此标准只有一个，而且是对工作程度与成效取得的客观要求。（2）绩效标准是可达到的。标准与美好愿望是两码事。绩效标准是不能是高不可攀的完美境界，它应该为员工提供通过个人辛勤努力通过获得标准所承认的业绩（甚至超过标准的）的可能。当然，绩效标准太容易达到也会对商场产生消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供温床，使他们找到为自己开脱辨解的借口。在激励员工创造更高绩效的情况下，绩效标准的制定是严格控制与要求的。只有高标准，才能激励那些在事业上精益求精，敢于冒风险的员工，使他们创造卓越的成就。（3）考评项目要全面。要求考评项目尽量全面，不要只注重经营，轻管理。要从员工的“德、能、勤、绩”等各等方面作出考评。（4）具体项目可衡量性。绩效考评的项目一定要抓住那些能量化的指标或者将之有效量化。标准的制定为员工提供了努力的方向，这绝不是见林不见木的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。商场制定的考评标准必须让员工一目了然，知道通过什么途径能达到要求，而且自己也可以进行预先的试考评。（5）考评针对每个人。要求考评的对象是商场的每一个，要针对不同类型的人员进行不同的考评，根据员工的职位类别来决定不同的考评项目，考评要非常具体而有针对性，考评领导干部与一般员工的标准、项目肯定是不同的，这样的考评才有实际意义。（因专柜促销员的劳动用工关系，他们不属商场人员编制，他们不是商场绩效考评的对象）（6）与员工达到共识。效绩标准的制定应是商场与员工共同确认的标准。当然标准的含义就是规范、管理与求。是员工必须接受的客观的工作鉴定，但绝不意味着这是商场单方面就可以确定的事，与员工取得共识，是考评标准可以贯彻、实施，赢得一致拥护的前提。（7）标准有时间限制，且可更改。任何一个绩效考评标准都不可能是一成不变的，它需要时间来检验。标准的最初制定与实际施行之间会存在或多或少的差距，它就需要商场管理部门及时收集反馈信息，使绩效考评标准确实发挥考评依据的功能，而非商场的一个管理制度，束之高阁。3、商场绩效考评框架示意图商场绩效考评办公室经营类人员管理类人员4、商场绩效考评分类依据商场员工工作性质的不同，划分为两大类，分别采取不同的考评方式，邻居商场绩效考评对象分为：商场绩效考评对象商场全员（商场经理与副经理由公司总部对他们进行考评，他们的绩效考评不在商场层面进行），主要按工作职能分为管理类人员和经营类人员，其中管理人员有各职能科室负责人及部门员工即：商场办公室文任、办公室文秘、办公室文员；业务部经理、业务部策划员、集团销售员、统计员；质管部经理、质管小组长、质管员；保卫部经理、保卫部小组长、治安员；物管部经理、物管员小组长、物管员、资产管理员；财务部经理、总账、二级账、三级账、出纳、商场收银员。其中经营类人员有各经营部经理、助理、小组组长、领班、经销品牌的营业员。5、绩效考评的方法主要针对不同类别、不同职位、不同岗位的人员采用来的方法，一般对商场经营类人员主要采用定量评分量化考评法，对管理类人员主要采用定量加定性评价法，但针对管理类人员中的不同类人员采用的方法也有不同，每人岗位人员都有自己绩效考评表，考评项目及标准各不相同，主要依据绩效考评相关原则进行。6、商场绩效考评体制设计商场原则上实行两级考评体制。商场干部员工共同承担考评责任。员工的直接主管为一级考评者，对考评结果的公正、客观性负责；商场经理为二级考评者，对考评结果负有监督、指导责任，保证一级考评者之间考评结果的一致性。若二级考评者修改了一级考评者的考评结果，应向一级考评者反馈或责成上一级考评者重新考评。在矩阵式管理中，商场经理、部门经理都有考评的责任，两级经理应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目主管对被考评者的业务工作进行评价，商场经理在部门经理评价基础上进行综合评价。7、 商场绩效考评的组织及申诉制度由商场综合办公室制定全商场考评评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定考评实施办法以及拟订本部门员工的考评项目及考评表，呈商场经理核准后发至各部门，并报公司人力资源部备案。商场各部门的考评由商场绩效考评办公室负责组织、指导，各部门具体实施。 各类考评结束后，被考评者有权了解自己的考评结果，考评者有向被考评者通知和说明考评结果的义务。 被考评者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向商场经理申述；如果被考评者对二级考评者的考评结果仍有异议，可以向公司人力资源部提出申诉。人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。8、各职位人员考评细则（1）经营类人员。包括三类人员：经营部经（助）理、经营部小组组长及领班和经营部经销品类营业员。经营部经（助）理考评细则项目内 容考评周期每月、季度、年度考评项目（内容）对各自经营部内的经营与管理状况进行的全面经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标主要考评的项目为：对应期间（月、季、年）的部门销售额、毛利额、毛利率、可控费用额、员工违规违纪率、售后服务处理满意率、安全事故违纪率、部门员工培训完成率。管理改进的评价要素为： (1)计划管理； (2)文化建设； (3)沟通协调； (4)人才培养与人员调配管理； (5)绩效改善； (6)职业素养与工作态度。考评程序1每考评期末，经营部经（助）理需依据商场的经营策略和经营计划，结合考评项目向商场提出下一考评期本岗位的策略重点、策略执行方式、考评项目计划指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进目标计划。2经营部经（助）理同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当经营部经（助）理与商场经理对此达成共识后，由部门经（助）理将确认的内容纳入当期工作目标。4在考评周期内，如经营部经（助）理发现工作进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入调整事项。5考评期末，经营部经（助）理将工作目标完成情况记入“经营部经（助）理述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，经营部经（助）理需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。6经营部经（助）理进行述职时，由经营部经（助）理本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考评者根据目标达成情况和述职情况对经营部经（助）理做出评价、核计得分，并确定等级。7最后，由经营部经（助）理和商场三位经理共同确认考评结果。如果经营部经（助）理不同意考评结果，可以按有关规定向相关部门、人员申述。经营部小组组长及领班考评细则项目内 容考评周期每月、季度、年度考评项目（内容）对各自经营小组内的经营与管理状况进行的全面经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标主要考评的项目为：对应期间（月、季、年）的本小组销售额、毛利额、毛利率、员工违规违纪率、售后服务处理满意率、安全事故违纪率。管理改进的评价要素为： (1)计划管理； (2)沟通协调；(3)职业素养与工作态度。考评程序1每考评期末，经营小组组长、领班需依据经营部及商场的经营策略和经营计划，结合考评项目向商场和经营部提出下一考评期本岗位的策略重点、策略执行方式、考评项目计划指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进目标计划。2经营小组组长、领班同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当经营小组组长、领班与商场及经营部经理对此达成共识后，由经营小组组长、领班将确认的内容纳入当期工作目标。4在考评周期内，如经营小组组长、领班发现工作进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入调整事项。5考评期末，经营小组组长、领班将工作目标完成情况记入“经营小组组长、领班述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，经营小组组长、领班需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。6经营小组组长、领班进行述职时，由经营小组组长、领班本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考评者根据目标达成情况和述职情况对经营小组组长、领班做出评价、核计得分，并确定等级。7最后，由经营小组组长、领班和商场三位经理共同确认考评结果。如果经营小组组长、领班不同意考评结果，可以按有关规定向相关部门、人员申述。经营部经销品类营业员考评细则项目内 容考评周期每月、季度、年度考评项目（内容）对各自柜台内的经营与管理状况进行的全面经营目标完成和管理改进两项内容。 经营目标主要考评的项目为：对应期间（月、季、年）的柜台销售额、毛利额、毛利率、员工违规违纪次数、售后服务处理满意率、安全事故违纪事件。管理改进的评价要素为：(1)计划管理；(2)沟通协调；(3)职业素养与工作态度。考评程序1每考评期末，该营业员需依据商场及经营部的经营策略和经营计划，结合考评项目向商场提出下一考评期本岗位的策略重点、策略执行方式、考评项目计划指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进目标计划。2该营业员同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当该营业员与商场经理及经营部经理对此达成共识后，由该营业员将确认的内容纳入当期工作目标。4在考评周期内，如该营业员发现工作进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入调整事项。5考评期末，该营业员将工作目标完成情况记入“该营业员述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，该营业员需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。6该营业员进行述职时，由该营业员本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考评者根据目标达成情况和述职情况对该营业员做出评价、核计得分，并确定等级。7最后，由该营业员和经营部经理及商场三位经理共同确认考评结果。如果该营业员不同意考评结果，可以按有关规定向相关部门、人员申述。（2）管理类人员。包括两类人员：管理类部门经理和管理类部门员工。管理类部门经理考评细则项目内 容考评周期每月、季度、年度考评项目（内容）对各自部门内管理状况进行的管理工作目标完成和管理改进两项内容。评价要素为： (1)计划管理； (2)文化建设； (3)沟通协调； (4)人才培养与人员调配管理； (5)绩效改善； (6)职业素养与工作态度。考评程序1每考评期末，该部门经理需依据商场的经营策略和经营计划，结合考评项目向商场提出下一考评期本岗位的策略重点、策略执行方式、考评项目计划指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进目标计划。2该部门经理同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3当该部门经理与商场经理对此达成共识后，由该部门经理将确认的内容纳入当期工作目标。4在考评周期内，如该部门经理发现工作进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记入调整事项。5考评期末，该部门经理将工作目标完成情况记入“部门经理述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，该部门经理需将其他属于本