销售冠军培训提纲.doc

一、外表：为成功而打扮。1、职业套装是“第一笔”投资。 2、设想“你心目中的成功者的妆扮”是怎么样的？ 二、思维会影响行动行动会影响情感。 1、 你有潜意识。 2、 你有潜能。 3、 成功只须选择正确的习惯。 三、专家的自信： 以微笑的目光“直视”对方。 大声地告诉对方（不论是谁！）：我是专家，我会教你正确的方法。 四、目标培训法：让我们来看看你会以“此项事业”中，获得哪些益处？ 五、讲演能力训练： 运用你的潜意识。 列出你感兴趣的任何话题。 将大家的话题写在纸条上集中起来，每人随机抽签，然后作“即兴演讲”。 三段论式演讲：A、要讲什么；B讲故事；C讲了什么。 立刻纠正姿式、发言、表情。 六、成功的定义： 达成目标、享受过程、为社会做贡献。 成功可以模仿，成功可以复制，照成功者的信念做。 成功者具有： 良好的心态，优秀的能力技巧，每天练习1000次 希望就是绝望。想成功=不成功。一定要成功=成功 苦练：练技术，练能力；巧练：练态度，练头脑。 七、如何策划：抓住最大的趋势。 行动导致结果，但只有正确的行动，全力以赴的行动，才导致正确的结果（成功）。八、冠军是一种习惯。 1、销售冠军：重拳出击，比要求得做的更多。 2、积极但不要心急，准确地思维。 4、 要问自己两个问题：1、我今天学习了什么？2、我明天如何能做得更好？ 5、 大成就是小成绩的累积。 6、 成功是每一个环节都成功，冠军对每件事情要求非常严格。 7、 销售冠军：重信用，守承诺。 8、 销售冠军：一马当先，乘胜追击。 9、 销售冠军：重信用，守承诺。 10、 销售冠军从每天拜访20个客户开始。 11、 销售冠军没有借口。 12、 销售冠军绝对不低估竞争对手。 13、 连续成功冠军才是真正的伟大冠军。 14、 不要把身边的人作为对手，而要把世界冠军做为对手。 15、 面对压力才会成长。冠军主动挑战压力。 培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。下面结合自己的经验，对如何搭建科学的培训体系谈些个人的认识。首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的“短板”从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。在培训体系当中，首先是无形培训体系的建设，如何建设？在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指