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企业内部公共关系研究摘要：企业是人类社会最基本的社会组织，履行着社会的经济职能。企业内部也要“公关”，现代企业组织庞大,人员众多,难免存在各部门之间,人员之间的误解和冲突。运用公共关系来协调企业内部关系,是加强企业竞争力不可缺少的一项内容。本文主要从企业领导者与员工、企业内部非正式群体与公共关系、企业文化与企业内部公共关系三个方面进行简要研究和论述，主要运用理论论述和案例论证方法。研究结论认为：领导者应不断提高自己的概念技能，服务企业，树立正确的权威观，用人超己，优化企业结构，做好企业领军人；企业中的非正式群体有利有弊，企业管理者应因势利导，发挥非正式群体的积极作用，为企业目标服务；企业文化是企业的灵魂，是企业活动中的一个统帅，是企业行动的指南。在企业经营活动中，它具有一种无法替代的核心作用。关键词：用人艺术概念技能霍桑实验非正式群体企业文化绪论:企业及企业环境概述企业属于经济组织，是人类社会最基本最普遍的社会组织，它担负着提供人们衣食住行和文化娱乐等物质与精神生活资料的任务，履行着社会的经济职能。从静态角度考虑，企业是以有形实体形式存在的，为实现某种共同目标，通过分工与协作由不同层次的权力和责任制度而构成的人群综合系统。其中，共同目标是企业存在的基础和前提，分工与协作关系是由组织目标限定的，权力和责任是实现组织目标的重要保证。从动态角度考虑，企业是指一系列的活动，它是在特定的环境中为了有效的实现共同目标和任务确定企业成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程，其主要内容包括：企业结构的设计、适当的分权与授权、人力资源管理、企业文化建设等。无论哪一种类型的企业，为了实现既定的企业目标，都要开展一系列活动，以有效配置企业内部有限的资源，通过管理的五项基本职能实现有效的管理，争取企业利润最大化。企业环境主要包括外部环境和内部环境，其中外部环境又包括一般环境和具体环境，内部环境主要包括经营条件和企业文化。企业内部的人员构成主要有企业领导者和员工，组织构成主要有正式组织与非正式组织。下面主要从领导者、非正式 群体、企业文化等三个方面对企业内部关系进行简要研究。一、领导对企业内部公共关系的影响（一）领导的含义领导是引导和影响个人或企业在一定的条件下，去跟随实现组织目标的行动过程，它包含以下几个层次意思：1、领导是一个动态过程。领导的有效性取决于领导个人素质能力、被领导者和环境三者的相互租用。2、领导是在“指引”和“影响”的概念上衍生出来的。“影响”代替“指挥”、“控制”，表明领导的艺术性。3、跟随是指领导者与被领导者相互理解配合。4、领导是与实现某种目标相联系的。领导的目的是实现企业的目标。（二）对领导的认识1、权力是领导的基本特征。一个领导如果没有相应的权力就无法去号召和影响别人，因此，领导是一个权力者。2、领导是责任的承担者。权力与责任呈正比，权力越大，责任相应的就越大。3、领导是一个服务者。服务是领导的实质内涵。因此，要求领导干部要有服务的意识、服务的能力、服务的方法，达到服务的效果，自觉去创造“领导关心员工，员工关心工作”的良好氛围。4、领导是一个创新者。创新是领导者一个永恒的主题。(三)领导者的权威观与用人的艺术领导的影响力分为强制影响力（权力）和自然影响力(威望)。领导的权力性影响力主要来自于传统因素（服从感）、职位因素（敬畏感）、资历因素（敬重感），非权力性影响力主要来自于品德因素（敬爱感）、才能因素（敬佩感）、知识因素（依赖感）、情感因素（亲切感、作风因素（参与感）。领导者职位权力影响力和非职位权力影响力的关系决定了领导者在追求其影响力时不能顾此失彼，而应当全面考虑。特别是对二者的关系不能过度失衡。职位权力为领导者充分建立、展示其非职位权力提供了舞台，使领导者的人格魅力、品质、才干更直接、快捷的被组织内的其他成员了解和接受，间接的扩大了领导者的非职位权力影响力。同时，非职位影响力又为职位影响力提供支持，影响力更为持久。领导者在用人方面，应该注意以下原则：知人是择人的基础，择人是用人的关键，爱人是用人的保证，爱人的核心即为用人；观人要准，用人要信，育人要诚。领导者在企业中起到至关重要的作用。作为一个优秀的企业领导者，必须要有对人才的合理分配和调度意识，做到人尽其才，物尽其用。一个公司像一个小社会，包括了三种人：大部分的员工是与世无争或满于现状的人，剩下的一大半是明哲保身的人，最少的当然是敢打敢拼的人。一个成功的企业中他们三者缺一不可，一个成功的企业领导人应该合理处理公司里这三种人的关系。对于与世无争满于现状的人，领导者应该给他们充分的关心和爱护，他们毕竟在公司占了最大部分，完成了公司里的大部分工作；对于明哲保身的人，要对他们加与充分的信任并给予不断的关怀，尽量让他们变为与世无争满于现状的人，甚至是敢打敢拼的人。对于敢打敢拼的人，应该通过一些合适的方法使他们把全部能力用于为公司服务上，领导者应为他们适当的创造一些发展自己表现自己的机会，让他们感受到自己的价值。敢打敢拼的人有活力有想法，既有可能给公司带来收益也有可能给公司大爱来麻烦，因此应采取引导的方式，尽量在领导的控制下发挥自己的创新冒险精神。做到“正用其长反用其短，用人超己信任包容，疑人不用。（四）企业领导层结构与企业内部关系现代企业组织庞大,人员众多,难免存在各部门之间,人员之间的误解和冲突。运用公共关系来协调企业内部关系,是加强企业竞争力不可缺少的一项内容。依据纵向层次设置的多少，可直观的划分成高耸型组织和扁平型组织，随着环境不确定性增强，企业结构趋向扁平化方向发展。其优点是高层领导者比较容易了解基层情况，节省管理开支，信息传递速度快真实性高。现代企业应优化企业结构，根据企业自身的战略、规模、技术，环境等因素综合考虑，完善符合自身发展的企业模式。综上所述，企业领导者是企业的领军人，没有常胜之兵只有常胜之将，领导者应不断提高自己的概念技能，服务企业，树立正确的权威观，用人超己，优化企业结构，最终带领企业在竞争中优胜劣汰。二、非正式群体对企业内部公共关系的影响美国心理学家梅奥在著名的霍桑实验中提出，把群体划分为正式群体和非正式群体，在任何组织中都存在着大量的非正式群体，所谓非正式群体，也称自然群体，也就是相对公司的正式群体来说的一种群体和团体。它虽然没有一定的组织形态，但它的作用不容忽视。例如下面这一案例：Fs有限公司是一家生产服装的中型企业，一部分产品是自产自销，而绝大部分产品是按照国外订单生产，然后出口到国外。公司一直都保持着稳定的发展。自从公司的前厂长离开自己创业后，整个形势就开始慢慢地变化。老总开始物色具有丰富服装生产和出口经验的管理者，结果前后来了三任厂长都改变不了车间混乱的状况，生产的服装几乎每批都被外贸公司退回返工，产品的质量达不到要求，一方面让公司大幅亏损，另一方面由于公司采取的是计件工资制，也导致员工的工资锐减。一时间公司内部流传着各种消息，如：又要换厂长了;刚做的一单又要返工;这个月的工资老板会压着不发;老板准备放弃这家企业等等。而这时公司的老总正在和深圳的一家贸易公司谈判，希望能获得一个100万元的海外订单，在离开公司之前虽然他也知道公司内部人心不稳，但他认为只要能签到大额的订单就可以稳住员工的心，然后生产也会走向正常。结果，当他给员工发了上个月的工资，回到车间却发现已经有40%的员工集体在领到工资后就已经辞职。他发现一起离开的员工大多是来自同一个省份，或者以前在同一家公司工作过。文中所描绘的离开的员工,可以说是非正式群体.他们的特点应该是:1、这种群体成员的共同活动比较协调，成员结构相对稳定。这种非正式群体一旦形成，其成员就相对地固定下来.这种群体中的成员之间的交往是以同一个地方来的,或者以前在同一家公司为主，群体的内在凝聚力来自成员的心理而非条文，他们内部的规范行为准则也是心理上的一种默契，而非条款。2、非正式群体的核心人物是自然产生的。这种非正式群体的“领袖”在成员中的威望较高，有着较强的威慑力与协调群体成员关系的能力。3、这种非正式群体的破坏活动具有集体性，一般不表现为单个成员与公司上司进行对抗，而是以群体形式与对整个公司的基础进行松动，故而破坏力特别强，后果特别严重。4、老板在管理中很明显忽略了非正式群体的作用,非正式群体开始并不完全就是反对公司的，但是由于前面的例子使大多数人都有了一种共有的思维模式和担忧,出现群体极化现象是很正常的.让员工留下的办法不应该是靠钱,而是靠公司集体的力量.让人内化的离不开公司,而不是给他们外在的原因.外在原因往往是群体极化的一个借口。然而，公司内的非正式群体也并非一无是处，非正式呢群体活动及其成员行为多种多样，必须区别对待。尽可能团结并发挥其积极作用，让其为企业目标服务。综上所述，企业领导者应该对非正式群体进行合理的利用和控制，因势利导，从而发挥其积极作用。对非正式群体的管理主要是做好非正式群体核心人物的管理工作，在组建正式群体的组建结构和选拔正式群体领导人时，应尽可能注意选拔在非正式群体中享有威信且作风正派的核心人物。三、企业文化对企业内部公共关系的影响企业文化简单地说就是企业员工在长期的生产实践中培育起来，并且共同遵守的目标、价值观、行为规范的总称。对二十一世纪的企业来说，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，自从我国引进国外“企业文化”开始，不少企业家就对其进行研究与探索。然而因企业性质、规模及起步不同使得这些企业的文化各有千秋，甚至于成功或者失败，其中以青岛海尔集团的“三层次说”(物质文化、制度行为文化、精神文化)最为典型。在海尔的企业，你可以看到海尔的工人在厂区内行走的时候，始终是走在马路边上的黄线内，如果你去问他一声：你为什么在这个黄线内走?他会很自然地告诉你：我应该走在这里。因为从他到海尔那一天，他就知道，他接受过这样的文化训练，这种文化已经深深地根植在他的脑子里。如果你再走进海尔的车间，你会发现，海尔的车间是光明、整洁的，而且海尔员工的服饰也非常的统一，这同样是文化的一种表现。案例一：优秀的企业文化让员工有集体荣誉感，并热爱着企业。在海尔流传这样一个故事：海尔的一洗衣机分厂，有一个姑娘在19岁的时候走进了海尔集团，并接受了三年海尔文化的洗礼，三年之后得了疾病，被诊断为得了白血病，就在她将要离开人世的时候，她给她的亲人提出了最后一个愿望：我要最后再看一眼我所工作的海尔。这说明了什么?就是海尔的文化，海尔文化的魅力，使得海尔人这样的热爱这个集体。案例二：企业文化可以使一个企业败落，也可以使一个企业兴盛或者持续发展。前几年在管理学中，关于兼并企业，有这样几种方式，比如说，资产比较强的企业，去兼并小企业的时候，把它叫做大鱼吃小鱼;如果是技术力量比较强的去兼并技术力量不强的企业，叫做快鱼吃慢鱼;还有一种叫做企业之间的联合，叫强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼;后来，海尔独创了一条，叫吃休克鱼，它的理论是：对于一个企业，如果它的设备上，还有它的资金上都可以，它仅仅是管理模式不行，那这个鱼仅仅是暂时的一个休克而没有死的鱼，不是烂鱼，不是臭鱼，不是腐败鱼，那么，这个鱼可以吃。激活休克鱼的方法就是用文化，用无形资产来激活休克鱼。海尔兼并青岛红星电器厂的案例就是用激活休克鱼的方法。青岛红星电器厂在95年之前，也是一个非常著名的生产洗衣机的电器厂，在95年以前，它曾经是同行业内的前三名，由于它后期的管理不善，到了95年初期的时候，它已经是资不抵债，当时的亏损达到一个多亿，而且3500多个职工基本上都没有工作干，厂里出厂的洗衣机常常在发出去之后又被退了回来。当时，青岛的市政府就做了一个决定，让海尔兼并红星电器。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件，因为在95年之前，海尔还没有大规模的扩张它的企业，去兼并企业。随后，海尔的总经理对红星电器做了一个全面的分析，在分析的过程中间，他们发现青岛红星洗衣机总厂第一不缺资金，第二它们有现代化的生产流程的设备，第三它也不缺技术力量，分析之后得出结论：红星电器败在它的管理模式上和它的企业文化上。于是，海尔通过对它的分析研究之后，决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，并同时对红星电器厂做了这样一个收购战略：目标-2-3年使红星电器厂成为同行老大;策略-用文化，用管理激活红星电器厂;资源-海尔文化+红星电器厂现有资源;行动-立即行动。在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人，不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心，告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机行业的第一名。案例三：企业文化能够协调企业与员工的关系。在海尔兼并红星电器厂并进驻其厂的前一个月内，曾发生了一件漏检事件，结果第二天就被公布出来，漏检的这个检查工被罚款了50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情，在红星电器厂已经被认为没有什么问题，大家都认可的事情，但是恰恰就是这样一件事情，体现出了海尔特色的企业文化。当时，海尔派出的柴永森，做为兼并红星电器厂的总经理，他决定抓住这样一个的机会来教育红星电器厂的职工什么叫做文化。事情发生后的第二天，在海尔人的报纸上，发出了一个公开的大家都可以讨论的论题：出了这样的差错，谁来负责任，是该罚员工还是该罚领导？这样的一个论题，在红星电器厂展开了一个非常激烈的讨论，这个质量漏检是谁的原因，是你复检没有复检出来，还是你的检查体系不到位?红星电器厂的人认为罚员工是正常的;但是海尔的文化是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，即如果出差错的话，首先领导要承担责任。在通过大讨论之后，结果是柴永森自罚了500元，另外就是红星电器厂的各级有关人员，各级领导，每个人都自罚了1元。随后，这件事情便在红星电器厂引起了很大的震动，红星电器厂的人彻底地感受到了海尔文化的特色，即海尔20/80原则，就是少数的领导人要负大的责任，这便是海尔人的一种文化理念。案例四：优秀的企业文化里，员工始终将集体利益放在首位。“海尔20/80原则，少数的领导人要负大的责任这一条”，这是人人