实战绩效管理最新课件(1天).ppt

课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通 辅导 监控 为什么员工的表现不尽人意 企业绩效管理的意义 实现承诺 成就梦想 改进管理 发现短板 统一目标 提升能力 及时的沟通反馈和辅导 由擦桌子我们来看绩效管理 明确谁 被考核人 来擦擦哪些部位 绩效目标 擦到什么样的标准 考核标准 谁 考核人 来检查擦的过程中出现偏差怎么办 管理者需要辅导 沟通与支持 擦的结果怎样 考核 评估 下次如何擦得更好 成为 擦桌世界冠军 反馈 改进与激励 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理也遵循 PDCA 循环 现实中有一种说法 企业领导喊落实人力资源唱主角部门主管重平衡员工年底到处跑 各层级人员绩效管理中的职责 确定公司的发展战略倡导公司的企业文化与价值观造声势 表决心主持制定中高层管理人员的绩效管理方案定期主持绩效管理协调会 高层管理者 直线经理 基层员工 与直线经理一起制定关键绩效指标 KPI 与直线经理保持持续的绩效沟通 寻求从主管 同事间的业绩反馈记录自己的绩效表现在直线经理的建议下 制订绩效改进计划提高自身能力以适应公司发展的要求 下属员工的绩效目标制定 指标分解 权重设定 标准建立员工绩效的沟通 辅导 监控 考评与反馈对员工进行绩效满意度调查 并改进自己的领导工作帮助员工制订下一轮绩效改进计划 绩效考评具体工作流程图 人格 专家信息人格 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通 辅导 监控 企业内外部环境分析 优势 劣势 机会 威胁 S W O T 有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 技术力量 规模经济 产品质量 市场份额 成本优势 广告攻势等 设备老化 管理混乱 缺少关键技术 研究开发落后 资金短缺 经营不善 产品积压 竞争力差等 新产品 新市场 新需求 外国市场壁垒解除 竞争对手失误等 新的竞争对手 替代产品增多 市场紧缩 行业政策变化 经济衰退 客户偏好改变 突发事件等 SWOT分析工具 16 如何确定企业的年度绩效目标 平衡记分卡 BalanceScoreCard 简称 BSC 平衡计分卡 平衡 的真谛 联想集团BSC的四个维度 课堂演练 运用格里 波特的四分法 请各小组设定一个岗位 并为这个岗位分解量化指标 时间 5分钟 结合企业战略 运用平衡计分卡写出本企业四个维度的绩效指标 作业 1 部门级KPI的确定 确认企业级KPI能否被部门直接承担确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率 新产品立项数等 直接成为部门级KPI确认不能直接承担或由一个部门单独承担一是按照组织结构分解二是按主要工作流程分解 如 次品废品减少率 需要由采购部门的 采购有效性 品质保证部的 不合格品再发生率 和生产部的 生产技术问题处理的有效性 指标来共同支撑才能实现 课堂演练 运用格里 波特的四分法 请各小组设定一个岗位 并为这个岗位分解量化指标 时间 5分钟 结合公司级KPI写出本部门应承担的绩效指标 作业 2 为下属设计KPI绩效指标的五大步骤 设计岗位KPI的两个原则 80 20原则与结果可控 工作职责 1 协助部门经理起草各类文件报告2 负责会议前的准备工作 做好会议记录3 收发传真 打印文件4 处理好来信来访 督促有关部门及时办理5 为业务人员做好后勤工作 包括订票 订旅馆等6 保留好有关票据 及时提供给财务部 7 完成上级领导交办的其他工作任务 案例 某公司部门秘书职位KPI指标设计 来信来访处理时效来信来访督办率 以上部门KPI指标分解均需保留 以大局为重 文件报告起草的及时性业务人员差旅安排及时性业务人员差旅费用控制财务票据保存完整率经理对报告的满意度业务人员投诉次数培训课时完成率 设好了以下9个指标 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里 波特的四分法 KPI指标量化分解的方法 课堂演练 运用格里 波特的四分法 请各小组设定一个岗位 并为这个岗位分解量化指标 时间 5分钟 根据格里 波特的四分法 给本部门至少三个岗位进行指标的分解量化 讨论与分享 量化目标和行为目标之间的权重分配 量化目标和行为目标中各考核目标的权重分配 向量化目标倾斜 第一次权重分配 原则 第二次权重分配 目标权重确定的关键点 两次权重分配 定量指标评价标准 加减分法 定量指标评价标准 规定范围法 课堂演练 运用加减分法或规定范围法 请各小组设定一个指标 并为这个指标设定评价标准 时间 5分钟 分别运用加减分法和规定范围法请就某一岗位的所有量化指标设定具体的评价标准 讨论与分享 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通 辅导 监控 绩效计划的沟通内容 考核者需说明的内容 部门整体目标和计划被考核者的工作标准各项指标的权重分布完成的期限如何确定如何评判目标的完成 被考核者需表达的内容 对工作目标的认识设想将如何完成工作对所承担工作的疑虑需要哪些资源和支持 Diagram 解决方法做一个受欢迎的人 认同障碍 影响障碍 情绪障碍 理解障碍 绩效沟通常见的障碍与解决之道 解决方法坚持沟通的循环 解决方法调节自身情绪影响他人情绪 解决方法充分运用沟通技能 1 同理心倾听 听而不闻 虚假地听 专注地倾听 选择性倾听 2 3 4 5 倾听的五个层次 开放式 鼓励对方从中畅所欲言5W1H What什么 Who谁 When何时 Why为何 Where何处 哪里 How如何 封闭式 限制对方答案在某一确定点用 是 或者 不是 回答 二选一 问题 有效询问的方式 绩效计划沟通的技巧 有效的绩效辅导模式 情景领导 结论 根据下属员工不同的工作准备度采用相对应的情景领导辅导模式才能有利于工作任务的有效达成并彰显我们培育辅导下属的能力 课堂演练 运用格里 波特的四分法 请各小组设定一个岗位 并为这个岗位分解量化指标 时间 5分钟 针对不同的下属分别进行一次绩效辅导 作业 3 如何进行有效检查监控 检查的五定原则 定人 三对照 三每 结论 下属不会做你期望的事情只会做你将要检查的事情检查可以让结果提前完成而且会按标准的要求完成 课程提纲 企业绩效目标制定与分解 绩效反馈面谈与激励发展 正确理解企业的绩效管理 绩效计划沟通 辅导 监控 绩效面谈的内容 绩效面谈记录 事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的 关注事实依据 就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题 对行动计划达成一致 以积极的方式结束面谈 为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结 并整理好面谈记录 绩效评估反馈面谈的步骤与方法 会想尽一切办法来替自己辩解 或找外部因素 或自觉承认工作没做好 面谈策略 重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法 工作忽冷忽热 态度时好时坏 对此下属切忌两种倾向 一是放纵 二是管死 面谈策略 沟通与辅导 改善工作态度 不要将问题留到下一次绩效面谈 创造良好团队业绩的主力军 是最需要维护和保留的 面谈策略 在了解企业激励政策的前提下予以奖励 提出更高的目标和要求 工作兢业 认真 对公司认同度高 但业绩平平 面谈策略 以制定明确的 严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点 严格按照考核办法予以考核 不能用工作态度掩盖工作业绩 不同类型员工绩效面谈策略 贡献型 冲锋型 安分型 堕落型 工作态度 工作态度 工作业绩 工作业绩 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 鼓励 制定发展计划 莫急于许愿 开诚布公讨论现职位是否适合他 使认识不足 具体分析原因 不要认准是个人问题 尊重 肯定贡献 耐心而关切 为其出主意 耐心开导 用事实说明其差距 不能只泼冷水 讨论未来发展可能性和计划 但不要让其产生错觉 水到渠成 耐心启发 提非训导性的问题 征询意见 耐心听完 不马上争辩 找原因 冷静分析 绩效结果 工资调整 晋升调配 奖金分配 个人发展 考核结果用于分配和激励 职位置换 激活沉淀 教育培训 考核结果的运用策略 工作绩效 工作能力 高 高 中 中 低 低 绩效工资与奖金分配矩阵 了解你自己 SWOT分析 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 清楚目标明确梦想 帮他制定行动方案 停止梦想开始行动 为员工提供发展的平台帮助员工做好职涯规划 愿景激励使人看到希望目标激励使人产生动力授权激励使人有信任感榜样激励使人有参照系荣誉激励使人受到尊重感情激励使人温暖感动参与激励使人做主人翁晋升激励使人严于律己危机激励使人居安思危惩罚激励使人倍感压力 激励的方法与效果 诱之以利赞美与认同充分表扬 描述美好的前景 掌握他的爱好倾听他的心声 动之以情真诚 富有爱