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市场营销策略（十三） 12.3.3 确定业务投资组合 企业在明确了营销战略任务并根据战略任务的规定确定战略目标以后，就需要对企业现在所经营的业务进行投资分配。原因有两方面，一是在新的战略任务的规定上，原有的某些业务将会被放弃;二是某些企业现在所经营的业务，需要在企业的现有资源规模的限制下进行调整，或是扩大，或是缩小。企业在一定的时期，其拥有的资源是有限的，它必须以有限的资源充分保证重点项目，使有良好市场发展潜力的经营项目以及由战略任务和目标所规定的要优先发展的经营项目得以实现，这就不得不削减其他一些经营业务项目所占用的资源。确定经营业务投资组合，就是将企业的资源在价值上的表现（资金），在各项经营业务项目之间，按战略任务和目标的要求进行合理的分配。对企业战略制定期现有的资金进行分配以后，在今后的一定时期（一般指一个战略周期）具有不可逆性，即某些资金一旦投入经营业务的运作，非到一定时期是无法抽回的。所以，确定业务投资组合计划是企业营销战略计划工作中一项需要极其慎重对待和进行更多的科学分析的工作。确定业务投资组合，首先要对企业现在所经营的全部业务，如各战略业务单位、各条产品线、各个服务项目、各工程项目等进行分析，以取得这些项目的详细营销资料，如市场占有率、资金占有量、产出能力、市场盈利率、销售量、竞争实力、品牌形象等资料，这样才能保证作出正确的投资决策。企业确定业务投资组合，主要使用以下两个方法。这两个方法，都具有对影响资金分配的各项因素进行综合考虑和统筹安排的特点。 1.波士顿咨询集团法 波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group Approach）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的。营销学上也简称该方法为“BCG”法，即波士顿咨询集团三个英文单词的首写字母。波士顿咨询集团为该方法定名为“增长-份额矩阵（Growth-Share Matrix）”，由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称之为“四象限法”。“BCG”法的做法如图12-3所示。图12-3 波士顿咨询集团增长-份额矩阵图 （1）首先取“市场增长率”为矩阵的纵坐标。所谓市场增长率，一般是指某项业务的市场年销售增长率。有时，为了能在各项业务之间进行比较，也可以取销售毛利率或利润率。本书以销售增长率为纵坐标，习惯上以10%的增长率作为高、低增长率的分界点。因为在西方，两位数的增长率一般就被认为是高增长率。但在不同的国家以及不同的行业，面对不同的市场情况，可以取5%、20%、30%等作为高、低增长率的界线，大小以能准确反映本行业的增长率的衡量水平为准。（2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标。所谓相对市场占有率，是指本企业现有的市场占有额和在同一市场中的一个具有最大的市场占有额的竞争对手的市场占有额的比值。用公式表示为 相对市场占有率=本企业的市场占有额.最大竞争对手的市场占有额100% 假定本企业的现有市场占有额为10000件，在市场上一个最大的竞争对手的市场占有额为5000件，则相对市场占有率为200%（100005000100%=200%）。如果市场上有一个最大的竞争对手的市场占有额是20000件，则相对市场占有率就是50%（1000020000100%=50%）。一般用100%表示相对市场占有率高与低的分界点。就是说，当相对市场占有率的值为100%时，说明市场上有和本企业实力相当的竞争者存在，同为市场占有额的领先者。相对市场占有率要求用对数值绘于坐标上，目的是为了能在图上以相同的距离表示实际所代表的市场份额和市场增长的变化值。（3）将企业现有的全部经营业务，或者是一个战略业务单位，或者是一条产品线，以圆圈的形式绘于矩阵图中。圆圈的位置表明它的市场增长率和相对市场占有率，圆圈的大小代表该项业务的规模，即圆圈的大小与业务的金额成正比。（4）矩阵图分析。“BCG”矩阵图一共分为四个象限，具体分析如下:处在象限中的业务项目称为“问题（Question）类”业务。这类业务的特点是具有较高的市场增长率，但其相对市场占有率很低。这类业务的存在有两种原因:一是它们现在的市场需求发展较快，而企业在这些项目上过去的投资额较少，因而其市场占有额小;二是企业经营的这类项目，比之竞争对手经营的相同业务来说，可能缺乏竞争优势，所以属“问题类”业务。对于企业来说，如果要进一步发展，需要进行大量的资金投入，决策时所应考虑的是，如果在这些项目上继续增加投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位的话，资金的投入将无法收回或者不能达到预期的投资回报率，所以需要企业认真地考虑是投入大量的资金来增强其竞争实力抑或是立即放弃这类业务。处在象限中的业务代表“明星（Star）类”业务。“明星类”业务是企业在当前经营得比较成功、具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有很高的市场增长率;而且，企业已经取得了市场的领先地位。但是，“明星类”业务需要企业投入大量的资金来保持其高速增长，以巩固其市场竞争地位，从而击败可能的进攻者。所以，“明星类”业务是企业的现金消耗者而不是现金生产者，需要占用或投入较多的资源。当“明星类”业务的地位稳固后，它就可以成为企业的高盈利项目。如果企业没有适量的“明星类”业务，其发展前景堪忧，即企业缺乏“后劲”。处在象限中的业务代表“现金牛（Cash Cow）类”业务。“现金牛类”业务的市场增长率已不高，表明这类业务在市场上可能新加入的消费者数量已不会多了，产品进入了成熟期。但是，企业经营的这类业务，有最强大的市场竞争地位，拥有很大的市场份额，称之为“现金牛类”，就是比喻这类业务已毋需企业再对其投入大量的资金，而是从这类业务身上得到大量的回流现金。通过“现金牛类”业务收入的现金，或是用于企业当前的现金开支所需，或是用于对“明星类”业务和需要发展的“问题类”业务的资金投入。如果企业的“现金牛类”业务过少或者是“现金牛”过“瘦”，说明企业的业务投资组合是不健康的。因为为了维持企业全面发展，需要依靠少量的“现金牛”的现金收入，如果市场对这类业务的需求发生突然的变化（减少），将使企业面临危机。处在象限中的业务代表“瘦狗（Dog）类”业务。这类业务的市场增长率很低，相对市场占有率也很小。“瘦狗类”业务是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在营销中基本上是不成功的业务，或者这类业务不具有和竞争对手竞争的实力。“瘦狗类”业务的存在，在很多情况下可能是由于企业过去成功地经营过该项业务，甚至是企业过去起家时或在成功发展期曾给企业带来过辉煌业绩。因此，保留这些业务，往往是主要管理决策人员的“感情因素”在起作用。由于“瘦狗类”业务占用了企业的资金而又没有发展前途，因此需要决策者下决心放弃这类业务，尤其是“瘦狗类”业务太多时，必须坚决地加以清理。（5）业务组织健康状态分析。把企业经营的各项业务在矩阵图上定位后，需要对企业的业务组合是否正常，其状态是否健康进行分析。主要从两个方面分析:从静态上看，在“BCG”矩阵图的业务组合分布中，如果有太多的“瘦狗类”和“问题类”业务，而“明星类”和“现金牛类”业务太少，企业现有的经营业务组合就是不健康的。尤其是当“现金牛类”业务过少且又过小时，企业在当前就处于不利的状态之中。图12-3所示企业拥有三个问题类业务和两个瘦狗类业务，反映的正是一个不太健康的经营投资组合业务情况。从动态上看，当前所形成的“BCG”矩阵图，实际上只是一个静态图。在图12-3中我们用经营资源的流向和业务位置的变动来动态表示业务的变化，一个成功的业务单位一般从“问题类”业务开始，通过投资发展成为“明星类”业务，然后成为“现金牛类”业务，最后变成不景气的“瘦狗类”业务。所以，企业应将当期的矩阵图与过去的矩阵图进行比较，同时还要对各项业务在未来的矩阵图中的可能变化情况作出预计，才能作出正确的投资决策。如果某项现在属于“问题类”的业务，在上期是处于“明星类”象限中，而上期企业又对其做过较大的投资，说明这一经营业务并没有按企业预期的要求发展取得成功，这或是反映了投资的失误，或是反映出竞争对手的营销策略更为有效。因此，企业应就失误的方面进行检查，以便纠正投资错误或避免在本战略周期内再出现同样的错误。（6）企业现在可以利用“BCG”矩阵图中所反映的经营业务的现有发展情况进行投资决策，以便决定哪些业务需要在本战略期内增加投资，哪些业务在本战略期内不应再投资，甚至需要收回投资。“BCG”法所使用的营销战略有四种:第一，发展（Build）。发展战略意味着对某项业务进行追加投资，主要的目的是为了扩大该项业务的市场占有额，提高其市场竞争力，甚至是不惜放弃短期收入和盈利来达到这一目的。发展战略尤其适用于“问题类”业务，若他们能成为“明星类”业务，其市场份额必须有大的增长。当然，成为“明星类”的业务后，它并不能为企业带来大量现金，企业还必须投入大量资金来维持市场增长率，以击败竞争对手。第二，维持（Hold）。该战略是指保持某一业务的现有市场占有额，既不缩减其规模也不再扩大其规模。维持战略主要适用于强大的“现金牛类”，使之继续地产生大量的现金流转量。第三，收割（Harvest）。收割战略的目的是增加短期的现金流量，而不考虑对某项业务的长期地位的影响。这一战略适用于较弱的“现金牛类”和那些目前还有利可图的“问题类”与“瘦狗类”业务。第四，放弃（Divest）。该战略意味着对一项业务立即进行清理和停业，将其占用的非现金资源（如设备、生产线或产成品的存货）进行出售或拍卖，目的是收回该业务所占用的全部资金，将其用于其他需要发展的经营业务或是更有利的投资领域。 2.通用电气公司的“多因素业务组合矩阵（GE）法” 美国通用电器公司（General Electric Company）的“多因素业务组合矩阵法（Multifactor Portfolio Matrix Approach）”，简称为“GE”法，是由美国通用电器公司在波士顿咨询集团法的基础上加以改进而提出的。通用电器公司提出该法的主要目的，是为了克服波士顿咨询集团法由于只以“市场增长率”和“相对市场占有率”两个因素来决定业务投资的分配，而图12-4 多因素业务组合矩阵法 忽视了在市场情况比较复杂时决定投资分配，还必须考虑更多的相关因素。当然，在问题相对比较简单时，用“BCG”法也是可以的。这样，在有了“GE”法后，“BCG”法就被看做是“GE”法的一个特例，因为“BCG”法所涉及的两个因素也被包含在“GE”法之中，被作为“GE”法所考察的诸多投资指标的组成部分。由于“GE”法的矩阵是九个象限，故也被称为“九象限法”。“GE”法的做法如图12-4所示。（1）以“行业吸引法”作为“GE”矩阵的纵坐标，将其划分为高、中、低三个区域，其划分点是以“满分值”平均划分的（即如果评价时采用的满分是5分，则以5被3除的平均数来划分，其余类推）。（2）以“业务实力”为矩阵的横坐标，也以“满分值”的平均数划分成高、中、低三个区域。“GE”矩阵中的“行业吸引力”和“业务实力”两个变量各自包含了一系列的评价因素。这些因素是企业对相应的经营业务在决定应采取何种投资战略时必须要综合考虑的，由这些因素综合构成“GE”矩阵中的两个变量。所以，“GE”矩阵的两个变量实际上是一系列影响正确投资的因素的综合反映。在评定每项经营业务之前，首先需要确定两个变量中所包含的每一因素的权数，以表明它们的相对重要性。对各因素所赋的权数是企业根据其重要性来确定的，见表12-2。 美国通用电气公司多因素业务投资组合“行业吸引力”表12-2 和“业务实力”所含评定因素表（业务A） 行业吸引力 权数 评分值 加权评分值总体市场大小 0.20 4.00 0.80年市场增长率 0.20 5.00 1.00历史毛利率 0.15 2.00 0.30竞争密集程度 0.15 4.00 0.60技术要求 0.05 3.00 0.45能源要求 0.05 3.00 0.15通货膨胀 0.05 2.00 0.10环境影响 0.05 1.00 0.05社会.政治.法律必须是可以接受的 1.00 3.45业务实力 市场份额 0.10 4.00 0.40份额增长 0.15 4.00 0.60产品质量 0.10 4.00 0.40品牌知名度 0.10 5.00 0.50分销渠道 0.05 4.00 0.20促销效率 0.05 5.00 0.25生产能力 0.05 2.00 0.10生产效率 0.05 3.00 0.15单位成本 0.15 5.00 0.75物资供应 0.05 4.00 0.20研究开发能力或实绩 0.10 4.00 0.40管理人员 0.05 4.00 0.20 1.00 4.15 （3）将企业当前所经营的每项业务，按两个变量所包含的因素逐一进行评定，见表12-2。表12-2是对图12-4中的业务A进行评定的情况，每项因素的评分值和该因素的权数相乘后得到加权评分值，再将它们进行相加求和，得到被评定的业务的综合评分值，业务A的行业吸引力的综合评分值为3.45，业务实力的综合评分值为4.15。（4）以每项业务所得到的行业吸引力综合评分值和业务实力综合评分值两个变量的综合评分值为圆心，以该经营业务所在的市场销售总规模为圆的半径，在“GE”矩阵中标出该业务的市场占有规模（图中用阴影表示部分）。如图12-4中的业务A的横坐标为4.15，纵坐标为3.45，业务规模约占该业务的市场总规模的40%。（5）根据每项业务在矩阵中的位置，确定应采取的投资战略。“GE”矩阵实际上分为三个部分:从右上角到左下角为对角线，处在对角线左上部的三个象限里的业务是企业最强的经营业务，宜采取“投资.发展”的策略;处在对角线上的三个象限里的业务为中等实力的业务，应采取“维持.收获”的策略;而处在对角线右下部三个象限里的业务为最弱的业务，宜采取“收割.放弃”策略。如业务G处于行业吸引力和业务实力均低的象限里，虽然该项业务的市场总销售规模大，但企业在市场中所占的份额太小，说明经营该项业务企业没有什么优势可言，应予放弃。例如，美国可口可乐公司曾经收买过著名的哥伦比亚电影公司。在可口可乐公司经营哥伦比亚电影公司期间，甚至拍出过像甘地传这样的获奥斯卡大奖的影片，但可口可乐公司在进行投资战略分析时，发现公司并没有经营此项业务的优势，于是立即放弃经营哥伦比亚电影公司，迅速将其转卖给了日本索尼公司。 12.3.4 确定新业务的发展 对企业现有的经营做了投资组合分析并拟订了投资策略之后，就可以对企业的现有业务在本战略周期内的业务收入和预期利润作出估计了。如果企业现有的经营业务预期的收入和利润量达不到战略任务和目标的规定，或者企业现有的经营业务不能充分利用已出现或由企业所发现的新的市场营销机会，就需要开辟新的业务，扩大现有的经营领域。因此，在制定战略工作中，需对新的业务发展拟定战略。企业发展新的经营业务，有3种基本的战略类型，见表12-3。 表12-3 企业新经营业务发展战略表 做 法 战略类型密集性发展 一体化发展 多样化发展1 市场渗透 后向一体化 同心多样化2 市场开发 前向一体化 水平多样化3 产品开发 水平一体化 复合多样化 1.密集性发展战略 密集性发展战略的基本含义是增大现有经营业务的市场供应量和市场销售量，它适用于现有的市场上尚有扩大现有业务的潜力的情况。该战略有3种做法:（1）市场渗透。它是针对企业现在的目标市场，利用现有的产品线，通过增加广告宣传等促销手段，或者开发新的分销渠道等，扩大销售额及提高市场占有率。可采用3种途径实现:促使现有顾客增加购买量。如牙刷厂可以向顾客说明要经常换新牙刷才有利于牙齿健康。如果能增加顾客换牙刷的次数，也就增加了牙刷的使用量，从而最终能使顾客增加购买量。争取竞争对手的顾客，使之转而购买本企业的新产品。如提供比竞争对手更为周到的服务或在市场上树立更好的产品信誉、形象。争取新的顾客。如市场上尚有未使用该种产品的消费者存在，他们或是由于支付能力的限制，或是由于产品某些设计不适合其需要，因而还没有使用该项产品，企业就可以针对相应的情况，采取如分期付款或简化产品某些功能的做法来降低价格，或改进现有的设计，使产品适合他们的需要，从而使这些消费者加入到使用本企业产品的行列中来。市场渗透战略实施的市场条件是:产品本身还没有到达成熟期，竞争对手相对较少;目标市场尚未饱和，还有较大的潜量。（2）市场开发。企业寻找新的、有可能进入但还未进入的细分市场，建立相应的分销渠道或采取新的营销组合策略，打入这样的细分市场。如在城市里，由于彩电购买量的扩大，黑白电视机销量减少时，将黑白电视机输往农村地区，或者争取使现有产品能进入国际市场。有时，企业甚至只需对产品做很小的改动，就可以适应国外消费者的需要。如中国的家电产品，质量提高较快，价格较低，不少新产品在国际市场上有相当竞争力。由于不少国家的电压标准和我国的不同，如能像日本家电产品那样适应多种电源，中国的家电产品就可以进入许多发展中国家的市场。 市场开发的重点应放在市场调研、价格、渠道与促销等四个方面。由于企业是为现有产品开辟新的市场，因此，对新市场的了解是必需的，在充分了解的基础上，企业可以在价格、渠道、促销等方面作出努力。市场开发战略适应的市场条件是:现有目标市场趋于饱和，市场销售出现停滞;产品的品质仍具有一定的优势，竞争对手相对较少。（3）产品开发。产品开发战略是通过在现有的产品线上追加新的品种，增加产品项目中的产品系列，来扩大现有目标市场的销售额。产品开发有两种做法:一种是利用现有技术增加新产品;另一种是在现有产品的基础上，增加更多的花色品种或更多的规格。例如，由于中国电信企业的主导产品处于弱势，因此，积极开发、运用基于固定电话之上的新业务、增值业务，增加“卖点”，是增强产品竞争力的关键。固网短信、“互易通”、“新视通”等都是颇有吸引力的成果。随着科技的发展，固话的新业务还大有潜力可挖。 2.一体化发展战略 一体化发展战略是指企业将其业务范围向供和（或）销的领域发展。其好处是可以有效地为企业建立较为稳定的营销环境。因为这样做可使企业对供、产、销所组成的营销链进行自我独立的控制。但一体化发展战略，在达到同样的业务销售量或达到同样的经营业务收入量时，需占用更多的资金，故往往是当企业的财力较富裕时，或是由于供或销的环节对企业欲取得的营销成果影响较大，过去又确实妨碍了企业的营销战略计划的完成或带来过负面影响，才宜考虑采用。如美国的柯达公司，在涤纶片基发明和使用之前，由于需要严格地控制制造胶卷片基所用的原料牛骨的品质，所以就自己建立几个大型的养牛场，以保证原材料有可靠的质量。如图12-5所示。一体化发展战略有3种做法:（1）后向一体化。是指收购或兼并几个原材料供应商，使本企业拥有自己的原材料供应系统。（2）前向一体化。是指收购或兼并几个经销商，或者自建分销系统或商店，将产品的分销渠道控制在企业的手中。（3）水平一体化。是指收购或兼并几个同类型的竞争对手，或者既收购兼并供应商也收购兼并经销商。这样，企业就可以组建供、产、销一条龙的营销体系，常常形成一种反图12-5 一体化发展战略 托拉斯式的垄断。所以，此做法必须符合国家反垄断、防止不正当竞争等方面立法的相关规定。一体化发展战略在企业中可以综合运用，如在医院经营中，为增强医院的经营效益和管理控制能力，经常会同时采用三种策略。若采用后向一体化发展策略，则可以开展如下业务:精神病防治院开办康复病人的工疗站;眼科医院开设眼镜配制;神经科开展中风后遗症的康复医疗等等。若采用前向一体化发展策略，则可以开展的业务有:治疗胃癌有专长的医院，自己研制治疗胃癌的特效药品;CT诊断卓有实力的医院，自己研制显影药剂;产科医院开展婚前检查，进行围产知识培训等等。若采用水平一体化发展策略，则可以通过对同类医疗服务的实体兼并或合作，扩大服务规模，形成竞争优势。如通过兼并联