现代零售客户管理特征和流程PPT课件

现代零售渠道管理培训 现代零售客户的运营管理特征和流程 上海辅迅企业管理咨询有限公司ValuepoolManagementConsulting Shanghai Co LTD 识破零售商的陷阱 障碍 假相 威胁 漏洞 优化产品供应和实施品类管理是供应商在与零售商合作中胜出竞争对手最有效的工具 能否与零售商取得合作伙伴关系不仅仅是靠良好的人际关系就可以取得的 具有前瞻性的合作计划与提高合作效率的项目才是确保生意长远取胜和领先于竞争对手的保证 而优化产品供应和实施品类管理是我们最有效的工具 一个经常碰到的问题 问题1 你的客户是这么做的吗 总是找你的产品的缺陷 当你去拜访时故意走开 与你的竞争对手达成协议 时常选择竞争品牌 不能在你遇到问题时帮助你 喜欢与你讨论业务问题 认为你是最出色的 推迟与你的竞争对手谈话 希望你帮助他获得成功 与你建立互赖的关系 问题2 你的客户认为你在哪个合作水平上 对零售客户来说 你只是无关紧要的厂商 价格是唯一影响购买决定的因素价格敏感度极高客户忠诚度是零 对零售客户来说 你提供产品及产品利益 然而与竞争品牌的相比 价格仍然是关键的因素 价格敏感度较高客户忠诚度较低 零售客户认为你在帮助他们完成目标上有价值 客户关注多点合作 价格敏感度减退客户忠诚度增加 零售客户把你看作自己人 你的战略性的建议及洞察力帮助客户获得成功 这是长期的合作关系价格敏感度很低客户忠诚度很高 问题3 你了解你的客户希望你做什么吗 增加商品毛利和后台费用 对其达成财务目标做出贡献不断提高的服务可靠性 关键是物流能力广泛的产品和行业知识对零售商的要求快速反应更高水平的解答和解决客户的问题 公司整体合作新产品特殊促销和介绍大力度的促销支持 尤其是在店庆等行业数据的收集和分析 顾客及其购物习惯不断的在变化零售商不断的开店扩张 他们的费用和资金需求也在不断的增加零售商每天在接受顾客的直接考验零售商面临着门对门的巨大竞争压力零售商的低毛利运因 使其需要不断的提升运营效率零售商的人才培养和储备压力 问题4 你了解你的客户的压力吗 我们的课程结构 模块一 现代零售业的管理特征 模块二 现代零售业的运营管理流程 现代零售业的管理特征 家尔龙超市的成长史 Jack的故事 于是 Jack开了一家杂货店 了解零售业的本质 零售的本质就是将商品买进来 然后再卖出去 现代零售业的核心价值链 为了赚更多的钱 Jack开始经营更多的商品 建立与零售商同等的管理平台 分类管理是零售业管理的核心 分类管理涉及到了零售业的各个方面 产品观念和分类观念存在着本质的差异 门店组织结构设计的基础是分类 家乐福 易初莲花东区 2003年 采购部组织结构设计的基础是分类 多样的零售业态 各种零售业态的特点 Jack的生意发展的很快 进货金额非常大 但是他发现计算进货成本也不是很容易了 这是因为 同一个商品的进价会可能不同 比如有时会有促销 有时会因商品质量问题而退货 有时供应商的发票中的价格或数量有错误 Jack聘用Maggie做秘书 并且用电脑来计算进货成本 当Jack收到货物 Maggie在计算机上输入收货数量和价格 然后做成收货报告 当Jack退货时 Maggie也在计算机中输入退货数量和价格 然后做成退货报告 当Maggie从供应商处收到发票 检查发票中商品的价格和数量 是否与收货报告一致 如果一致 她将发票输入电脑 管理难度增加了 开始使用电脑并专业化管理 现在 有了Maggie和使用电脑 Jack可以很容易计算出每月的进货成本 所以 毛利的计算也不成问题 从现在起 Jack可以专心于生意上 建立与零售商相适应的管理能力 零售业管理的基本特点 细致的工作和思维 RetailisDetail 细致的工作和思维 RetailisDetail 数据的观念和能力 数据的观念和能力 一次最头痛的工作经历 变化中的计划 变化的商品清单 变化中的计划 奇怪的胸卡 执行力 先做试试 建立与零售商相适应的管理能力 随着生意持续增长 需要继续开店和做广告了 Jack的生意持续增长 他管理的非常成功 每月的毛利都保持10 但是他发现如果他要聘用更多的人 做更多的广告 扩大他的商店 继续开连锁店 他所赚取的利润是不够的 Jack需要赚取更多的利润 但是银行认为零售业是一个风险性很大的行业 所提出的贷款利率太高了Jack打算从供应商处得到更多的利润因此 他同供应商谈判 并陆续签定合同以得到各种收益 并尽量延长帐期 返利 按照从每个供应商的进货额 收2 合作费 按照可口可乐的净销售额 收3 促销费 Jack安排一个月的果汁促销 收促销费3000元 海报费 Jack做了啤酒的海报 收海报费1000元 零售商收费的起源 零售业的赢利模式变的不那么单纯了 零售商将供应商的钱都用来做什么了 Jack通过向供应商收取合作费用 而使收入增加了 在当月 Jack商店的净销售是 100 000 除了销售毛利外 Jack还可以从供应商处得到 退佣 2 x 80 000 1 600 假设总进货为 80 000 合作费 3 x 10 000 300 假设可口可乐净销售为 10 000 TG费 2 000DM费 1 000总费用 1 600 300 2 000 1 000 4 900 Jack非常满意当月的经营结果 当月净销售额 100 000商品毛利 10 000商品毛利率 10 所有费用 4 900费用比例 4 900 100 000 4 9 总毛利 14 900总毛利率 14 9 零售商的赢利模式给供应商带来的影响 两大零售赢利模式 两大零售赢利模式对供应商的影响 商品的零售价格被迫不断的降低 家乐福模式给供应商带来了巨大的挑战 他们分别是采用哪种零售赢利模式 随着门店数量增加 Jack成立了采购部 了解零售商的基本管理模式 两大零售管理模式 两大零售管理模式的权利分配 家乐福管理模式要求供应商有更强的营销管理能力 他们的门店管理权利 零售商是如何看待供应商的 Jack想迅速扩张 必须大量雇佣新员工了 有了14 90 的商业毛利后 Jack认为他可以做更多的事了 他计划在报纸和电视上做广告 扩展生意到更多的分类 还要将一些商店改造并增加面积 但是首先要做的是 雇佣新员工 了解零售商的日常管理工作 采购的工作时间 门店的工作时间 Jack继续扩张 打算进入中国市场 Jack在本土有了很大的发展 他知道从经营之处的扩大商品种类 到现在要想获得更多的毛利 应该持续扩大门店覆盖率 他做了充分的计划 想进入正在快速发展的中国市场 但是他对中国不了解 于是他请了国际著名的调查公司 帮助调查中国市场 Jack的超市叫做 家尔龙 了解国内零售业的发展现状和趋势 中国现代零售业发展现状1 中国现代零售业发展现状2 中外零售企业管理水平的对比 数据来源 辅迅咨询分析 中外零售企业管理水平的对比 中国零售业未来的发展趋势 中国现代零售业集中度很低 零售模式与供应商策略 A级 积极学习其品类管理经验 争取合作做品类管理 借以形成自己的品类管理模式 B级 主导品类管理 尽快与之合作 C级 指导零售商进行品类管理 建立品类管理模式 零售商的新型分类方法 供应商不得不做的策略 评估零售商的管理水平和绩效水平 现代零售业的运营管理流程 家尔龙的中国经营历程 2003年 Jack的家尔龙在中国开始经营了 基于他前期做的中国市场调查 尤其是对中国供应商状况的调查 Jack对超市的整个运营管理做了较大的调整 从分类结构和商品结构的设计 价格政策制定 以及组织结构设计和各种管理流程等 家尔龙中国市场的经营 零售商的运营管理结构 为何大豆油被拒绝 供应商丰记的小张今天觉得特别郁闷 因为今天他和家尔龙的采购总监TOM谈崩了今天是谈丰记在家尔龙的进场事宜 小张带去了全系列的产品 包括丰记主推的大豆油系列产品和一些橄榄油和葵花籽油 但是 出乎意料的是TOM看到橄榄油和葵花籽油大加赞赏 却对于他们的大豆油不屑一顾 拒绝了他们大豆油进场的要求 由于大豆油是公司的主推产品 而且这个城市也是以大豆油为主 小张一再向TOM解释 但TOM坚持认为消费者需要的是橄榄油这样的高端油 分类结构管理 分类结构的定义 零售商设计分类结构的依据 消费者的需求不同商品满足的是消费者不同的需求 而将需求归类就形成了零售商最基本的分类结构 通过分类结构零售商可以更好的管理和把握消费者的需求产品本身的属性具有类似属性的产品满足的是同一种需求 因此 根据产品属性制定分类也是零售商的主要依据之一不同业态之间的区别分类结构决定了业态区别 或者说不同的业态决定了不同的分类结构比如 便利店 家电卖场和综合卖场的分类结构设计是截然不同零售商管理水平的高低以及各自的策略零售商的管理水平决定了他对于消费者的把握程度不同的策略决定了不同的分类的设计 例如润鹏和国美的策略区别 顾客的需求是分类结构设计的依据 零售商管理水平的高低决定了分类结构 两种不同角度的分类角色 竞争性的分类角色对供应商有着更大的影响 练习2 1 我们的工作方向 清楚产品所属的分类 更加重要的是这个分类在不同的零售业态中所扮演的不同角色根据分类的不同角色 采取不同的营销策略在新品的研发和上市策略中 充分结合零售商的分类结构 为何2升的大豆油被下架 丰记的小张感到家尔龙真的越来越头疼了 刚刚好不容易解决了产品进场的问题 没多久 驻店促销员通知他 他们2升的大豆油被下架了 而他们最大的竞争对手喜盈门的2升大豆油却上架了 他们5升的产品倒是没受到影响 小张怒气冲冲的去找TOM 对于小张的到来 TOM好像早有准备 在小张说明来意以后 TOM拿出了喜盈门的2升大豆油的促销计划 原来喜盈门不仅为这个产品上架提供了上架费 而且 还准备了长达一个月的促销活动 现在货架又是满满的 TOM理所当然的用喜盈门2升的大豆油替换了丰记的产品 商品结构管理 商品结构的定义 商品结构的构成 商品结构设计的依据 消费者的需求消费者对于品牌的需求 因此心理空间还是在整个供应链中起着决定性作用 而这是厂商的竞争优势消费者对于价格带的需求消费者对于包装的需求消费者对于口味 香型 功能的需求零售商的需求零售商对于销量的需求零售商对于利润的需求 消费者对商品的需求 零售商对于销量和利润的要求 商品结构的变化管理 高销量商品的管理 滞销商品的管理 黄色的为将终止的单品 新品的管理 所属分类 零售商对于不同的分类有不同的策略 不同分类的情况也不同新品的类型市场上全新的产品仅对该零售商是新品老品换包装供货价 建议零售价 商品毛利覆盖区域有无促销活动预估销量 新品及其他改变的操作时间 沃尔玛 家乐福 大型零售商在信息系统上通常比较成熟 从而对于产品信息的更新所做的处理也相对较多 所以 一个适当的提前量对于提高销售活动的效率是十分重要的 产品在分类中所处的位置分析 练习2 2 请指出哪些单品应该终止 为什么 我们的工作方向 产品需要满足消费者需求和零售商的需求明确产品在零售商分类中的角色在产品研发和新品上市结合商品结构 零售商为何总是打破供应商的价格体系 供应商丰记的小张发现在与家尔龙合作中价格总是出问题 1 家尔龙总是不断的打破公司的价格体系 而且这种降价行为引起了连锁反应 使其他的零售商们也纷纷向丰记提出置疑 有的干脆先降价 然后再找丰记索要补偿 2 而且 小张发现在分类中他们的产品被降价的频率要远远高于其主要的竞争对手产品 这更使得小张更加感到困惑和气愤 价格政策 家乐福往往成为价格战的发起者 价格政策严重影响了零售商的毛利 监控商品毛利的变化是控制零售价的根本 超低售价的价格策略 关注执行超市售价政策的零售商周围的门店价格 零售商的敏感分类的选择 零售商的敏感商品选择 价格不断降低是敏感商品的命运 也是成功的标志 零售商的市调组织 价格调整和毛利分析 采购部门的价格谈判反馈 家乐福认为 零售价是由市场决定的 也就是决定于消费者和竞争 因此他们在谈判中过多关注谈进价 而沃尔玛会关注于谈判进价 因此这造成供应商的价格管理难度 零售业的两大定价模式 竞争定价和毛利定价 零售商的价格形象分析 零售商的价签管理 练习2 3 我们的工作方向 关注不同业态之间的价格区隔控制随时了解自己所有产品的敏感程度使产品组合在零售市场上的价格保持有序保持零售市场上的价格符合公司的建议零售价保持产品组合的价格符合公司规范保持零售商各门店的价格变动的恢复保持零售商的门店价签 正常价格和促销价格 正确 我们的陈列空间为何总是被压缩 供应商丰记一直以来 依靠自己市场部门设计的生动化陈列原则 将产品集中陈列于各个零售店 但是当与家尔龙谈判时 丰记的小张发现 家尔龙的采购绝对不允许将他们的产品集中陈列 最终丰记做了些妥协 但是这只是厄运的开始 1 丰记的产品不断的被压缩陈列空间2 丰记的产品总是不能得到最好的陈列位置 虽然他们的产品是分类中的第一品牌最后 丰记向家尔龙交了一笔陈列费 这样他们使自己的产品可以获得更多的陈列空间了 但是几个月下来 丰记又发现自己的销售利润根本不能补偿陈列费用 小张苦恼之极 布局和陈列 卖场布局 分类是核心 零售商的陈列空间设计 零售商的排面设计 分类的陈列设计 客流量 零售商的排面设计 商品的陈列设计 零售商的陈列管理 两种主要的货架管理模式 练习2 4 请指出下面两个表中 哪些产品有陈列问题 为什么 我们的工作方向 保持自己不同分类的产品陈列于最适合的卖场位置保持每个产品的陈列空间符合其销量 尽量争取空间大于销量保持产品给零售商的合理毛利率 从而争取更好的陈列位置持续保持货架上有产品组合保持既定的促销货架占有率 并持续提升 为什么费用又涨了 一年一度的合同谈判又到了 小张和TOM已经是老对手了 由于前段时间和TOM打交道老是觉得不顺 小张早已憋了一肚子气 想在这次合同谈判上找回点感觉 没想到 TOM又拿出了一份让他气愤的条款 不光要求供货价下浮5 还增加了一大堆的其他费用 看着这份条款 小张想不明白了 为什么零售商总是这么贪婪 贸易条款管理 利益分配的原理 分配的结果取决于双方的实力和能力的对比 KA经理能力模型 零售业的两大贸易条款模式 贸易条款的结构 价格条款价格条款是所有贸易条款中最根本的条款 无论零售商还是供应商对于价格的争夺都是最激烈的返利条款在所有零售商合同中都会出现的条款 是对零售商的一种销售奖励 分为无条件和有条件两种账期账期可以帮助零售商不承受任何现金的压力而获得商品 同时还可以获得大量的现金流海报条款零售商最重要的促销方式之一 海报费的本意是分担部分零售商的成本 但现在已经变成部分零售商的盈利手段之一促销陈列条款零售商充分利用自身资源而产生的条款物流条款零售商在有DC时所产生的一种费用 总体上可以降低供应商的物流成本 另外还有物流条件条款 这些直接影响到了双方的成本 合同条款的分类管理 百分比费用和固定费用的选择 百分比费用的定义主要表现形式 年返 月返 信息共享费等特点 直接与销量挂钩固定费用的定义主要表现形式 年节费 海报费 陈列费等特点 费用固定 不随销量变化 但固定费用在销售额的占比随销量上升而下降 随销量下降而上升供应商对于百分比和固定费用的选择新进入市场的供应商 由于销量不可预测性较大 尽量多的选择百分比费用销量下降的供应商 尽量签署更多的百分比费用 包括在新的合同谈判中将固定费用转为百分比费用销量处于上升期的供应商 可以相对多的签署固定费用 到年终可以降低整个的投入产出比 练习2 5 1 如果你是供应商A 你认为合同是否成功 为什么 有效费用和无效费用的选择 有效费用的定义能够帮助销量提升 或者有助于提升企业和品牌形象等的费用 如海报费 TG费 有条件返利等无效费用的定义主单纯为零售商提供利润 而对供应商无任何好处的费用 如节庆费 无条件返利等供应商对于有效费用和无效费用的选择在费用总数无法改变的情况下 尽量多的争取有效费用 减少无效费用 练习2 5 2 供应商A和B的合同哪个更加有利 为什么 商品毛利和后台毛利的选择 零售商往往要求同分类的供应商达到相同或者近似的利润水平始终注意零售商的毛利是商品毛利与后台毛利的总和有效的控制商品毛利有助于减少后台毛利的压力 从而在年度合同谈判以及门店谈判处于较有利的地位 商品毛利 产品售价 产品进价后台毛利 年度合同费用 门店补充协议费用零售商毛利 商品毛利 后台毛利 练习2 5 3 请分别计算出供应商A和B的商品毛利和后台毛利 我们的工作方向 合理管理百分比费用和固定费用尽量争取有效费用持续控制商品毛利 这将有利于后台毛利的谈判 为什么总是缺货 供应商丰记的产品在家尔龙的几家门店最近缺货严重 每一天的缺货就是销量的损失 丰记公司的小张非常着急 而且在这种情况下 眼看着竞争对手的产品逐渐侵蚀着他们的货架空间 而且 家尔龙还是按照常规下订单 但是小张知道这样的订单还会造成缺货 他在考虑如何解决这样的问题 订货和库存 零售业的两种物流模式 建立配送中心是依赖于配送范围内门店的数量当门店数量过少时 配送中心方式实际上增加了零售商的物流成本 但是这样的风险很容易让供应商来承担但是 供应商自己配送各门店也容易增加缺货次数 并且也容易造成供应商物流费用增加根据零售商的情况 科学计算物流费用是降低物流费用和减少缺货的基础设计合理的物流计划 包括送货周期 到货天数 安全库存天数等等 订货公式 建议订单的生成 和订货 到货计划 平均销量的计算 注释 OP是指订货周期 LT是指到货天数 安全库存天数的计算 注释 OP是指订货周期 LT是指到货天数 最小库存量的计算 订单修改率和单品修改率 绿色 准时且完全到货黄色 准时但部分到货红色 未到货 送货到达率 库存金额控制和盘点 资料来源 罗兰 贝格分析 国内零售商的缺货率在10 左右 顾客经常采购的商品更加容易缺货 供应商 零售商协作缺乏信任 没有协同预测供应商出现断货问题零售商总部 门店协作员工缺乏培训 补货数量缺乏科学性采购和营运之间协作非常弱供应商与配送中心之间的物流物流服务水平低落后的订单跟踪机制 从配送中心到门店后仓的物流物流配送流程不规范配送中心建设不完善 缺少系统支持等供应商直送物流运营水平低销售旺季 资源紧张店内物流后仓管理混乱员工缺乏培训 商品缺货的主要原因 零售商如何控制缺货 日常的缺货控制 你的产品在这张清单中吗 练习2 6 我们的工作方向 保持最低的缺货率 并持续降低不断优化订货和库存 降低双方的物流成本建立订货和库存跟踪管理系统提升给零售商的服务水平 这个地堆 要还是不要 中秋节快到了 对于小张来说 这可是一个冲销量的好时机他兴冲冲的拿着他们的促销计划去找TOM 他想这次TOM总得和他友好一点了吧 没想到 TOM看到他的促销计划 把头摇得和拨浪鼓一样 原来 小张的海报计划报得太晚了 只能去门店看看还有没有机会 和几家门店询问下来 却发现只有最远的那家店还剩下一个地堆 这时 小张犯嘀咕了 到底要还是不要呢 促销管理 零售商的促销类型 零售商的促销时段 零售商的节日促销 零售商的促销方式 家乐福系统固有的6种促销方式 零售商的海报管理结构 海报的流程 零售商在年末都会根据下一年公司的促销计划和力度来制定下一年完整的海报计划 最主要是确定海报的档期 页数及主题 在确定海报档期和每档的页数后 零售商会根据不同的季节和时段将每期海报的页数分配到不同的处 在各处之间的分配 基本已年度为单位 一般不调整 各处在确认自己的海报页数后 同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个部门 各部门之间的分配 基本以季度为单位 可以调整 各部门在确认自己的海报页数后 同样根据不同的季节和时段将海报的页数再分配到各个分类 分类之间的分配相对比较灵活 一般在海报开始前45天 每个海报单品必须得到确认 并完成拍照等一系列工作 在海报开始前两周 基本也是海报最后一稿定稿时 确认海报商品的最终价格 年度计划的制定 分类的分配 市调报告 单品的确定 促销的季节及时段产品在分类里的排名预估的销量海报产品的促销力度分类的销售情况各单品所提供的海报费用 最终海报零售价格的确定 零售商对于海报价格有着极其苛刻的要求 会向供应商要求市场