03售前顾问应该掌握的知识.doc

第 2 章售前顾问应该掌握的知识2.1 从恐慌到舒适无论你初来这个世界，还是离开校园第一次踏上社会，亦或是你跳槽到一个新公司，你的状态不外乎三种情况，那就是恐惧、学习和舒适。至于你处在哪种状态，就要看你对从事工作的熟悉程度和知识积累的深度如何了。无庸置疑，人人都向往舒适，可往往人们刚到一个陌生的环境时都处在恐慌区域，这就要求我们通过努力学习，实现从恐慌到舒适的跨越！舒适区域“我做起来得心应手”学习区域 “我可以做”恐慌区“我做不到”图 2.1学习区域理论对于我们售前顾问来讲，同样如此，下面我们就来分析一下：恐慌区很多管理软件厂商是从财务软件转型而来，公司在转型、个人也需要转型，而且售前顾问也是以前做财务软件时没有的，在ERP市场狼烟四起、信息技术一日千里的恶劣环境下，我们必须尽快从恐慌中挣扎出来，否则后果只有一个：那就第 20页是被淘汰出局。学习区走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇学习区处在恐慌区和舒适区之间，也是由恐慌到舒适的必由之路！如果你不想被淘汰，那就努力学习吧！当然还要弄明白，应该学什么和如何学吆，否则就只有事倍功半喽！舒适区通过努力的学习和不断的实践，终于有一天，你可以从容面对客户了，客户的需求和疑问你能够轻松回答；项目最终可以轻松签单那么恭喜你，你终于进入舒适区了！不过有一点要注意，那就是不要以为好不容易到了舒适区，该休息一下了，就停滞不前了，那就大错特错了，因为这三个区域是不断循环，周而复始的。我们还是未雨绸缪，继续学习吧！那么，作为售前顾问，我们该学些什么，掌握哪些知识呢？要弄清这个问题，不妨先了解一下我们的周边环境，或许对你有些启发。2.2 在“狼窝”中成长你有没有仔细观察过你的四周，有何新发现？茫茫黑夜，伸手不见五指，你站在旷野中，阵阵恐惧袭来，你不禁打了个冷战，于是你拼命眺望，期盼能够发现一丝生命的亮光。终于，你看到一点光亮，接着，四周都亮起灯光，你欣喜若狂，定睛一看，原来是小灯笼，还是绿色的虽然现实没有如此可怕，可你的确身处狼窝。看一下这些情况是不是似曾相识：销售员镜头 A：某日下午，一销售员告诉你：“你准备一下，明天早上 9：00 有一客户要看演示。”你忙问：“什么样的客户，什么需求？”“需求吗，很简单，没事，你准备一下就行了，这个客户很好对付的，只要你做得好，马上就可以签单了！”这种还算好的，因为是本市，晚上你还可以磨磨枪，要是遇上下种情况，你就更哭不出来了！镜头 B：下午下班后，你乘公交回家，行至半路，忽接一电话：“你今晚出差到 C市，明天早上 8:30 有一个演讲，竞争对手都在，所以你必须去！”你能想象你的表情吗？首先，你不了解客户的需求，即使要和当地代理商沟通也没有时间，因为你要做一晚上火车；那就根据客户的行业和自己的经验准备吧，可是公司已下班，还没有钥匙，而且公司的笔记本电脑都不在；好不容易借到笔记本，拷贝了第 21页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇些资料（尽管已没有时间整理），急忙向车站赶，车票还没买呢！时间 20:30，火车 21:00 发车；你下意识的摸了一下口袋，却发现没钱，可偏偏打了一圈电话都没有借到钱客户客户遍布各行各业，选型人员的素质参差不齐，客户的需求更是千变万化；由于对 ERP 理念的过渡炒作，使得客户对 ERP 有错误的期待，认为 ERP 是万能的。而无论客户提出什么需求，我们都得有应对的措施。产品售前顾问最大的痛苦莫过于没有一套成熟稳定的产品。不是客户要求的功能没有，就是不稳定，有 BUG，让你怎能底气充足？实施项目签单后，只有完成实施交付，才算真的成功了，而这就需要售前顾问和实施项目经理进行交接。而这时往往面临两个矛盾：一方面，售前顾问担心解决方案中的承诺能否在实施中完成；另一方面，项目经理为了尽快交付，规避风险，必然抱怨售前顾问在前期向客户承诺的过多。案例任何项目都不可能百分百成功，那么你的失败案例就成了客户质疑和竞争对手攻击的对象，如果和当前的项目是同行业的那就更残了。“我听说你们 A客户没有做好、B 客户没有做好、C 客户也没有做好，那还做我们？先把以前的做好吧！”对手激烈的竞争使得许多厂商已毫无职业道德可言，常常对竞争对手进行赤裸裸的攻击。“他们的产品不行，没有这个功能，经常出错；他们是做财务软件的；他们没有典型用户”你应付的了吗？你永远也不要奢望能跳出这个“狼窝”，除非你改行！那么，我们只有在“狼窝”中求生存，而要想生存，除了要把自己养的尽可能的强壮（多学习，充实自己），还要懂得和“狼”们斡旋的技巧。你可能要说，既然如此险恶，我干脆不做了！那我只能告诉你，你看问题太片面，而且对自己毫无信心！凡事都是两方面的，做售前顾问是很艰难，可是舞台也很亮。要知道，在所有行业特别是急速发展的 IT 行业中，可以做终生的职业是凤毛麟角，而咨询顾问就是人生三大终生职业（医生、律师、顾问）之一！第 22页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇所以，坚定你的信心，让我们在“狼窝”中翩翩起舞吧！2.3 售前顾问 KCI 分析为了应付上面提到的“狼”，我们应该具备什么能力呢？下表比较详细的列示了不同类型的顾问所应该掌握的能力及程度。售前顾问KCI分析专业领域管理知识（财务、生产制造、物流、产品知识及应用售前流程和技巧、大项目销售的知识目标行业知识人力资源、销售等）竞争对手竞争对手方案能力大项目销目标竞争对手分产品的状产产品（需求调顾问能力售流程、行业目标行一般专业领析（SWOT态（产品顾问类型级别品DEMOERP研、方案（沟通技项目管理的一业的运专业域应用分析、整体功能, 产功制作及理论制作、方巧、价值、销售工般性营模式理论流程与情况、客户品价值体能演示知识案呈现）体现等）具知识和流程知识特点情况）系）行业顾问 资深顾问CEB高级顾问CDCBBBBCCBBBBBCCCBCCC顾问CCCCCDCDCDCD产品顾问 高级顾问BBBBBCCCCCCC顾问BBC权程度说明A： 威B： 精通CCC： 熟练 掌握DDECD深入D：了解E： 了解ED表 2.3售前顾问 KCI 分析归纳总结起来，包括产品知识、专业知识、行业知识、销售能力、演讲能力、方案编写能力。下面，我们分别来阐述。2.4 产品知识在国内，ERP 软件实施成功的的确很少，在所有签单的项目中，从实施角度讲，几乎单单有风险。我们暂且抛开国内ERP产品的不成熟，从项目的最前端也就是根源来找一下原因。关键一点是销售人员不懂产品，也就是卖的人不晓得在卖什么，胡乱卖。如果这样卖ERP软件的话，那销售就太好做了，反正客户要什么你都说有，提的需求都说没问题，最后呢反正有人扛这个烂摊子。而要避免这种状况的发生，只有依靠售前顾问。所以说，售前顾问一个很重要的任务就是要很理解你的产品。不管产品是缺手还是缺脚，你都要知道，也就是要知道产品的优势和劣势。要了解产品什第 23页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇么能做，什么不能做，因为售前有一个很大的功能就是防止销售人员把脚放到嘴里。销售人员出去有压力，又不懂产品，不懂管理，甚至不懂行业，客户说什么他都说YES、OK，回头又无法交付。所以说，所有项目的始作俑者都是销售、是售前。当前中国的 ERP 市场现状是：卖的人不晓得在卖什么，买的人不晓得在买什么，一团乱帐！因为你不晓得在卖什么，所以客户对所谓的ERP 就有错误的期待，认为ERP 就是万能丹，吃下去就会百病全消。如果客户这样认为，那么你的这个单子就算完了。因此，售前顾问的第一个能力就是产品能力。就像打篮球，首先要学会运球，左手不会运球、右手不会运球，怎么能运着跑，这是基本功。没有基本功什么都不用讲，什么都做不了。练功从蹲马步开始，马步蹲不好，其他的都是花拳秀腿，没有用的。在你了解了产品后，你才能够分清客户的哪些需求是正确的，哪些是不正当的，从而有效避免项目风险。作为售前顾问，对产品虽然不用象实施人员掌握的那样细节，但起码要掌握产品的整体架构、具体业务流程、相关模块的功能和产品的目标客户群，另外还要能讲出产品的优势，并能够做产品的 DEMO 演示。2.4.1 产品整体架构最快、最稳固的学习产品的方法是先从整体着手，在逐步细化。首先了解产品的整体架构、总体流程和各模块之间逻辑关系，这样就对产品有了一个总体的轮廓；然后再逐步细化，学习各模块的功能，掌握重点和难点以及产品的亮点，弄懂具体的业务流程；最后，再从总体上来理解软件，你就能够对整个产品和具体甚至特殊的业务流程融会贯通了。对于产品的整体架构，主要是从技术层面来讲的，如果你做过程序员，或对编程有一些了解，那么掌握起来就得心应手多了。ERP目前，几乎所有的T系统都采用多层次的客户机/服务器结构，并且绝大多数时候都采用了客户机/胖服务器模型即C/S结构。这种模型可以更有效地进行应用管理，降低网络的复杂性并保证数据库的完整性。T 基本上分三个层次：表示层、应用层和数据库层。表示层、应用层与数据库层分离（不T管是物理的还是逻辑的）已经成为创建模块化、可更新的客户机/服务器应用的一种最常见的方法。这样一来，用户可以从数据库服务器中装载可执行的应用，从而简化对应用的管理，同时在需要时，每个服务器还可以请求它自己的可执行模块。类似的，可伸缩性也相应地变得简单并且可通过增加应用服务器来进行升级。网络浪潮带来了计算机文化的深入发展，带来的是快速的网络建设，第三代互联网技术正在兴起，无线的硬件（网络、服务器）的快速发展，手持设备的普及，为我们的生活和工作带来了巨大的变化，宽带网络和宽带无线成为了一种时尚。第 24页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇在互联网技术方面，成熟的协议、规范是互联网时代成功的基础，HTML 的技术的普及 java script 的广泛使用，支持前台表现层的服务器规范 Asp,Servlet、JSP技术，让互联网的应用飞速的发展。在无线应用方面，WAP 协议构架和脚本技术保证了服务在无线领域内的扩展，新一轮的软件增值服务将会全面展开。在服务器技术方面，Java 技术的深入发展，应用服务器软件体系结构 EJB 体系，走向成熟，走向应用。大型数据库全面向应用渗透，各个数据库厂商逐鹿中原，日新月异，为基于大型数据库为基础的软件体系 ，打下坚实的技术。基于大型数据库的数据分析技术：数据仓库，数据挖掘技术的发展使得应用走向更高的层次，决策支持。在开发思想上也悄悄发生着革命：分层思想深入人心，网络体系结构的分层，软件设计构架的分层等等，交换技术的发展，开始让各个应用系统得整合在一起，发挥各自的长处。于是随着 Internet 的飞速发展及广域网建设的普及，另一种软件架构逐步发展起来，并有超过 C/S 结构的趋势，那就是 B/S 结构。面向 Internet/Intranet，完全基于 Web、中间件和大型数据库的 N 层体系结构。由浏览器WEB 服务器应用服务器数据库服务器组成。数据库操作数据库服务器应用服务器数据操作客户机数据库的操作客户机的数据操作客户机操作客户机图 3.4.1 C/S 向 B/S 的转变软件下载应用软件我们再来具体看一下 B/S 结构与 C/S 结构的比较：第 25页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇项 目C/SB/S适用环境维护成本业务变更网络负担数据库负担局域网客户端较高服务器端一般非常困难较重较轻因特网/局域网客户端很低中间件一般服务器端一般比较容易中间件之前较轻中间件之后较重一般实施周期短。所有实施、升级等工作均在服务器端安装完成，客户端完全没有实施的工作量，快捷方便。维护成本低。由 C/S 的维护（【服务器】n*【客户端】）减少到 B/S 的（【服务器】），在大规模应用时，B/S 结构节约的维护成本可想而知。节约大量硬件投资。由于客户端零安装，对硬件配置要求较低，可以充分利用下级单位现有硬件资源，有效节省大量硬件投资。集中计算下，可以合理利用共有的服务器资源。支持移动办公。集中于咫尺之间，监控于天涯之外，即使在外地出差，也可以随时监控企业经营情况。高度安全性。真正多层结构，数据库服务器和应用服务器分离，并可结合中间件技术，有效保证数据安全。浏览器界面易学易用，使用者无须太多技术知识。ERP 系统应遵循的原则：先进性以核算为基础,重在控制管理,突出决策支持,采用整合性的设计思路，融合先进的管理思想，从而实现最佳的业务流程，达到最大程度的数据综合利用，确保系统应用模型的先进性；基于大型数据库，技术平台基于 C/S 结构与 B/S 结构混合，既可满足局域网快速应用的要求，又适应远程管理和实时监控的需要，保证了技术上的先进性和前瞻性。 适用性按照中国企业管理模式和管理制度，结合国际先进管理思想设计，能够随着国内制度的发展进行产品更新与调整，以更好的满足用户需要。第 26页可靠性走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇采用大型关系型数据库，有严格的安全控制和数据备份机制，可以确保数据安全可靠；在运行环境方面，服务器采用高可靠性集群设置，可以不间断运行。易用性结合中国企业用户文化习惯，秉承操作便捷，易学易用的风格，全程支持键盘操作。菜单、报表等界面元素符合国人习惯。安全性在应用软件的设计上，强化权限管理功能，具有多级安全机制。通过对各级人员及不同人员的权限分配，做到所有人员只能查看与自己相关的数据，并建立完善的日志管理，做到所有操作都有据可查。因系统采用大型关系数据库，有严格的口令验证机制，同时可辅助制度上的约束以确保数据不会被非法用户所获取。系统传输时，采用加密设置，既使非法用户截获了信息，也无从破解。经济性尽可能利用已有软硬件环境，在满足系统目标的前提下，尽量节约成本。集成性系统最大的特点便是一体化设计，各模块采用无缝化设计，最大限度的减少数据录入量，作到了数据“一次录入，重复使用”。本系统提供标准的数据接口与其他系统的连接，并已具有众多的典型案例。可扩充性系统采用组件化的设计，易于扩充，可动态设置业务流和数据流，适应今后由于管理制度、机构设置、业务流程和管理要求发生变化而导致的业务重组，满足未来的发展需要。2.4.2 具体业务流程ERP 是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块已不同于以往的MRP 或 MRPII 的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入 ERP 系统进行资源计划和管理。这里我们以典第 27页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇型的生产企业为例来看一下 ERP 各功能模块间的关系和流程。详见下图：图 2.4.2 ERP 基本流程2.4.3 主要模块功能2.4.4展现你的优势想想看为什么客户向 A 公司投保而不向 B 公司投保呢？其实 A、B 两家公司的投保条件几乎一样。你为什么把钱存在 A 银行而不存在 B 银行呢？A、B 两家银行的利率是一样的。为什么你喜欢到某家饭店吃饭，而这家饭店又不是最便宜，你仔细想想看，当你决定购买一些东西时，是不是有时候你很清楚你购买的理由？有些东西也许你事先也没想到要购买，但是一旦你决定购买时，总是有一些理由支持你去做这件事。 我们再仔细推敲一下，这些购买的理由正是我们最关心的利益点。例如我一个朋友最近换了一台体积很小的微型车，省油、价格便宜、方便停车都是车子的优点，但真正的理由是她路边停车的技术太差，常常都因停车技术不好而发生尴尬的事情，这种微型车，车身较短，它能完全解决我这位朋友停车技术差的困扰，她就是因为这个利益点才决定购买的。 因此，我们可从探讨客户购买产品的理由，找出客户购买的动机，发现客户最关心的利益点。充分了解一个人购买东西有哪些可能的理由，能帮助你提早找出客户关心的利益点。 为了便于理解，我们从一般商品的角度来了解一下一般人购买商品的理由： 1、商品给他的整体印象 广告人最懂得从商品的整体印象来满足客户购买产品的动机。“劳力士手表”、“奔驰汽车”虽然是不同的商品，但它们都满足客户象征地位的利益。整体形象的诉求，最能满足个性、生活方式、地位显赫人士的特殊需求。针对这些人，你在销售时，不妨从此处着手试探潜在客户最关心的利益点是否在此。 2、成长欲、成功欲 成长欲、成功欲是人类需求的一种，类似于马斯洛所说的自我成长、自我实现的需求。例如电脑能提升工作效率，想要自我提升的人就要到电脑补习班去进修电脑；想要成为专业的经纪人，就会参加一些管理的研习会，上电脑课，参加研习班的理由就是在满足个人成长的需求，这种需求是这些人关心的利益点。 3、安全、安心 满足个人安全、安心而设计的有形、无形的产品不可胜数。无形的产品如各种保险，有形的产品如防火的建材。安全、安心也是潜在客户选购产品经常会考虑的理由之一。一位销售小孩玩具的销售人员，提到每次有家长带小朋友购买玩具时，由于玩具种类很多，很难取舍，但是只要在关键时机，巧妙地告诉家长，某个玩具在设计是如何考虑到玩具的安全性时，家长们几乎都立刻决定购买。 4、人际关系 人际关系也是一项购买的重要理由。例如经过朋友、同学、亲戚、师长、上级们的介绍，而迅速完成交易的例子也是不胜枚举的。 5、便利 便利是带给个人利益的一个重点。例如汽车变速器自动的便利性是吸引许多女性购车的重要理由，电脑软件设计时的简便性也是客户发展的重点，便利性是打动许多人购买的关键因素。 6、系统化 随着电子技术的革新，现在许多企业都不遗余力地进行着工厂自动化、办公室自动化（OA）的发展。这些企业购买电脑、打印机、复印机、传真机等所谓 OA 产品的时候，普遍都以能否构成网络为条件而选择，这即是因系统化的理由而购买的例子。其它如音响、保安等系统化都是客户能引起关心的利点。 7、兴趣、嗜好 你销售的商品若能和客户的兴趣、嗜好结合在一起，抓住这点诉求，一定能让双方尽欢。 8、价格 价格也客户选购产品的理由之一，若是你的客户对价格非常重视，你就可向他推荐在价格上能满足他的商品，否则你只有找出更多的特殊利益以提升产品的价值，使他认为值得购买。 9、服务 服务分为售前、售中及售后服务。因服务好这个理由而吸引客户络绎不绝地进出的商店、餐馆、酒吧等比比皆是；售后服务更具有满足客户安全及安心的需求。因此，服务也是你找出客户关心的利益点之一。 以上九个方面能帮助你及早探测出客户关心的利益点，只有客户接受你销售的利益点，与客户的沟通才会有交集。 在我们向客户解说我们的产品或方案的时候，也必须能够讲出产品的优势，并能够和客户的购买原因结合起来。当你熟悉如何将产品的特性转换成特殊利益的技巧后，基本上已能把握住解说产品的关键点。成功的产品说明技巧，能让客户认识他的问题，同时认同你提供的产品或服务能解决他的问题或满足他的需求。只有特殊利益才能打动客户，让客户产生“想要”的欲望；没有想要的欲望产生，就不会有购买的行为发生。 产品说明就是您有系统地透过一连串需求确认、特性、优点及特殊利益的陈述，引起客户产生购买的欲望。产品说明主要是通过演讲的方式进行，所以会涉及很多演讲方面的技巧，我们在这里只就产品说明的目的和基本技巧做一介绍，主要目的在于通过产品介绍的技巧让你认识到产品知识的重要性，而且要切实掌握产品的亮点并和客户的需求结合起来。 1、产品说明的目的 提醒客户对现状问题点的重视。让客户了解能获得那些改善。让客户产生想要的欲望。让客户认同您的产品或服务，能解决他的问题及满足它的需求。 2、成功产品说明的特征能毫无遗漏地说出您对客户解决问题及现状改善的效果。能让客户相信您能做到您所说的。 让客户感受到您的热诚，并愿意站在客户的立场，帮助客户解决问题。 产品说明的技巧：1、产品说明的二个原则 成功的产品介绍，要把握住下列二个原则： 原则 1：遵循“特性 优点 特殊利益”的陈述原则。 走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇原则 2：遵循“指出问题或指出改善现状提供解决问题的对策或改善现状的对策描绘客户采用后的利益”的陈述顺序。 2、产品说明的步骤： 步骤：开场白 需掌握技巧： 问候； 感谢聆听及相关人员对调查的协助； 引起注意及兴趣。 步骤：依调查的资料，陈述客户目前的状况，指出客户目前期望解决的问题点或期望得到满足的需求。 需掌握技巧： 用闭锁式询问，确认客户的问题点及期望改善点。 步骤：以客户对各项需求的关心度，有重点的介绍产品的特性优点特殊利益。 需掌握技巧： 产品特性转换成特殊利益的技巧。 步骤：预先化解异议，如从客户方面、竞争者方面可能造成的异议。 需掌握技巧： 预先异议的处理技巧。 步骤：异议处理。 需掌握技巧： 异议处理技巧。 步骤：要求订单。 需掌握技巧： 缔结的技巧。 3、其它注意点 维持良好的产品说明气氛； 第 37页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇选择恰当的时机做产品说明； 产品说明中不要逞能与客户辩论； 预先想好销售商谈； 运用销售辅助物，如：投影片、幻灯片、产品名录、企业简介、对销售有帮助的报刊、杂志的报导及其它任何有助于销售的辅助物 当然，在实际的展示中，我们所要“销售”的不仅仅是我们的产品，还有我们的公司、我们团队、我们的服务甚至我们自己!相关内容在后面的章节会涉及到。2.5 专业知识企业所需要的解决方案是一种管理思想，一种方法，ERP 所蕴含的也是一种先进的管理思想，而 ERP 软件只是一种载体，一种手段，以软件的流程把管理思想贯彻到企业管理中去。由于各 ERP 厂商开发能力、人员素质以及管理思想的不断进步，任何一种 ERP 软件都不可能全面的反映和解决企业管理中的所有问题。所以，作为售前顾问仅仅具有产品知识是不够的，必须能够上升到管理思想的层次，切实为客户找到解决问题的方法，再把这种方法体现到我们的软件中去，不然谈何“顾问”？这就要求我们还要具备企业管理方面的专业知识。随着信息技术的发展，当前企业的需求已超出了 ERP 的范畴，从企业信息化的角度来讲，主要包括财务管理、供应链(SCM)和生产制造，这是 ERP 的范畴，另外还有客户管理(CRM)、人力资源(HR)、分销管理(DRP)、知识管理(KM)以及企业流程重组(BPR)、商业智能(BI)、企业应用集成(EAI)、办公自动化(OA)等。下面我们分别来了解一下。2.5.6 人力资源在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，不再是任人挑来选去的砖头，而成为了企业重要且急需的“资源”。 我们正在进入以信息化和网络化为显著特征的知识经济社会，企业人力资源管理面临新的挑战。面临的挑战随着我国企业竞争环境的变化，这些企业的人力资源管理发生了比较大的变化。现阶段我国企业面临四大挑战：走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇1 市场化。我国改革开放的进程，也是市场化的进程，企业间的竞争日益加剧，迫使企业将人作为第一资源去开发。2 全球化。实际上，这个进程自从上世纪 80 年代随着全球贸易和投资的自由化，就已经开始了。而中国即将加入 WTO，全球化带来的挑战问题更加突出。3 信息化。信息化使我们进入新经济时代。信息化对人力资源管理效率的影响是无比巨大的，使我们的人力资源管理从此插上技术的翅膀，从此能为企业决策者提供更多的支持，为员工提供更好的服务。4 网络化。网络给企业带来革命性的变化，对人力资源管理来说同样如此。我们现在正站在这个新世纪的门槛上叩开网络世界的大门，眺望网络带给企业人力资源管理的巨大机会和挑战。存在的误区市场化的挑战使我国企业相继成立了人力资源部，并且将人力资源纳入企业的整体战略规划之中。许多企业认识到人力资源管理成为企业的竞争之本，企业的竞争就是人才的竞争。但国内许多企业在人力资源管理上还存在一些误区：第一，不清楚人力资源管理如何为公司创造价值。传统上认为人力资源部是一个成本中心，但现代人力资源理论又把人力资源部看成一个利润中心，它在满足企业内部需求的同时，通过有效的人力资源开发实现企业的人力资本增值。第二，不清楚人力资源管理如何支持公司的目标实现。人力资源管理通过 4 个基本流程：人力资源规划流程、绩效评估流程、薪酬管理流程、职业管理流程来支持公司目标的实现。 第三，在“谁对人力资源管理拥有最后决策权”这一问题上难以达成共识。许多企业对于“究竟是人力资源经理还是直线经理掌握着公司的人力资源管理决策”这样的问题，还存在很大的分歧。事实上，是直线经理在执行每一项人力资源管理决策，确定职位的职责和要求条件，设定员工的工作目标，实施、检查、评估考核和给出反馈意见以及帮助员工制订改进计划和培训计划，都是直线经理在操作。第四，没有形成一个公司范围内以客户为中心的文化。在中国企业经常出现的情况是，市场营销、研发、财务、人力资源、计划等部门都强调自己是本公司最重要的部门，应该拿最高的薪水，别的部门都应该围着自己转。但是事实上，中国企业经常出现的状况是：客户需求和抱怨无人理睬，客户电话被推到别的部门，研发部门开发的产品问题成堆等诸如此类的问题。企业应该建立以客户为中心的运营结构和流程，在所有员工中树立“客户第一”而不是“本部门第一的思想”，这些文化的重建需要人力资源部在选人、用人和员工的培训中加以落实。第五，对人力资源管理的认识欠缺。许多公司以培训、顾问公司的咨询等工作来第 52页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇解决人力资源管理工作中的难题，但没有结合企业实际长期探索人力资源管理的最佳模式。甚至一些企业尚在运用存在严重错误的体系思想，运用不理想的管理工具。人力资源管理的主要任务表现在以下几个体系的建设中：更新制衡监控开发激励1 吸引人：完善企业形象，提供优越的发展机会与工作环境。2 认识人：编制员工需求计划；确认职位的责任、要求条件和待遇; 招聘时的面试、复试及录用。3 培养人：提供长期的培养计划，创造良好的成长环境。4 激励人：采取多种方式，逐步培育本企业的独特文化。5 运用人：将适合的人分配到最适合于其发展和创造贡献的岗位上去。6 保留人：和员工订立劳动合同，提供薪酬福利、激励; 给员工设置目标、定期考核；创造良好的工作环境；员工任免、调动、晋升、奖惩。7 发展人：明确各职位的现在和将来的技能需求，提供发展机会。人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是“价值创造”，第二个环节是“价值评价”，第三个环节是“价值分配”。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的 20%，但他们却创造了企业 80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。 第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。 个性特质评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。第 53页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；能处理应聘人员的分流、安置工作；能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、客户服务、市场优势、利润增长等 6 个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。 薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。其次，要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界 500 强的企业中，有三分之一采用了 Hay 公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的第 54页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇挑战等项目；三为“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。 中国企业激励机制存在的问题主要表现为价值分配不公平，价值评价不科学。关于经营者的价值分配中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近 200 亿，而他年度的最高奖金也只拿到 20 万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。 关于知识型员工的薪酬问题中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。 关于普通员工的薪酬问题在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马顺着杆子往上爬的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业第 55页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇家和知识创新者为企业创造更多的价值。好书推荐人力资源管理咨询实务作者：王璞TT|机械工业T出版社全书全为四个部分。通过实际案例分析，介绍了不同组织的人力资源管理特征和人力资源管理咨询项目的经验；详细地描述了人力资源管理咨询项目的动作程序； 阐述了人力资源管理体系建设的思想和方法； 全面介绍了一个人力资源管理咨询项目案例。首先，对案例企业的人力资源管理问题做了细致的分析；然后，提供了包括薪酬、考核、培训等各种相关人力资源管理制度以及4415 个典型岗位的职位说明书和关键考核指标的全面解决方案。本书的最大特色是在咨询工作和管理工作两个方面，都具有很强的可操作性。2.6 行业知识大项目销售的行业性是很强的，所以一名出色售前除了具备产品知识外，还要有深厚的行业知识。丰富的行业知识对于售前来讲有以下几个作用：听得懂客户的需求。如果你都听不懂客户讲的术语，不知道客户在讲什么，项目的结果就可想而知了。 压得住客户的不合理需求。由于客户对 ERP 过高的期望值，经常会提出一些不合理的需求，如果我们不懂行业，就无法分辨客户需求的合理性，倘若盲目答应下来，必然会增加项目的风险性。 可以给竞争对手下几个地雷。当你的售前能力达到一定水平的时候，对竞争对手的产品也需要熟悉。结合丰富的行业知识，找出竞争对手产品的“罩门”。在演示完毕，客户的笑容舒展开的时候，你可以顺便提一下，B 公司也不错，不过他们的产品在这几个点是致命的点到为第 69页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇止，不说废话。对于各行业的详细分析会在第 4 章中阐述，下面我们来看一下获取行业知识的途径：1、 自己在工作中积累。2、 充分利用你的人际关系，随时收集。如从亲朋好友处获得。3、 从客户处获得，客户是行业知识获得的最好老师。要充分把握每一次和客户交流的机会，带着纸笔，随时记录。既要听客户介绍，也要准备许多问题，通过问题来了解他，了解这个行业，充实自己的知识。如果你有 3-4 个客户属于同一个行业，几个月下来，你不想成为这个行业的专家都难，至少你讲起话来会很有行业味。试想：你走进他们的大门，和他们说一样的话，穿一样的衣服，有一颗同样思维的脑袋的时候，单子想不签也难。2.7 经典理论许多先进的管理思想和方法正逐渐渗透到现代企业管理中，作为售前顾问也需要了解这些先进的理论，他将成为提升你价值的资本。特别是一些分析方法，、在我们对企业作现状分析和撰写方案书的时候会经常用到。2.7.1 流程重组业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。第 70页走进售前顾问售前咨询顾问是怎样炼成的之知识篇根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企