如何设计有效的绩效考核体系

0 如何设计有效的绩效考核体系 1 主要议题 导入篇流程篇KIP篇方法篇体会篇 2 导入篇HR经理要说服你的老板和员工 为什么要进行绩效考核角度一 绩效考核是HR管理的核心 HR管理是企业管理的中心 工作分析 员工招聘 培训与发展 绩效考核 薪酬 劳资关系 HR规划 3 角度二 绩效考核有许多实际的用途 工作指导 人职匹配 培训发展 奖金分配 薪资调整 管理流程 4 角度三 根据绩效结果 可以解决企业管理的两个突出问题 利益分配评判标准 正式的员工绩效考核结果作为物质激励和人员调整的评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准 工作改善有效途径 通过规范化的计划 沟通和绩效审查的工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 同时改进考核对象的工作方法和绩效 通过管理者和被考核对象的工作改善 以及给予绩效考核对人力资源配置的优化 从而提高组织整体的工作方法和工作绩效 5 导入篇各管理者要准确定位 人力资源部HR HR与各部门 HR与管理者 各级管理者 考核制度的制定 考核制度的细化 绩效标准的建立 绩效管理的实施 考核的部门特色 落实到具体岗位 计划 观察 评价 辅导 沟通 6 导入篇HR部门要履行新的责任 设计 完善考核体系宣传 培训考核的目的 意义 方法等督促 检查各部门的贯彻实施收集反馈信息 以作改进根据考核结果 进行人力资源管理决策及作出相应的人力资源开发计划 7 导入篇考核原则 量力而行分层分类 自上而下 先单位后个人三公民主以业绩为重各个管理者要成为真正的 管理者 非理想化 8 流程篇 公司 部门及员工KPI指标开发及协同 季度考核及绩效评估 年终绩效评估及持续改进 绩效考核与管理 季度考核及绩效评估 总的思路 9 流程篇 总体步骤 注 CSF 关键成功因素KPI 关键绩效指标 10 流程篇 部门流程 绩效改进计划 绩效考核结果应用 绩效面谈 绩效考核 部门年度绩效合同 部门年度KPI指标 公司年度KPI指标 公司KPI指标库 战略目标 部门KPI指标库 部门职能 公司长期战略 11 流程篇 个人流程 12 KPI篇先看一个例子 直接领导打分 13 KPI篇基本知识 KPI KeyPerformanceIndex 即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础 详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中 选择最重要的3 5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则对工作业绩产生重大影响的工作内容占用大量工作时间的工作内容 14 KPI篇两种思路之一 投资资本回报率 选定的业绩指标 业绩指标分配 市场营销副厂长 运营副厂长 从价值树推KPI 15 KPI篇两种思路之二 从战略推KPI 16 KPI篇 第一步 确定业务的价值树 价值体系企业战略 第三步 给各岗位确定关键业绩指标 个人关键业绩指标 厂长 副厂长 副厂长 部门经理 选择KPI的过程 17 KPI篇 公司级KPI示例 18 KPI篇 营销部门KPI示例 19 KPI篇 部门绩效合同示例 部门长期目标 在关键的人力资源管理要素方面做到行业领先水平A 通过发展人力资源管理能力获得更好的人力资源成果B 有效的吸引和保留关键人才 A1 完善考核和薪酬制度A2 执行核心员工发展计划A3 培养高素质员工B1 在正确的时间招聘到正确的人选B2 xxx 有关报告及方案实施 接受年人5天专业培训的覆盖率 招聘人员到位 xxx 3月底 年度部门预算 xxx项目费用 XX万元其他费用 万元下属人员X人 20 KPI篇 部门平衡记分卡模板 业绩评分卡 销售部 奖金分配系数 21 KPI篇 员工平衡记分卡模板 如 人力资源部人事管理专员 奖金分配系数 22 方法篇 评级量表法等级择一法普洛夫斯特法混合标准测评法个体排序法配对比较法人物比较法关键事件记录评价法 23 评级量表法 采用最普遍由考核者根据量表 对员工每一个考核项目的表现作出评价和记分 常用5点量表 方法篇 24 等级择一法 先给评价档次ABCDE赋予相应的等级内涵在此基础上可根据这些内涵 对考核项目作出单项选择 方法篇 25 普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事实即可 具体步骤 制作 对照评价表 根据被考核者的工作事实进行逐项核定在相应的空格中打 对照记分表计算分值根据换算表换算评价等级 方法篇 26 混合标准测评法 包含许多组概念上相容的描述句 通常是3个一组 用来描述同一考核项目的高 中 低三个层次描述句在测评量表中是随机排列的 考核者只需指出被考核者的表现是 好于 相当于 还是 劣于 描述句中所叙述的行为即可能鉴别出那些 没有逻辑性 的考核者 方法篇 27 个体排序法 也叫做排队法把员工按从好到坏的顺序进行排列 方法篇 28 配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对 分别进行比较每一次比较时 给表现好的员工记 另一个员工就记 所有员工都比较完后 计算每个人 的个数 个数多者名次在前 方法篇 29 人物比较法 在考核之前 先选出一位员工以他的各方面表现为标准 对其他员工进行考核 方法篇 30 收集职务行为的各种轶事即事件 这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征由专家评定这些事件是否真的就是好 或坏的行为 因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件 反过来也一样由三个任职者将已写出的事件归到一定的类别 或维度 中去 不同的维度之间的重要性是不同的由另外三个任职者再次将写出的事件进行归类 并把归类的结果与第三步中的结果进行比较 对于那些不能一致归类的事件则把它排除或归到另一类对分析提炼 划分类别的结果进行列表 从而得出一幅职务基本特性的总体画面 方法篇 关键事件记录评价法 通过观察 记录下有关工作成败的关键性事实 依此对员工进行考核评价 具体步骤 31 360度绩效考核法以上级对下级的直接考核为主 综合组织内外多方面 多角度的绩效评价的信息 方法篇 32 其它考核方法 方法篇 目标管理法强制分布法行为锚定等级评价法 33 避免九个问题 体会篇 不知道为什么要考核 甚至为了考核而考核考核缺乏标准考核方式单一员工对绩效考核体系缺乏理解考核过程形式化考核结果无反馈考核资源的浪费 错误地利用考核资源考核方法选择不当考核者心理 行为上的错误 34 考核的形式比内容更重要考核申诉的程序比结果重要考核系统只有与其他系统相结合才更有意义考核应该具有相对稳定性考核为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据 但并不代表这些问题就能解决考核并非越复杂越好 是否适用最为重要在制定绩效考评时 在目标上必须与高