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一条装配生产线的建立和改进关于TAKT TIME和生产线平衡的应用实例生产流程改善 2007-05-29 22:47:05 阅读1716 评论16 字号：大中小 昨天2007-5-28，应工厂之邀，去了一家靠近荣昌的不锈钢生产厂。这是一家私营企业，也有好些年出口东南亚的生产历史了。与宜家的生意接触是从去年开始，那还是在我加入宜家之前。因为宜家对供应商的要求比较严格，该工厂也从工厂认证到样品通过差不多经历了一年的时间，终于在上个月迎来第一个订单。在我之前多次的工厂参观过程中，我发现了工厂的很多问题，比如现场5S很差，大量半制品库存，各种浪费随处可见。但这篇文章中我想谈的是他们的包装生产线，因为宜家的产品很强调包装，而这家工厂之前在这方面一点经验也没有，他们自己出口的产品几乎不需要特别的包装。在我们的技术人员对包装流程的指导下，工厂尝试着自己建了一条包装线，总共用了10个工人，在5月份几经坎坷完成了第一个订单。这次过来，我有意在包装线对工厂做些改进。以下就结合这个事例讲述如何进行生产线工位的设计和效率的计算以及如何进行生产线平衡。对于我来讲，设计一条从未见过的生产线也是一种挑战，我的设计步骤如下 1. 了解当前生产线的流程2. 分解流程并实际测量每个步骤的实际时间3. 计算产距时间（Takt time）4. 画优先图5. 决定周期时间（CT=Takt time）6. 确定理论工位数7. 排程8. 计算效率9. 生产线再次平衡（如果有需要，特别是考虑到订单的持续增加）以下便是跟据以上步骤进行的包装生产线设计： 1 当前的生产流程如下（考虑到商业信息保护，以下图片及流程可能与实际不符，仅作参考实例） 2 接下来是每个流程的实际操作时间：可以看到，整个流程分为8个步骤，共用时5分45秒。3 计算产距时间（Takt Time）先简单解释一下什么是Takt Time, Takt Time是德语，也译为节拍时间，就是生产两件产品的间隔时间，好像有节拍的鼓点一样，在每个鼓点落下的时候我们就生产出一件产品。Takt Time=工作时间/销售量（或订单量），它用来指导生产线的产能设计，以期能按需求生产。根据目前宜家的订单需求，每个月6300套产品，按每个月工厂的实际上班时间28天计算（这也是要工厂整改的内容，宜家不允许工厂超时加班），则每天需生产225套，按每天7.5小时的净生产时间，那么要求的产距时间为：Takt Time=每日生产时间 / 每日要求产出 = 450mins / 225套= 2 mins/套 它的意义在于只要我们能2分钟生产一件产品，则可以满足顾客要求。4 画优先图根据工序间的相互关系，我们做出优先图：5 确定周期时间在这里要求周期时间= 每期的生产时间 / 每期要求的产出，那么实际上它就等于Takt Time6. 确定理论工位数 理论上在设计一条线时，最少工位数N=任务时间总和 / 周期时间 = 5.45mins / 2mins = 2.725 人= 3人7 排程也就是生产线安排的规则：a. 主规则: 以其后跟随任务数目最多的次序安排工位；b. 附加规则: 最长作业时间的任务先排根据这两个规则，做出如下安排： 可以看到，只需用3个工人完全可以满足订单的生产达到准时交货，所需的人员，设备及厂房空间都是最优的。8 计算效率效率= 任务时间总和 / 实际工位数x 周期时间 = 5.45mins / 3工位 x 2 mins = 0.908 = 90.8%故此生产线的效率为90.8%至此为止，该生产线设计完成，一共需要3个工人，大的设备需要一台封口机和一台热缩机。但实际上工厂所设计的生产线是什么状况呢，让我们看看： 因为在步骤2. 安装电木手柄、步骤3. 配件准备、步骤7.套热缩膜这三个步骤来讲相对费时，工厂在这几个步骤都安排了两个工人，则这几个步骤的生产时间分别减半，速度加快一倍。我们知道，在工序中最慢的那个操作会决定整个线的最大产出，于是步骤3的操作时间41秒(0.68min)决定了工厂设计的生产线的最大产量为：450mins/天 / 0.68min = 662件。看到问题了吧，工厂用多出7个人和1台封口机的代价换来的是顾客不需要的多余产能（9.5天即可生产完毕，人员和机器将会闲置）、超过一倍的厂房空间和低的生产效率。当然，由于时间匆忙，这个设计还有很多地方需要优化，于是将生产线平衡优化的两大招教给工厂，准备撤退了： 授人以鱼与授人以渔-IE七大手法之流程分析生产流程改善 2007-05-11 00:02:35 阅读469 评论5 字号：大中小 昨天已经了解到在金属车间，不同金属配件，包括铁管，铁线，铁板在制造过程中，总是存在很多的无附加价值的流程，操作和动作，造成浪费和效率低下。按目前的生产计划，每月在铁圈上（共3总规格）的产量要求大概为80-100万只，铁管的要求量为5万件左右，当然还有其他如铁板，垫片，垫圈等等小配件也会占用15%的设备和人员。并且今年的预计订单还在增长，金属车间已越来越感觉到了来自产能需求的压力了。是直接增加需要的设备和人员？还是在现有的基础上改善?-显然没有人会在这个问题上回答错误，于是我们这位看上去还不错的主管迫切跟我寻求改善的办法。但我不是工厂的人，我也不可能长时间呆在一个工厂里，那末最好的办法是授人以渔，而不是授人以鱼。这样在我离开工厂以后，他们就能自己在生产中寻找需要改善的地方而加以分析，改进了。主管很有兴趣的跟我来到工厂的会议室，我们就着白板就开始我们的“渔”了：IE七大手法：防错法，动改法，流程法，5WHY法，人机法，双手法，抽查法针对金属车间的实际情况，考虑到下午就要离开工厂，我选择了流程法作这个首次培训。流程分析主要以整个生产过程为对象，研究分析一个完整的工艺程序，从第一个工作地到最后一个工作地全面研究、分析有无多余或重复的作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等，进一步改善工作程序和工作方法。这再我上篇“抽丝剥茧”中我做的一些分析中已经用到了这个方法。程序分析的目的：1. 取消不必要的程序（工艺、操作、动作）。 2. 合并一些过于细分或重复的工作。 3. 改变部分操作程序，以避免重复。 4. 调整布局，以节省搬运。 5. 重排和简化剩余的程序，重新组织一个效率更高的程序 程序分析的主要意义是：1）探讨工序系列组合是否合于目的性、经济性。2)探讨个别工序前后的关连性。程序分析的改善对象也叫基本原则吧：1. 尽可能取消不必要的工序； 2. 合并工序，减少搬运； 3. 安排最佳的顺序； 4. 使各工序尽可能经济化； 5. 找出最经济的移动方法； 6. 尽可能地减少在制品的贮存。 在操作上，要考虑下列因素有无工序、操作可取消、合并、重排、简化 1. 不需要的工序或操作； 2. 改变工作顺序； 3. 改变设备或利用新设备； 4. 改变工厂布置或重新编排设备； 5. 改变操作或贮存的位置； 6. 改变订购材料的规格； 7. 发挥每个工人的技术专长。 在半制品及物料的搬运过程中，考虑下列因素，哪些搬运可以取消、合并、重排、简化 1. 取消某些操作； 2. 改变物品存放的场所或位置； 3. 改变工厂布置； 4. 改变搬运方法； 5. 改变工艺过程或工作顺序； 6. 改变产品设计； 7. 改变原材料或零部件的规格。对于有等待的情况，考虑下列因素，有无等待可以取消或缩短时间 1. 改变工作顺序； 2. 改变工厂布置； 3. 改造设备或用新设备。对于需要检验的部分，考虑下列因素，有无检验工作能取消、合并、简化 1. 它们是否真的必需？有何效果？ 2. 有无重复？ 3. 由别人做是否更方便？ 4. 能否用抽样或数理统计控制？ 最后我大致总结了一下程序分析的技巧： 一个不忘 不忘动作经济原则； 四大原则 取消、合并、重排、简化； 五个方面 操作、运输、贮存、检验、等待； 5W2H对目的、方法、人物、时间、地点进行提问。 5 WHY寻找真因和真果当然，再程序分析当中，流程分析图表是尤为重要的一个工具，了解并使用正确的工序符号能让你显得更专业一点，下面资料供参考： 生产活动的各种不同的要素，可分类成加工、搬运、检查及停滞四种过程现象，这四种不同的过程现象各以符号来表示，表示的这些记号是根据日本工业