经销商如何做到公司化运营.doc

学习导航通过学习本课程，你将能够： 认识到非公司化运营的局限； 了解公司化运营的好处； 掌握提高公司化运营程度的方法； 学会制定科学的经营计划。经销商如何做到公司化运营一、非公司化运营的现状及局限随着经济发展，经销商之间的竞争越来越激烈，经营理念需要从“守株待兔”过渡到“主动出击”，想办法到各个市场终端找生意。此外，终端和经销商之间有时会存在屏蔽，需要市场人员去维护和拓展。由此可见，公司化运营是经销商发展的趋势。公司化是一个漫长的过程，需要沉淀和积累。在国内经销商群体中，公司化运营水平参差不齐，有些经销商公司化运营做得非常好，有几十人、上百人的团队，有些经销商则还处于很低级的阶段。在国内行业中，行业之间公司化程度也存在差距，有些行业渠道非常发达，有些行业渠道则刚刚开始发展。非公司化运营具有以下局限性：1.规模小，实力弱非公司化运营的主体是个体，个人需要做很多事情，经营起来势必受阻。2.经营素质差，市场运作能力不足非公司化运营的经销商市场运营能力不足，仅仅靠自身力量不可能做到面面俱到。3.资源浪费即使代理整个省或区域市场，非公司化运营的经销商人力不足，经营成果往往不好，相当于浪费了品牌资源。4.市场控制能力不足通常情况下，一个市场人员管理6个终端店是饱和状态，管理10个终端店就会难以掌控，管理12个以上终端店就会彻底崩溃。而在实际工作中，某个省可能会细分出上百个市场，省代理商就要管理上百个终端店铺，至少需要雇佣十几个市场人员。如果代理商没有做到公司化运营，就完全无法掌控市场。从终端来看，有些终端店铺的老板懂得经营，经营情况非常好；有些店铺老板还在等待经销商的支持。倘若经销商没有公司化，没有团队，就无法掌控市场。要点提示非公司化运营的局限性： 规模小，实力弱； 经营素质差，市场运作能力不足； 资源浪费； 市场控制能力不足。二、公司化运营的好处1.有利于提高经销商竞争力通常在个体化的情况下，公司运送产品、打电话、收款仅需要一两个人就可以完成，没有规范的制度、规范的流程和管理章法，显得杂乱无章。经销商有公司化运营，需要设立几个很重要的部门：负责市场拓展、招商、寻找客户的市场部；负责向市场铺产品、收款、进行市场沟通的客服部或销售部；负责维护终端，进行指导、培训的督导部；负责发产品给终端的物流部；财务部等。至少需要七八个员工才能把公司运作起来。公司化运营有专人拓展市场，有专人维护市场，经销商的竞争力则会得到很大提升。2.有利于提高经销商盈利能力经销商进行公司化后，规模就会扩大，给经销商贡献的利润就会增多，从而提高了经销商的盈利能力。要点提示公司化运营的好处： 有利于提高经销商竞争能力； 有利于提高经销商盈利能力； 有利于提高经销商经营素质； 有利于厂商共赢。3.有利于提高经销商经营素质公司化运营要求经销商不仅仅自己会做事情，还要教会他人做事，这就要求经销商必须学习、提升自己，有利于提升经销商的经营素质。4.有利于厂商共赢公司化运营可以使总部迅速占领市场，使经销商迅速做大做强，真正实现厂商共赢。三、如何提高公司化运营程度经销商可以通过建立高效组织架构及管理体制、建立各项管理制度、制定科学的经营计划、树立创新精神和发挥总部资源优势等管理运作，实现并提高公司化的运营程度。1.建立高效组织架构及管理体制建立高效的组织架构公司化的第一步是建立组织架构。经销商需要依据生意大小、准备配备的部门数量及各部门需要的编制建立组织架构。组织架构决定经销商需要配制多少人员才能把市场做起来，如果没有组织架构，工作往往带有随意性。例如，今天把一个亲戚安排在库房工作，明天把一个朋友安排去开票，导致公司内部一塌糊涂。建立高效的组织结构有一个原则适度从简。在经销商公司化初期，建立总经理、部门经理、员工三层的组织架构就足够了，岗位内部能兼则兼。因为公司的部门设置跟年度销售计划有关系，经销商一年内准备做多大的生意、收多少回款决定了能聘用多少员工。经销商利润扩大后能否支撑公司化的团队，也是需要考虑的一个预算。许多经销商是从做“夫妻店”逐渐过渡到公司化，建立组织架构时就要考虑规范两个人的岗位。作为夫妻制的经销商，如何按照公司化运作，这个理念很重要。在工作中，特别在中国的经济情况下，依据各自的特长分别负责一部分，就可以将生意做得很大。建立高效的管理体制遵守岗位职责。“没有规矩，不成方圆”，在公司确立组织架构、理清上下级关系之后，就要按照这个关系处理日常事务，遵守岗位职责。例如，市场部经理应该知道自己的上级是谁、平行部门有哪些、下级是谁、对谁负责、日常工作包括什么等，经过一段时间后，还要进行岗位述职，总结一下任务完成的程度。岗位职责对于高效管理非常重要，特别是规模小的公司，经常需要临时转换岗位，岗位职责并不明确；而规模大的公司，岗位职责很细，非常规范。所以说，岗位职责规范了公司中的每个人，明确了自己在组织架构中需承担的责任。切忌因人设岗。岗位不应因关系而设定，否则会导致岗位重复，不利于经销商建立高效的管理体制。例如，一个经销商手下有办公室主任、秘书、总经理助理三个职位，这三个职位的工作内容相同，设立的原因就是给亲戚的孩子安排工作，这就是典型的组织架构不严谨。2.建立各项管理制度经销商需建立的制度在经销商的公司化运营中，管理制度非常重要。保证公司运营最起码需要以下几个制度：客户开发过程中的出差管理制度、合同管理制度、绩效考核制度；人事管理中的考勤制度、人事管理制度；财务制度等。经销商建立的制度应适度从简，够用就好。管理制度的要求要能量化。经销商在刚刚开始公司化时不懂得建立制度，往往“无病呻吟”，从别的公司照抄，或者只写一些执行起来模棱两可、毫无实际意义的语句，例如“每个员工都应该有高度的主人翁意识”，这些制度无法量化，也就无法发挥作用。要能执行。制度不在多，关键能执行。也就是说，哪怕公司只有三四条制度，确立后就一定要能够执行。此外，制度执行的前提是制度要易于执行，且要培训员工执行制度的意识。制度是公司的最高宪法，当员工忽视制度严肃性的时候，制度就不如不确立。【案例】制度自己定某经销商老板准备从个体户的基础上成立公司，在公司成立的第一天，他召集大家开会，说：“我是一个粗人，对公司化没有概念。但是这是行业发展趋势，我们都要这么做。考虑到大家以前都自由散慢惯了，我来跟大家规范一下上下班秩序。很重要的一条，大家不要迟到，也不能早退，做不做得到？”大家都说能做得到。老板接着说：“好了，散会，咱们这一条就够了。”大家不解，怎么就一条制度。老板接着说：“没办法，制度多了，我怕大家执行不了。”员工们都觉得老板小看了他们的自觉性，于是纷纷提出一些能够执行的制度，且都签了字。散会前老板说：“这些制度都是大家自己提的，也是签了字的，希望你们能够做到。”制度是一个慢慢完善的过程，案例中就是一种建立制度的方法，且由于是员工自己提出的，员工一定可以执行下去。要点提示如何提高公司化运营程度： 建立高效组织架构及管理体制； 建立各项管理制度； 制定科学的经营计划； 树立创新精神； 发挥总部资源优势。3.制定科学的经营计划很多经销商对当年能否赚钱、能赚多少钱、能做多少销量完全没有规划，只等年底盘点，这是错误的行为。一年之中，每天的客流量是不同的，对市场销售的贡献也是不同的，因此经销商要制定一年的销售计划。依据节日制定经营计划有一个很明显的现象，就是节假日消费者人流量会明显加大，经销商就要将销售计划与节假日挂钩，不断开发节日。例如，2月14日情人节、七夕情人节、9月9日重阳节、11月11日光棍节、1月11日和11月1日的“小光棍节”等，都可以打开对应人群市场。此外，店庆、厂庆也可以归为节日的一种，经销商要想尽一切方法创造店铺营销氛围，进行市场销售推广。考虑中国的消费习惯按照中国的消费习惯，店铺在下半年的生意比较旺。通常而言，经销商制定年度计划时就会给上下半年四六开，这是不对的。因为一旦上半年完不成任务，下半年的压力就太大了。因此，经销商制定销售计划时，应该设定为上半年完成50%，下半年完成70%，全年完成120%。对自己要求稍微高些，就可以百分百完成销售任务。依据行业特点制定经营计划行业不同，经营计划也不同。例如，服装行业在冬季或节假日销售比较旺，而电影行业则只有大片出来时才是旺季。由于年度规划与节日密切相关，当行业难以乘上所有节假日的东风时，就可以考虑把节日扩大化。例如，某家纺行业在情人节到来时，打口号说“2月份，天天都是情人节”，从2月1日到28日天天都是销售高峰，2月14日则是最高峰。制定经营计划要与众不同有些经销商的节日营销策划与众不同，做差异化计划，称为“提前放价”。例如，某家电品牌从4月10号到30号做了二十天促销，到五一劳动节时价格立刻上涨，与其他经销商的经营形成差异。制定三个销售目标制定销售目标是一门学问，通常情况下，经销商制定销售计划时往往会定三个目标：保底目标，即一年的销售额最少要达到多少，实现起来不难；正常目标，即需要一定的努力才能够实现的目标；挑战目标，即在条件允许的情况下冲刺一下才能实现的战略目标。【案例】打造行业第一品牌集成吊顶行业是一个新型行业，也叫厨卫吊顶。此行业中有一个经销商2009年的销售额是7000万，居行业第三，另外两家历史悠久，第一名是这个行业的创始者，销售额大约一年2亿；第二名是一家做外销的企业，国内市场做得很少，大约1.5亿。这个经销商做大的唯一方法是迅速超过第二，靠近第一。考虑到第一名的先天优势比较好，但不懂得品牌动作，这个经销商要想靠近第一名，2010年的目标就很重要。经过咨询，这个经销商将2010年的目标定为迅速提升行业地位，并提出一个口号“打造中国集成吊顶行业第一品牌”。这个战略要求销售额翻上去，2010年的销售目标就是1.8亿。然而，7000万到1.8亿的差距太大了。这个行业的自然增长率是20%，仅靠自然增长的话，2010年只能做到8400万，相差的一个亿怎么实现？这个经销商在全国开了200家店，假如每新开一家店，一年能多做20万销售额，那他2010年必须新开500家店。这对于中国市场来讲根本没问题，几场招商会就可以搞定了。因此，这个经销商把2010年定为招商年，在第一个招商会上就招了200个客户，增加客户宽度就成为了这个经销商的年度经营计划核心。由案例可见，经营计划是根据经销商的经营定位、销售目标定位、战略定位、品牌定位得出的，一旦计划制定完毕，就要进行分解，可以分解为季度目标、月目标等，然后落实到每一位员工。仅依靠自然增长率占领市场很难，市场资源稀缺，经销商必须先占住市场再进行规划。占领市场就意味着要敢于投入，进行长线投资，强调“尖刀指标”，抓住任务中最关键的几把刀，提高经销商的统筹能力。4.树立创新精神经销商要树立创新精神，勇于创新，提高管理水平。创新从模仿开始，模仿是创新的前提。经销商要寻找模仿的标杆，