人力资源环境分析

.,第二章人力资源环境分析,.,第一节人力资源环境分析概述第二节人力资源环境分析的基本方法第三节人力资源外部环境分析第四节人力资源内部环境分析第五节人力资源环境分析与对策,.,一、人力资源环境分析的意义,企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础；从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障。【案例学习】JD公司投资项目思考：请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？应当如何妥善解决？,.,二、人力资源环境分析的内容和步骤,.,一般分三步：1尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素（即使90可能最终没用，但也只有广泛搜集信息才可能不漏过那10的信息）2对上述影响因素进行分类3.把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图,人力资源环境分析的步骤:,独立因素,.,可行性分析：通过分析，验证或证明一个项目或者方案、计划是否可以实行，或者实行的价值有多大。可能性分析：分析一件事情发生的可能性有多大或者概率有多少。此处，可能性分析主要指某一环境因素是否会影响到人力资源工作，其可能性有多大？可行性分析即在可能性分析的基础上，进一步分析这一因素对人力资源工作会产生怎样的影响。,.,三、人力资源环境分析的原则,客观性原则全局性和重点突出性原则系统性原则未来性原则,.,客观性原则,一，获取信息的资料、数据要真实、客观；二，从事人力资源环境分析的工作者要改善自己的心智模式。,.,彼得圣吉,自我超越改善心智模式建立共同愿景团队学习系统思考五项修炼,“21世纪的管理圣经”,.,“人力资源管理很大程度上就是在管理人心和行为，而心智模式对人心和行为有很大的影响；心智模式与公司的文化、价值观、做事规则等越协同，公司的氛围就越和谐，个人和组织的绩效也越容易达成。”正略钧策副总裁郑宏人力资源管理与心理学关系密切,.,心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。假如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世界，而所有这些心灵地图在本质上都有其缺陷。第五项修炼心智模式是根深蒂固于人们心中，影响人们了解世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚或图像、印象等等。,.,心智模式特点：,1、每个人都具有心智模式；2、心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论；3、心智模式是指导我们思考和行为的方式；4、心智模式让我们将自己的推论视为事实；5、心智模式往往是不完整的；6、心智模式影响着我们的行为的结果，并不断强化；7、心智模式往往会比其有用性更加长寿。,.,同样的人和事，用不同的心智模式去观察和对待，结果常常会大相径庭。故事一：谁偷了我的斧头？偏见、假设，不正常、多疑的心智模式来看待他人。故事二：老太太的两个女儿不同的心智模式决定了人们观察事物的视角，从不同的角度去思考问题，会得出不同结论。,.,一、PEST宏观环境分析法,P-Politics政治与法律环境E-Economic经济环境S-Social社会文化环境T-Technology技术环境,.,P政治法律环境：,主要指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动可能产生的影响。包括：国家的政治制度、国家颁布的方针政策、法律、法规、法令等方面的因素。具有控制和调节作用,.,政府政策影响企业经营行为改革开放的政策；08年金融危机时，鼓励农民工创业的扶持政策。法律、法规对企业的影响：既保护企业的正当利益，又监督和制约了企业的行为。反不正当竞争法规范企业行为，制裁不正当竞争行为直接鼓励和限制某些商品的生产和销售，如烟花爆竹、枪支弹药、违禁药品等,.,中华人民共和国劳动合同法（新劳动法）2008年1月1日开始实施保障了劳动者的合法权益；规定了用人单位在招人、用人、解聘等处理劳资关系方面应遵循的原则、承担的责任。,.,属于不可控因素，带有强制性约束力；企业只有适应这些环境，使自己的行为符合国家的政治路线、政策、法律法规，才能使企业生存和发展。,.,E经济环境,包括经济发展速度、人均国民生产总值、消费者的消费水平及趋势、金融状况，以及经济运行的平稳性和周期性波动等因素。,.,对人力资源管理的影响经济繁荣时，企业对劳动力需求加大，对人才的争夺会更加激烈；反之，在宏观经济低速发展或停滞甚至是倒退的情况下，企业陷入窘境，不得不裁员来缩减成本，把更多的员工推向劳动力市场。学习：通用汽车的衰落改变了就业模式。,.,S社会文化环境,社会文化发展水平的概况，包括社会结构、社会风俗和习惯、一个地区的文化底蕴、文化发展、以及人们的价值观念、伦理道德、还有人口数量和人口变化等因素。,.,人口因素，包括人口总规模、人口出生率和自然增长率、年龄结构与性别结构、受教育程度结构、地域分布结构、民族结构、人口质量、人均收入等，对人力资源工作有着直接的影响，它影响着企业所在地区人力资源的供给情况。,.,T技术环境,技术是一种创造性破坏性因素；变化快、变化大、影响面广当一种新技术给某一行业或某些企业带来增长机会的同时，可能对另一行业形成巨大的威胁。中国制造中国创造，拥有自主品牌，是企业做强做大的唯一出路。,.,对人力资源工作的影响：对员工知识、技能提出更高要求；增大了企业培训的压力,.,PEST环境因素分析,.,知识扩展：分析外部环境时，我们应思考的问题？,政治方面：当前政治局势是否稳定？是否马上就要进行大选？（在我国影响较小）我们是否能得到政府的支持？（企业都渴望得到政府扶持）我们的业务是否会受到立法的制约？我们是否和那些政治敏感国家保持着进出口往来？（ex：日本）我们的资产是否存在被查封的可能性？我们的竞争对手是否和政府之间关系密切？,.,经济方面：汇率是否会影响我们的进出口？公司的税额是否会改变？利率会对我们的投资产生什么样的影响？（加息加重还贷压力）利率，税率等是否会影响我们客户的消费习惯？我们的股东期望达到什么样的目标？我们是否有必要引进外部资金来加强我们的战略？,.,社会方面：我们的某些商业活动是否会削弱我们对公众的吸引力？我们现有的市场会不会受到威胁？或者我们有没有新的发展机会？是否会有大规模的人口统计活动？如果我们不是处在商品消费链的末端，那么我们是否知道谁是最终消费者？影响他们的因素都有哪些？,.,技术方面：哪一方面的技术可能影响我们客户的需求？我们是否有能力革新自己的内部技术？我们是否拥有充分的锻炼机会和投资以便能够跟上科技发展的步伐？我们的竞争对手有哪些举措？是否有什么新技术产品会减低客户对我们产品的需求？,.,二、SWOT分析法（态势分析法）,S-Strength：强项、优势；W-Weakness：弱项、劣势；O-Opportunity：机会、机遇；T-Threat：威胁、对手；一种最常用的综合分析企业内外部环境因素的方法。主要思想：发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。,.,优、劣势分析(S/W)：着眼于企业自身的实力或弱点；机会和威胁分析(O/T)：着眼于外部环境的变化对企业的可能影响上。,SWOT分析分别对S、W、O、T四方面进行分析,.,优势与劣势分析（SW）：,竞争优势（S）：消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。技术技能优势：独特的生产技术；低成本生产方法；雄厚的技术实力；较强的研发实力等；有形资产优势：先进的生产流水线；现代化车间和设备；丰富的自然资源储存；吸引人的不动产地点；充足的资金，完备的资料信息；,.,无形资产优势：优秀的品牌形象；良好的商业信用；积极进取的企业文化；人力资源优势：在关键领域拥有专长的员工；积极上进的员工；具有较强的学习能力及丰富的经验；组织体系优势：高质量的控制体系；完善的信息管理系统；强大的融资能力；其他（使企业获得竞争能力）优势：强大的经销商网络；与供应商良好的伙伴关系；对市场环境变化的灵敏反应；市场份额的领导地位；,.,竞争劣势（W）：公司缺少某种资源或能力，或某种会使公司处于劣势的因素。可能导致内部弱势的因素有：缺乏具有竞争意义的技能技术;缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产;关键领域里的竞争优势正在丧失;例如：财力不足；人力资源不足；市场份额降低，销售网络不健全；生产线陈旧、生产效率低等,.,机会与威胁分析（OT）,环境威胁(T)：环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，可削弱公司竞争地位；环境机会（O）：对公司发展具有吸引力的因素，可使公司获得竞争优势。,.,企业外部机会（O）确认、评价每一个机会，把握最佳机会。新产品的诞生（eg：电动车）；新市场的开拓；国外市场对国内产品的壁垒解除（eg:英国牛肉出口）；竞争对手的失误（eg:三聚氰胺事件）；,.,威胁(T)：同行业中将产生新的强大的竞争对手；替代产品增多；市场需求量减少；行业政策发生变化；客户或供应商的谈判能力提高；,.,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),.,战略制定的基本原则：,发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；,.,三、对环境不确定性的分析和处理,企业外部环境并非静止不变，其不断变化使之具有不确定性；环境的不确定性可能对企业造成严重影响：某海外资源开发项目可能因当地突然爆发战争而毁于一旦；钓鱼岛问题影响日在华企业；,.,不确定性程度按照两个特性（维度）来划分：环境的简单或复杂程度；环境的稳定或不稳定程度；,.,自学作业自己动手查资料学习：内部战略和外部战略所列举的几种方法。,.,四、波特的竞争环境五因素分析法（五力竞争模型或五力分析模型）,迈克尔波特,.,波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，即任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即现有竞争对手之间的竞争、新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力。,.,1、行业内现有竞争对手的威胁,现有企业之间最残酷的竞争方式：价格战,.,“2000年的彩电价格战是一次非理性的降价，不仅消耗了企业自身资源，透支了企业未来的竞争力，而且无法保证消费者日后的售后服务。这是一场在错误的时间、错误的地点、发动的一场错误的价格战”。-集团总裁李东生“我们是在流着血打价格战”。-乐华公司总经理吴绍璋,.,以下情况意味着行业中现有企业之间的竞争会加剧：,行业内存在为数众多的竞争者或势均力敌的竞争者（竞争者的数量和实力）；例：90年代我国VCD市场市场趋于成熟，行业增长缓慢（市场的发展速度）；高固定成本；缺乏产品差异化；退出壁垒（障碍）过高,.,2、潜在竞争对手的威胁,当一个企业在某方面拥有竞争优势后，必然引起竞争对手的仿效。行业同样如此。潜在进入者，可以是新创办的企业，也可以是由于实现多元化经营而新进入本行业的企业。,.,3、用户的砍价能力,.,4、供应商的砍价能力,.,5、替代品的威胁,直接替代品：某一种产品直接取代另一种产品；间接替代品：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。,.,最残酷竞争情形：市场环境异常紧张，所有厂商的利润水平都长期低于平均水平甚至亏损。进入壁垒低，替代品竞争激烈，供应商和顾客的谈判优势强，从利润的角度来看，整个行业结构是没有吸引力的。最理想竞争环境：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒较高，现有厂商间的竞争也比较温和，这说明，行业利润会很高，具有强大的吸引力。公司战略必须做到：第一，尽可能的摆脱这五种力量的不利影响，使其朝着有利于公司的方向改变；第二，加强创新，建立强大的、安全的持续竞争优势。,.,平时作业（一）,选择一家你熟悉（身边）的企业，通过调查分析，运用“swot分析法”分析该企业的内外部环境（包含HR环境）并在此基础上提出该企业发展方向。要求：小论文形式，结构合理，语言通顺严谨；请勿网上抄袭；第八周上交。,.,第四节人力资源内部环境分析,企业现有的人力资源状况企业的战略企业文化非正式组织企业的其他部门工会,.,一、企业现有的人力资源状况,.,二、企业的战略,企业重组兼并和接管全面质量管理,.,（一）企业重组,组织结构日益扁平化。这一决策会影响员工工作热情及对组织忠诚度。,.,（二）兼并和接管,人力资源（员工）整合问题是兼并获得成功的最大障碍。如何留住被兼并企业中的人才？如何安置过剩人员？联想收购IBMPC,.,钱颖一：“联想和IBM个人电脑的整合，当时很多人并不看好。我记得当时一些IBM在日本的员工就明确表示合并后要离开。这一整合的成功，在我看来，最有借鉴意义的是人力资源整合的成功，它远比资本的整合更艰难，也更有意义。联想在这方面有过人之处。,.,比如，在完成对IBMPC业务的并购后，联想就把总部迁到了美国。杨元庆担任董事长，但CEO一直都是由非原联想的外国人担任，先是原IBM的人，现在是原戴尔的人。不仅如此，现在的高管层中非原联想的人的比例很高。也就是说，在用人方面，联想实现了国际化。这一点是很了不起的。,.,（三）全面质量管理(TQM),为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。费根鲍姆,.,全面质量不仅指最终产品和服务的质量，还包括工作质量。理念：预防问题（可能错误）的发生，而不是改正错误。“好的质量是设计制造出来的，而不是检验出来的。”,.,TQM授予了员工更多的权力同时也承担了更多的责任来关心产品的生产、销售以及服务问题，要求员工具有更高的能力、素质及责任感。大型制造企业质量管理模式6西格玛管理模式,.,三、企业文化,企业在长期的生产经