精益生产手册-方向与工具.doc

内容目录导言1. 目的与使用2. 精益生产的发展历史基本法则1. 什么是精益生产？2. JIT是什么意思？3. 什么是价值流？4. 精益的理念是什么？7大浪费1. 过量生产2. 等待时间3. 搬运4. 加工5. 仓存6. 动作7. 缺陷14个工具1. 价值流图2. 源头品质管理1. 访错设计3. 5S工作区域整理4. 全面生产保养5. 目视管理6. 快速换模SMED（减少换型时间）7. 批量缩减8. U-型单元生产9. 工作标准化10. 节拍时间 (工作平衡) 11. 水平生产12. 资源最近化13. 看板系统14. Kaizen (持续改善)目的和使用 大家好！精益生产是目前生产制造领域最有效的生产力提高或品质改进的系统理念和方法。员工积极地参与被认为是精益生产成功的关键。本材料是专门为生产一线人员和支持生产人员在精益生产方面而设计。目的在于促进员工能够最大范围的参与到精益生产项目的实施和维持中来。本材料可以供个人单独的学习，但是小组性的学习和讨论会更有效。精益生产的发展历史 精益生产中的很多思想可以追溯到弗瑞德瑞克泰勒（Fredric Taylor）的科学管理理念，大约产生在1910年。这些理念在接下来的半个世纪得到不断的发展改进，并加入了新的思想，比如Frank和Lillian Gilbreth的动作研究及员工动机，Henry Ford的T模型和装配线，William E. Deming的取样理论和品质及生产效率。前人播撒了智慧的种子，二战后精益生产在日本肥沃的土地上发芽。1955年，丰田工程师Taichii Ohno和Shigeo Shingo开始在名古屋工厂探索新的生产体系。在接下来的20年里，这两位工程师把亚洲的宗教及哲学思想和当时最优秀的生产观念（主要是美国的）柔和在一起，开发出了高效生产力和高品质生产方法，并把二者结合起来，形成了丰田生产体系。在上世纪60、70年代，丰田生产体系在日本获得了突出的成就，并且日本汽车和电子产品在美国的出口，证明了这个体系的成功。在70年代后期，美国商业管理者和生产顾问开始引进这个体系。由于“丰田生产体系”这个词明显指向一家公司，大家开始思考一个更加能够接受的措辞，比如有：即时生产（JIT），世界一流生产(World Class Manufacturing), 连续流生产（Continuous Flow Manufacturing），等等。1990年，生产顾问James Womack写了一本非常受欢迎的书改变世界的机器。这这本书里，他使用了“精益生产”这个词，后来成为广泛接受的名字。在90年代和本世纪初，这个体系已经风靡欧美。在促进生产效率和改进品质方面，不断的证明了这个体系的成功，而且没有任何下滑的迹象。基本法则 什么是精益生产？精益生产是一个致力于提高生产效率和改进品质的综合的理念或体系。对你来说，它意味着什么？精益生产是为了：更加清洁更加安全更加有条理性使员工更加有士气更好的品质更高的生产效率换句话说，你会有一个更好的工作环境，生产出更好的产品，更喜欢你的工作。在实施精益生产中，你的角色是什么？为了使这体系有更好的效果，你必须：和别人分享你的（关于怎么做行及怎么做不行的）知识；不管你做的是什么工作，不管你以前怎么做你的工作，都愿意做出改变；即时你知道新的东西不会起效，但也愿意去尝试，然后帮助团队找出使之起效的方法。JIT是什么意思JIT是Just In Time的缩写换句话说：按照产品要求的速度产品要求的时间生产出的产品要求的品质为什么这很重要？JIT是测量生产控制体系所依赖的黄金分割（Golden Mean）。生产控制体系的运行遵从利润最大化。随着最佳的生产批量逐渐缩小和浪费降低最佳的生产管理会更加接近JIT我们怎样才能更加接近JIT?利用7大浪费的定义和14个精益方法；识别出浪费和工作并消除或降低之。什么是价值流？价值流是产品从原料到交付给客户这个过程中的所有活动和信息流。换句话说：价值流是一个公司和它的供应商为了制造产品、交付给客户并得到付款所做的活动。为什么很重要？价值流是“我们所做的一切”。它定义了精益生产的边界。同样的，它是我们改善生产要不断进行的工作对象。精益理念是什么？从价值流中，识别和消除浪费是精益理念的中心内涵。精益生产是一个动态的不断改进的过程，它依赖于所有企业员工的理解和参与。精益的成功实施，要求所有员工得到培训，识别和消除他们工作中的浪费。浪费存在于一个组织不同层次的所有的工作中。精益生产的有效实施是所有工作场地的人（Man）、方法(Method)、物料(Material)和机器(Machine)的整合的结果。核心思想有哪些？三个核心思想：l 问题：浪费存在于各个层次及所有的活动l 方法：浪费的识别和消除l 谁：所有员工和所有部门7大浪费 过量生产定义：生产量多于需要，生产速度快于需要速度或在需要前生产。论述：当生产早于消费时，过量生产浪费就随之产生。这种浪费是即时的，一旦产品被生产出而不能直接送到使用者那里，非增值活动便跟之而来。价值钟表开始嘀哒，每一声都是金钱的流失。产品既然产出，就必须放在某个地方，就必须储存在某个地方，就必须跟踪记录，就必须时刻去看护它。如果产品直接交付给客户，这些相应的成本就不会产生。原因：l 糟糕的计划l 想当然的生产(Just-in-Case Production）l 糟糕的沟通l 不能连续地保证品质或符合品质要求的流程l 较长的换型时间和周期时间（C/T）l 个人部门利益最大化（仅仅有利于单一一个部门的生产）l 设备可靠性差举例l 按预料的未来需求生产，但因为结构变化导致已生产产品报废l 为未来需求而生产的产品存储占用仓库，储存前后的处理，储存中的损坏，及损坏所需求的修理和报废等待时间定义：一个员工不能进行下一个任务时产生的空闲时间论述：当不能进行下一个任务时，等待时间随即产生。虽然有各种各样原因，但结果经常都是一样的：资源闲置，成本增加，排期受扰及客户需求未得到满足。即使可以给员工安排其他任务，这也只能补救部分损失，因为物料依然闲置，生产流中断。工序是否可以进行下一个任务需要监督，进一步的改变需要进行。解决本问题的秘诀是足够的资源与培训和适当的计划与排期结合起来。原因：l 较差的设备保养l 缺乏适当的设备或物料l 较长的换型时间l 缺乏交叉培训(Cross Training，一种管理方法，把不同操作的人员安排在一起培训，以使每个人掌握多项作业技巧)l 没有成文的标准工作方法l 生产瓶颈（不平衡的生产线）l 培训分配不平衡举例l 一个操作员来到一个工作台，发现他必须等待，因为他人正在用设备生产。l 一批产品来到一个处理中心，发现能做本项工作的操作员不在或没有时间。l 设备某部分产生故障，但操作员必须等待，直到维修人员到来修理。搬运定义：所有不是直接为了进行立即生产的物料移动（物料移动后，没有使物料立即进入生产加工状态-译者注）论述：当一个产品被运送到另一个地方而不是下一个工序时或者运送到下一工序但没有紧挨着本工序时，搬运浪费就产生了。搬运浪费可以产生在两个工作区域之间，也可以在一个工作台（Work Station）布局不合理的工作区里。治愈本问题的药方是把足够的资源合理安置，便于即时进行下一步。当资源是一个问题的时候，合理的布局至少可以把浪费最小化。原因：l 不合理的设备布局l 巨大的缓冲区和传送过程中的“看板”l 大批量加工l 大批量采购l 糟糕的生产计划l 糟糕的排期l 工作区域糟糕的条理性举例：l 产品放在工作台周边的地板上等待着凑够成一批，以便成批操作（操作员生产完后，要送到放产品的地方）l 批量产品运送到工作区的一边，等待下一个工序加工定义： 没有必要的、没有给产品或服务增值的人力消耗（生产或沟通）论述：对于客户来说或在客户眼里，所有没有给产品增值的加工，都是浪费。关键的问题是：客户原意为你所做的付钱吗？如果答案是否的话，那么任务就要从新定义。加工浪费并不仅仅与生产相伴。品质保障、生产控制、测试、制造工程及设计工程也最经常产生同样的问题。原因：l 流程设计不够合理l 流程文件制作较差l 缺乏客户要求信息l 构型控制较差l 错误的品质标准（与客户需求无关）举例：l 花费时间生产的产品特点和客户需求无关或客户不愿意去支付那样的产品。l 可以合并在另一个工序的工作仓存定义： 所有超出按照JIT原则交货要求的供给（物料或货物）论述： 一个企业在没有马上使用或销售的需要，就接收或购买物料或产品时，库存浪费就产生了。除了资金的时间成本外，货物和物料需要存储、跟踪监控及另外的厂内运输。假如没有物料和货物的积累，而是即时使用或交付给客户，所有的这些成本就可以最小化或避免。原因：l 糟糕的销售预测l 较长的流程设备设置（换型）和周期时间l 糟糕的库存计划l 糟糕的库存跟踪l 不均衡的生产流程l 某些流程或供应商不能连续稳固地保障品质或满足品质要求举例：l 采购大量的原材料，在生产用完之前，要存放数周或数月l 过期化学药品仍然存放在仓库动作定义： 所有对产品或服务非增值的人的移动论述： 员工从一个工作台到另一个工作台或者（更严重的）没有必要的随便走动。这些浪费包括员工的打包、搬动和在一个新工作台准备工作的时间。它还包括所有计划、吩咐和监督员工的管理时间，同时还有所有与之有关的物料成本。关键之处在于，一个操作员从一个工作台到另一个工作台的过程中，他没有创造任何让客户可以看到的价值。原因：l 低效的设备、办公室和厂地规划l 缺乏目视管理（打印出来的排期、生产计划等等）l 糟糕的流程文件（关于流程的各种操作文件-译者注）l 糟糕的工作区域条理性举例：l 操作员在正式开始工作之前，为了拿到需要的工具，去工具区很多次l 操作员从一个工作台到另一个距离很远的工作台花费了大量的时间缺陷定义：与产品分类、产品修理或返工有关的成本，也包括因为缺陷而导致报废的物料成本。论述：只要产品不符合客户的期望，就是缺陷浪费。这种浪费通常以报废、返工或客户服务的形式出现。但也以品质保障活动的形式出现，比如文书工作、调查、会议和产品分类等等。对产品缺陷不当的处理会造成大量的非增值活动。更多的品质监督要求可能进行数年，仅仅因为发生的一个品质事故。更重要的是，一个单一的缺陷可能破坏与客户的关系，为我们的竞争者打开一扇客户之门。原因：l 太多的产品型号l 过多的库存l 工具或设备不够l 糟糕的员工培训l 糟糕的布局规划或不必要的处理（搬运导致的损坏）l 糟糕的流程文件（关于流程的各种操作文件-译者注）l 某些流程不能连续稳定地保障品质或满足品质要求举例：l 由于缺陷而必须报废、返工或修理的物料或部件l 员工花费时间把好的产品从坏的产品中分拣出来l 由客户退还缺陷产品所产生的所有成本精益工具 价值流图绘制定义：在从原料供应商到交货给客户的整个供应连中，识别并绘画出信息、工序和实体货物的流动过程。这个识别绘图过程叫做价值流图绘制。论述：价值流图绘制是识别浪费、设计方案和交流精益思想的一个基本的计划工具。它使物料和信息流清晰明了，对我们理解现在的和提议的系统至关重要。特别是，对于识别过于复杂的系统并设计简单的系统以代之，非常有效。举例： 付款 交货 Shipment客户销售生产控制会计发货生产零件供应商采购单销售单采购单生产指示单零件生产发票采购单你的参与：管理人员负责绘制价值流图。帮助绘制和分析目前的价值流图；l 目前的一切都是怎样运行的？分享你所知道的。l 问问题：为什么我们那样做？帮助绘制未来的价值图；l 问问题：为什么我们要这样做？l 告诉大家你在其他地方所见到的做法。源头品质控制定义：这是一个品质控制理念，它要求我们在生产流程中要最可能早地考虑并承担起满足客户需求的责任。论述： 源头品质控制有两个方面：预防和检测。预防这一方面（叫做防错设计）强调改变产品设计或生产流程（工具制作、 固定装置、设备或方法），使缺陷的产生不可能发生。检测这一方面强调检测即时的重要性。缺陷引起的产品损坏会随着时间的推进越来越严重。在缺陷发生时就检查出来，可以使返工的成本和缺陷对生产周期的影响最小化。预防的方法（防错设计）：设计在满足产品规格的情况下，用可以防止缺陷发生或不易引起缺陷的流程、部件或要求替代那些容易引起缺陷的流程、部件或要求。流程/固定装置在满足生产条件的情况下，用可以防止缺陷发生或不易引起缺陷的流程、工具或固定装置替代那些容易引起缺陷的流程、工具或固定装置。检测的方法：自检操作员不仅自己检查自己的工作，也要检查（或拒绝接受）上工序工作。源头检查生产企业要把品质控制系统延伸至供应商的工厂。你的参与：l 清楚与你自己及同伴的工作相关的品质要求l 清楚怎样把缺陷告诉自己的同伴和如何接收有缺陷的产品l 成为一名品质哨兵！不要让缺陷从你那里溜走（缺陷到此为止！）l 如果你发现了一个问题或方案，告诉管理层。l 坚持不懈。并不是每件事情的重要性都可以排在第一，但不要把后面的忘掉。5S工作区域整理定义：组织、清洁、开发和维持一个生产工作环境论述：5S项目不仅仅在于保持一个更干净更有条理的工作环境，它要员工对工作区域的态度有一个整体的改变。5S是对工作区域的一个认可：我们生活的很大部分都是在工作区域度过的。一个干净、井然有序的工作区域不仅仅要有更高的效率，它也应该是每个工作在那里的员工引以为豪工作地点。5S里面的5个S是指：分类：清理混乱清除工作区域不用的物品；把不经常用的物品挑拣出来，并放在合适的地方。整理：整理工作区域物有放处，物在放处；所有生产物品及其摆放处都要清晰标明；易取易拿应该作为优先考虑因素；清洁工具应该存放在工作区域；两个工作区域最好不要公用清洁工具。清洁：清扫擦洗工作区域重视工作区域的清净是非常必要的，这样员工就会有“这是我工作的地方”的自豪感。标准化：制作整理和清洁的书面标准；清洁工作应该具体说明（班末或任务完成后）。保持：通过培训、授权、承诺和纪律来保持标准的情况。你的参与：l 学习5Sl 提出你的观点如何更好的整理工作区域l 努力保持取得的改善l 以你自己工作的区域为自豪TPM (全面生产维护)定义：它是Total Productive Maintenance的缩写，旨在通过提过设备利用率和性能、选择合适的设备、加强保养和员工参与，创造更高水平的设备生产效率。TPM理念设计出的产品能够很容易在现有的机器上进行生产。这个理念有三个优点。首先，以现有设备为参照设计产品，可以达到更高的设备利用率。其次，使用现有设备意味着使用现有流程的生产方法，这样你就不用花费太多的时间和成本去掌握生产方法，且可使品质问题最小化。最后，由于使用现有的设备，你就不需要很多的操作和保养培训。设计便于操作、换型和维修的机器、工具和固定装置。这些对于缩短换型时间，单位生产时间和保养当机时间是必要的。培训再培训一线操作工如何操作和保养机器。操作熟练的劳动力对于达到高水平的生产效率是一个必要的因素。所有员工中，操作工对生产设备的状态最具有敏感性，且当设备不能运行时，他们能立即进行服务。购买能够使潜在生产效率最大化的机器。注意：生产效率是每美元生产多少产品而不是每个员工生产多少产品。一定要把复杂机器的维修保养服务也算进去。设计一个预防性维护计划，以延长机器寿命。在购买或收到机器时，预防性维护的成本是处于最低点的（因为产品是新的译者注）。那么现在是第二个最低点（因为随着时间的流逝，产品一天天老化，维修成本越来越高，显然明天的成本就比今天高译者注）你的参与：l 指出哪些机器或固定装置不易使用或功能不完全l 分享你的关于工具制作或设备方面的操作知识l 学习怎样进行标准的设备维护l 进行不同机器操作的交叉培训目视管理定义：连贯地、及时地、经常地把生产流程和基本日常活动的信息展示出来，让员工可以看到。论述：目视管理的理论是：“所有被衡量的或被展示出来的，都要完成”。操作很简单：把绩效数据和目标放在最显眼的地方。图表应该经常更新，以显示取得的成就或遭受的失败。典型的主题：l 安全l 交叉培训（Cross Training）l 流程绩效l 生产效率评估l 工作环境管理l 生产状态l 缺陷率或报废率举例：l 你工作在终端装配线。流程控制图显示，一个分装配线已经出现一个特殊的缺陷问题。看到了这个问题，你就可以在进一步装配前，检查那个缺陷。l 你即将要进行一个关于怎样使用一台新机器的培训。从生产效率表中，你发现三个已经受过培训的员工中，有一个的工作效率是其他人的两倍。谁应该培训你呢？ l 在接近周末的时候，你发现一个很大的订单要进行生产。看到了这个信息，你就可以避免制定周六和家人在一起的计划。你选择了加班，这样就避免了正在家中享受的你在突然接到加班通知那一时刻的狂怒。你的参与：l 提供关于展示哪些信息将会促进绩效改善的建议l 向管理层反馈信息展示的方式是否足够好l 利用展示出的信息，提高你自己的绩效SMED（换型缩减）定义：SMED是Single Minute Exchange of Dies（一分钟换模，或把换模时间(分钟)缩减到一位数译者注）的缩写，是降低换型时间的一个方法论。论述：基本的思想是降低换型时间，进而降低我们希望的小批量生产（JIT）成本（小批量生产意味着换型次数的增多译者注）。基本方法：1. 如果换型存在内部和外部之分的话，就把他们分开（生产停止时的进行的换型称为内部换型；生产进行中的换型称为外部换型，）2. 把内部转换为外部3. 简单化换型操作的各个方面，强调高效快速的设置转换4. 同时进行所有的换型动作，或想法把它们全部省去5. 制作换型操作程序文件简化方法：1. “拧一下”即可的附加装置2. 一个动作法3. 专用的固定装置4. 电子数据的储存和转换举例：一个传统的插销锁闭装置的操作要用20个动作完成。但事实上我们需要的只是最后一个动作。95%的动作用在销栓和销母的对位上了。如果把这个传统的装置替换成一个动作即可完成的装置，那么很大一部分的换型时间可以省去。你的参与：l 弄清楚你工作的哪些部分是属于换型工作l 尽可能的使用SMED基本方法l 跳出传统思维的圈子，不要因为事情经常就是这样做的就不肯做出改变l 要时时刻刻都思考怎样把换型工作进行得更好更快批量缩减定义：这是一个生产方法，它强调通过消除那些要求进行大批量生产的制约因素，来缩减流程生产批量。论述：要想达到真正的即时生产（JIT），生产批量缩减是关键的。首先需要澄清的是，这和换型缩减是完全不同的问题。生产的批量大小受流程内部因素制约，和换型或订单的大小没有关系。那些制约因素有：l 传统观念“我们经常就是这样做的”l 缺乏指导“我不知道怎么做”l 设备限制“机器就只能这样运行”l 物料限制“一次必须送这么多物料”l 相互依赖“每次必须同时放两件才行”大批量的结果是造成生产流出现“肿块”。“肿块”造成在制品(WIP)膨胀，人员设备紧张，生产节拍不平衡。你的参与：l 在你的区域找出哪些操作属于批量加工l 思考哪些限制因素影响了批量的大小l 根据你区域的资源和限制因素，或者做出一些改变，或者请求帮助做出一些改变。注意：批量缩减也叫做单件流生产U-型单元生产定义：这是一个生产方法，它把生产一个产品所必需的设备和工作台全部近距离地放置在一起，以便进行小批量的连续流生产。 成品 出 举 工作流例 部件和物料 入工作台5 工作台4(最后)工作台1 工作台2工作台3论述：所有必需的生产或装配操作都要近距离进行，相互之间几乎没有传输。当缺陷或其他问题产生时，同一单元的操作员快速反馈，改善品质。每个生产单元的员工，都进行交叉培训，因此能够执行不同的任务。基本原则：l 所有的生产必需的操作和设备都要放置在单元内部l 合理布置工作台，使物料的流动最少化l 巨大的或昂贵的不易放进单元的机器要放在使用它的单元中间l 每个单元的机器布局看上去就像一个小型装配线l 给单元布置或重新布置机器时，要快速的进行位置调整。l 连续的流程应该并排安置(Side by side）l 当有问题时，所有单元内的生产资源都要回应。你的参与：l 参加生产“你的产品”所必需的各项任务的交叉培训l 成为源头品质团队的一员l 熟悉在你区域进行生产的产品的各个方面l 学习你区域的产品的所有返工程序(Rework Procedure) 成品 出 举 工作流例 部件和物料 入工作台5 工作台4(最后)工作台1 工作台2工作台3注意1. 生产单元一般都设计成U型的。这样设计有3个好处：A. 收发区连在一起B. 单元内的相互间的距离最小化，既方便又节省时间C. 单元紧凑，很适合工厂的布局规划2 生产单元的工作流向经常按逆时针设置，这样设置有2个好处：A. 利用了更加有力气的右手（85%的人都用右手）B. 和机器通常都是按右手操作的设置特点相配工作标准化定义：给价值流中的任务制定标准并形成文件的过程。论述：工作标准化是精益生产中最普通的但也是最重要工具方法之一。它促进流程生产的稳定性，为生产的稳步前进提供了平台。程序文件化是避免产品多变的一个有效方法 。程序文件容易理解，没有歧义，是至关重要的。所选择的作为标准的操作方法必需能够尽可能地使产品品质最优，使生产效率最高。天天工作的一线作业员更多地知道怎样制作一个产品，而不是产品的设计者，这是很正常。一个成功的工作标准化的项目，会把握这一点，把最优秀员工的技术转换成为工作的标准。你的参与：l 分享你的关于产品和怎样制作产品的知识和心得l 如果你发现工作程序不清晰或者你有更好的方法，就提出来（要具体，举出现场操作的例子，礼貌并坚持不懈）l 经常问自己，是否有更好的方法l 勇于接受变革，哪怕你自己不认为变革会有效节拍时间/Takt Time（工作均衡）定义：Takt是德语词，意思是节奏（Beat）。节拍时间定义了生产线的速度和生产线上一系列操作的最佳的周期时间。T = T/D在这里：T=在一定期间的总生产时间D=在一定期间客户要求生产量T=（节拍时间）生产速度（比如：件/每小时）论述：它的思想是利用节拍时间这个“测量尺”来均衡生产线。这需要两个步骤完成：1. 确定为了满足目前需求所要进行的生产速度（节拍时间）2. 规划生产单元或生产线布局并配备人员，使每一个操作工序按要求的生产量、速度和时间进行生产。举例：周期时间节拍时间员工1 员工2 员工3 员工4不均衡生产线周期时间节拍时间员工1 员工2 员工3 员工4 员工5均衡生产线你的参与：（管理层要特别负责实施节拍时间生产）。l 要有弹性，你的工作可能会定期的重新安排，以满足需求的变化l 时刻注意瓶颈问题，并汇报给管理层生产均衡水平化定义：重新分配不同时期的生产量以使高峰生产最小化的战略。论述：“不要炫耀你的闪电速度，因为慢和稳才是胜利者”。（Aesos Fables, 550 BC）。现在呢，把慢忘掉，记住稳。从根本上讲，这个思想是为了避免生产的时而特别紧张时而过于闲散。这对操作工和公司一样有效。举例1：一个体育用品公司的销售具有很明显的季节性，这样经常导致裁员缩产。开发了南半球的出口市场后，公司的利润增加，需求平稳，成为有声誉的可信赖的雇主。销售额春季 秋季原来的需求差异 销售额春季 秋季现在的需求差异举例2：某一天有三种产品要进行生产。一般的做法是进行三个批量生产。但这会导致不必要的劳动力疲劳紧张（也就是三次重复性的压力）。生产均衡水平化的方法是把大批量分成小批量，以减少压力，同时也可以消除批与批间长时间的停顿。 LotsCAB 7:30 上午 12:00 下午 4:30CAAABBCBC7:30 上午 12:00 下午 4:30你的参与：l 产品转换时要学会更加灵活l 寻找均衡水平化的机会资源最近化(Point-of-Use）定义：把完成一项作业所需要的资源放置在离作业现场最近的地方。论述：资源最近化目的是， 通过把工具、固定装置、流程指示、品质标准和视觉辅助器放置在操作员容易拿到的范围或视线之内，以消除浪费和提高生产效率及品质。其秘诀是保证随时可以得到。所有完成作业必需的工具都要放置在工作台。如果两个工作台需要同样的设备或工具，应该再借一个，或者把两个工作台紧挨着放置在一起。举例1：一个信件箱制造商，把三种固定器从在装配工人后面的架子上，移到挂在传送线下面的桶里之后，取得了很大的改善。当员工穿上有三个大口袋的围裙时，他们的速度超过了传送带的速度。举例2：一个电路卡制造商发现在装配线和测试诊断部之间，产品流通过于繁重。因为测试失败的产品需要返回装配线做返工处理，之后再运回来测试，这样每件产品的流