如何当好主管ppt课件

.,如何当好中层主管,杭州巨星科技股份有限公司陈德远,.,主管,主宰企业、影响企业的最重要的群体阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体,.,3,主管的困境：,决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。主管应如何处理好自己、员工和组织之间的关系并达到企业目标呢？,.,4,主管管理技能结构,自我管理角色定位心智修炼时间管理,工作管理目标管理有效授权有效沟通绩效评估,人员管理员工激励员工培育团队建设,.,5,课程大纲,主管的角色定位目标管理与跟进自我管理与发展,有效沟通技巧绩效管理和考评高效团队建设,.,6,一、主管的角色定位,主管的角色定位管理层次与技能主管的常见病症管理的两难现象,.,7,管理的涵义,管理：运用各种资源去达成企业目标的过程。“运用”的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能,企业的目标是什么？,.,8,公司的中短期目标,坚持主业，深度开发国际市场，稳步拓宽和完善国内销售渠道，加强品牌建设；继续加大研发投入，进一步增强产品研发能力；加大电商投资力度，建立一站式电商平台，进一步拓宽电商销售网络，在传统手工具领域保持世界领先地位的同时，加强对智能装备行业的突破，加强智能工具和智能服务机器人（清洁机器人和安防机器人）的研发、生产、销售和投入，开拓机器人及智能工具市场，力争在未来五年内实现智能装备和传统工具并驾齐驱，以打造一个稳健经营、持续增长、健康发展的高科技智能化国际企业。,2016年，外销5.34亿美元，利润1.1亿；内销8500万元；新产品销售额4.62亿元；开发重大新产品10个；完善6大产品系列；客诉不超过60项，重大质量事故不超过1项。,.,9,各阶层的任务,领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事,.,10,主管存在的价值,集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。没有绩效产生，主管一文不值主管最重要的事情是创造团队绩效,.,11,管理层次与技能：,为什么干什么,如何做,何时做,决策者,监督执行者,高层领导,中层主管,一线主管,计划组织,.,12,主管层次与要求,.,13,中层主管的角色定位,对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级授权者、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者对同级：内部服务者、支持配合者,.,14,主管的自身角色：,学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的榜样。建设者：提前预应，完善规则、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。,.,15,“问题猴子”的管理,每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子,.,16,“问题猴子”,威廉姆翁肯(WilliamOncken)曾提出一个有趣的管理理论“背上的猴子”，来比喻责任和事务在管理者和下属之间的转移。作为管理者，或许经常遇到类似这样的情形：在走道上碰到一位部属，他突然说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”于是你便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，结果一站便是半个小时，既耽搁了原先你要做的事，也发现你并不足以做出任何决策。在这样的案例中，威廉姆翁肯认为“猴子”就是分配给下属的工作，原本在部属的背上，然而谈话时，“猴子”的两脚就分别搭在领导和下属两人背上了，当你表示要考虑一下时，“猴子”便全部移转到你背上。于是你接下了部属的角色，而部属却变成了监督者，他不时地跑来问你：“那件事办得怎样了？”当你一旦接收部属所该看养的“猴子”，他们就会以为是你自己要这些“猴子”的，因此，你收的愈多，他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰，甚至没有时间照顾自己的“猴子”，事情一起耽误了,.,17,“年轻主管并发症”,惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责计划、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴,.,18,管理技能：,.,19,管理的两难现象,有情的领导无情的管理绝情的制度,.,20,案例研讨1：,年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，工作有时不配合、或讨价还价，领导权威不够，但又不能把关系搞僵，常常也很无耐。该怎么办呢？,.,21,案例研讨2：,部门新进了2名新员工，当月不良率上升5%，上司找到主管，他说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要处理那些次品，要不然怎么办？”一批新员工培训后上岗时，常常会导致生产问题发生，如品质的下降和成本的上升，交货期拖延。大概一段时间后才有所好转。,.,22,案例研讨3：,如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是品管员与工人有矛盾；而且只重视结果，不考虑生产过程，没有能及时发现问题处理问题，产品做好后发现问题后只好返修。如何解决？,.,23,二、目标管理与跟进,目标管理和管理循环如何制定好目标目标卡和工作计划如何进行目标追踪,.,24,1、目标管理和管理循环,提升管理绩效结果和目标管理凡事预则立，不预则废为什么不习惯做计划？,.,25,目标,目标：目的、宗旨的具体化。个人或组织据自身的需求而提出的在一定时期内经过努力达到的预期成果。目标的层次：组织的总目标具体目标组织层专业系统目标部门成果单位目标成员个人目标个人层,.,26,目标的分类,1、主要目标、次要目标2、控制性目标、突破性目标3、长期和短期目标4、明确目标和模糊目标5、定量目标和定性目标,.,27,工作目标的类型,达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因-WHYWHYWHY例行型工作目标重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。,.,28,目标管理的误区,使管理权威受到挑战讨价还价，没完没了目标模糊，完成有困难部门目标得不到下属共识下属无目标，等待分配，不主动随时追踪评估，很累，没时间工作业绩无法准确评估目标变来变去，还会鞭打快牛,.,29,目标管理循环,.,30,PLAN目标计划与方法计划DO教育训练与作业实施CHECK过程检查与结果审核ACTION改善与行动,管理的戴明循环,.,31,计划制定实现目标的路线图,为什么？做什么？如何做何时做？使命总方针做事准则制度流程日程表,战略规划,政策,程序,战术计划,.,32,执行组织、人事、指挥,组织合理分配工作任务人事人力资源规划指挥激励、领导、沟通,.,33,控制设置标准控制运行,控制过程,工作运行,.,34,2、怎样设定好目标,无法设定好目标的原因目标与目的相混淆定量与定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,.,35,目标的SMART要素,Specific(明确具体的)Measurable(可衡量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实可行的)Time-related(有时间限期的),.,36,目标SMART练习,2016年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力客户满意度必须提高到95%以上2016年部门费用成本不得超过50万元QA/QC水平有明显提升,.,37,设定目标的7个步骤,正确理解公司/部门目标，并向下属传达制定符合SMART原则的目标检验目标是否与上司的目标一致列出可能的问题和相应的解决方法列出实现目标所需要的技能和授权列出为达成目标所必需的资源确定目标完成的日期,.,38,与下属制定目标,制定下属目标的误区：下属各司其职，无必要对下属分解目标没有让下属充分理解公司和部门目标制定下属目标即分配工作，不管是否认同制定下属目标太费事，管理太困难目标与工作绩效很难一致,.,39,解决下属阻力的方法,解释目标带来的好处鼓励下属自己设定工作目标循序渐进目标与绩效标准的统一向下属说明你所能提供的支持,.,40,建立下属目标的步骤,第一步：解释和介绍组织和部门的目标第二步：下属自我设定目标，并提出工作标准第三步：目标对话和沟通第四步：确认并书面文字化,.,41,思考：,1、您这一时期的目标是什么呢？2、达到这一目标的措施手段是什么？前景不明确大船的罗盘、灯塔,.,42,3、目标卡和计划,1、目标项目把什么定成目标2、完成标准达到什么程度3、措施手段怎么办具体动作4、日程表具体时间日期什么时间完成5、评价人本人、上司评价,.,43,目标卡,.,44,计划的种类,策略性计划：五年以上，高层制订，如企业的长远方向、市场策略等。中期计划：15年，中高管理层制订，落实策略性计划，为运作计划下指标。运作计划：1年以内，中层制订，协助主管完成日常的工作，如一年或月、周计划。日工作计划：每天应做的详细工作，另有突发事件需处理。,.,45,制定计划的基本要点,目前的情况：现在所处的位置前进的方向：做什么，向哪里前进行动措施：需要做什么才能达到人员责任：谁来做开始日期、结束日期阶段性反馈，突发事件的处理程序预算成本,.,46,每月工作计划部门期间填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成期间所需资源,.,47,年月周工作计划表月日月日,.,48,4、如何进行目标追踪,衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行比较对下属的工作进行辅导追踪中发现严重偏差，要分析原因采取必要的纠正措施，或变更计划跟进追踪应集中于工作成果，工作的方法及品质,.,49,计划追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据资料会议追踪、陪同观察、他人的反映评估：选择有效的方法，按工作重要性评估，避免机械比较，发掘偏差原因反馈：让下属了解自己表现的优劣，寻找改善之道，习惯于自我工作及管理,.,50,追踪工作的误区,追踪时资料、数据有偏差没有追踪到底中层主管的态度和行为只对做得不好的下属进行追踪未制定计划和采用有效的手段进行追踪,.,51,克服下属的抵制,使下属了解有效追踪的必要使下属了解追踪非监督，而是提供帮助在设定目标、计划工作、跟进追踪及纠正改进时，要让下属亲自参与对事不对人，客观、冷静的态度不以权威、命令的方式追踪理解下属遇到的困难，并协助解决，对较困难、不可避免的问题适当弹性,.,52,跟进控制,跟进控制是指比较实际成果与预期目标，并于必要时采取更正行为。（1）订立标准（2）度量表现（3）比较表现及标准（4）纠正行动,.,53,确定进度影响的因素,员工表现：员工不尽全力的原因，激励员工或更换人手。技能不足：技能不够熟练，需加强训练。人手不足：提高效率或增加人手。任务程序：改善程序、简化或创新。进度指标：重新调整进度指标水平与资源、目标等配合。,.,54,思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。,三、自我管理与发展,.,55,态度决定一切,积极的态度，消极的态度归罪于外，归因于内不是不可能，只是暂时没有找到方法成功一定有方法，千万别说不可能在每一个不幸中孕含着同当量幸运的种子。爱因斯坦,.,56,成功公式探讨,成功公式=意愿方法行动100%100%100%第一要素是什么呢？是行动、方法吗？成功的第一要素是意愿。100%的意愿会催生100%的方法和100%的行动,.,57,成功七大规律,成功是因为态度我是我认为的我我是一切的根源决心决定成功！,不是不可能每天进步一点点山不过来，我就过去！,.,58,三级光明思维,一级任何事物都有正、反面二级反面可能向好的方面转变三级无论好坏都能激励我的前进,.,59,主动工作和责任心,最受企业欢迎的经理人：主动积极有责任心。认真对待工作，尽其所能，比别人更优秀。经理人的成功原理是：从主动到卓越！主动是一种积极的工作态度，卓越是一种积极进取后的结果。也是责任心的体现，是经理人不可少的成功密码。,心灵鸡汤,.,60,主动的工作态度,责任心是成功的最基本因素，认真而出色是无价之宝。主动热忱的法则，一份投入一份回报。主动捕捉机会，善于垫高自己卓越的台阶。登上上司的优秀名单，赢得上司的信任。主动修正目标，积小步成大步。对准目标发力，集中精力做好一件事，分阶段的成功加起来就是最后的成功。,.,61,主动的工作关系,掌握亲和力原则，主动报告工作。靠行动和成绩证明自己的能力，这是让领导认可的第一法则。敢于适当时机陈述己见，以巧妙方式推销自己，创造晋升机会。发现关系的力量，主动应对同事。做一个讨人喜欢、诚恳谦虚的人。学会消除矛盾。洞察别人心理，以同理心处之，视大家为伙伴，留有面子。,.,62,优秀经理人的十大工作方式,1、把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴。2、把自己设想为老板，以老板立场要求自己的工作细节。3、有责任心的对待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解决问题并做好。5、谦和待人，忠诚为本，信用第一。,.,63,优秀经理人的十大工作方式,6、关键时刻，展露智慧才华，表现自己。7、具有组织和领导能力。8、时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏。9、踏踏实实的做人，不过多的张扬和夸大自己。10、面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口。,.,64,人际性格解析法,外向,重事物,内向,活泼型,和平型,力量型,分析型,重人际,.,65,人为什么平庸和失败？,没有目标，随波逐流目标太大，挫伤锐气目标太小，潜能浪费背离时代，方向错误,.,66,在这个世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命运，那么你就会被命运掌握。我们不能控制风向，但一定能控制帆的角度。,掌握自己的命运,.,67,职业生涯模式(Super模式),探索阶段低于30岁学徒立业阶段3045岁同事维持阶段4560岁导师离职阶段60岁以上元老,.,68,人生成功四步曲,清晰目标形成积累局部优势临界突破,.,69,古语云：凡事预则立，不预则废。主宰你一生和命运的，只有你自己。,.,70,四、有效沟通技巧,沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧工作沟通技巧,.,71,沟通模型：,编码过程,信息与通道,解码过程,编码过程,反馈,信息接受者,解码过程,信息发送者,噪音,.,72,约哈里窗户分析：,自己知道,己方,自己不知道,反馈,别人知道,别人不知道,对方,沟通是双向的。您的窗户打开了吗？,美国社会心理学家约瑟夫勒夫特(JosephLuft)和哈林顿英格拉姆(HarringtonIngram),.,73,人际沟通媒介,无声,有声,语言,非语言,口头,副语言,体态,书面,.,74,密友：0.5m以下（私人空间）一般：0.5-1.2m（朋友空间）商务：1.2-2.4m（社交空间）演讲：3.6m以上（社会空间）,人际距离,.,75,体态、声调、内容的影响,体态,内容,声调,体态语言,.,76,各类体态语言,.,77,克服沟通障碍,沟通的障碍：,障碍,障碍,障碍,障碍,障碍,信息,主题,媒介,客体,反馈,研究表明：我们工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。,.,78,语言沟通的漏斗,.,79,沟通障碍：,首因效应：近因效应：晕轮效应：选择性：,.,80,首因效应,由美国心理学家洛钦斯首先提出的。首因效应是指人际交往中给人留下的第一印象至关重要，对印象的形成影响很大,有一位心理学家曾做过一个实验:把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说:这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说:深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不改悔的决心。乙组说:深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。,三国演义中大才子庞统准备效力东吴，面见孙权。孙权见庞统相貌丑陋，心中先有不快，又见他目中无人，将其拒于门外。,.,81,近因效应,近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。,在印象形成过程中，当不断有足够引人注意的新信息，或者原来的印象已经淡忘时，新近获得的信息的作用就会较大，就会发生近因效应。一般心理上开放、灵活的人容易受近因效应的影响；而心理上保持高度一致，具有稳定倾向的人，容易受首因效应的影响。,.,82,晕轮效应,晕轮效应又称光环效应，属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。,美国著名心理学家爱德华桑戴克,俄国著名的大文豪普希金曾因晕轮效应的作用吃了大苦头。他狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜坦丽，并且和她结了婚。娜坦丽容貌惊人，但与普希金志不同道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时。她总是捂着耳朵说：“不要听！不要听！”相反，她总是要普希金陪她游乐，出席一些豪华的晚会、舞会，普希金为此丢下创作，弄得债台高筑，最后还为她决斗而死，使一颗文学巨星过早地陨落。在普希金看来，一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格，然而事实并非如此，这种现象被称为晕轮效应。,.,83,姑娘与水手,一艘船遇上了暴风雨，不幸沉没了。船上的人中有5个人幸运地乘上了两艘救生艇。一艘救生艇上坐着水手，姑娘和一位老人；另一艘上坐着姑娘的未婚妻和他的亲戚。气候恶劣，波浪滔天，两只救生艇被打散了。姑娘乘的艇漂到一个小岛上。与未婚夫分开的姑娘惦记着未婚夫，千方百计寻找，但找了一天一点线索也没有。第二天，天气转好，姑娘仍不死心，继续寻找，还是没找见。有一天，姑娘远远地发现了大海中的一个小岛，她就请求水手，“请修理一下救生艇，带我去那个岛上好吗？”水手答应了姑娘，但提出一个条件，必须和他睡一夜。陷入失望和困扰的姑娘找到老人，与他商量，“我很为难，怎样才好呢？请你告诉我一个好方法。”,.,84,老人说：“对你来说，怎么做正确，怎么做错误我实在不能说什么。你抠心自问，按你的心愿去做吧。”姑娘万般无奈，寻未婚夫心切，结果满足了水手的要求。第二天早上，水手修好了艇，带着姑娘去了那个小岛。远远地，她看到了岛上未婚夫的身影，不顾船未靠岸，从船上跳进水里，拼命往岸上跑，一把抱住了未婚夫的胳膊。在未婚夫温暖的怀抱里，姑娘想：要不要告诉他昨晚的事呢？思前想后，下决心说明情况。未婚夫一听，顿时大怒，一把推开她，并吼着“我再不想见到你了”，转身跑走了。姑娘伤心地边哭边往海边走。见此情景，未婚夫的亲戚走到她的身边，用手拍着她的肩膀，“你们两人吵架我都看到了，有机会我再找他说说，其实我一直喜欢你，那就让我来照顾你吧。”,.,85,好感的顺序出场人物理由水手姑娘老人未婚夫亲戚,.,86,同理心沟通技巧,LL讽刺、挖苦、嘲笑、对抗、伤害L不理会对方的情绪、感受H照顾到对方的感受，认同肯定HH充分尊重人性，设身处地,.,87,听的两大问题：大部分人最多是中等听者，不论多仔细，也会马上忘掉一半以上的内容，两个月后一般能记住1/4的内容。能不能听懂并以同理心理解对方。,让聆听成为一种习惯。,.,88,聆听的体态,浅坐，身体前倾微笑的表情点头、附和目光交流记录,.,89,KISS原则KeepItShortandSimple。言简意赅,.,90,沟通前的思考,目的？谁？对方态度？对方知晓？时机？内容？方式？,表达的重点？语气与词句？细节的多少？要求清楚与否？事实有否求证过？是否要求回绝？具体干什么？,.,91,与上司沟通,换位思考摸清上司意图主动询问不明确之处将上司的话用自己的理解复述一遍随手做记录，抓住重点把笼统的事项分成几个步骤还有哪些？,.,92,与下属沟通,换位思考摸清下属需求询问清楚了没有？还有什么问题？将刚才的话用你自己的语言复述一遍要求做记录，然后念出来小便签、N次贴、工作任务书表达清晰，分成几个步骤图表、说明、资料、流程图还有哪些？,.,93,如何进行跨部门沟通,取得支持简化渠道应面对面情绪缓和尊重双赢必要工具“工作联络单”,.,94,员工面谈沟通步骤：,1、与员工达成问题共识2、商讨可能的解决方式3、达成一致的解决行为4、监督进度和结果检查5、过程激励和目标达成激励,.,95,有效沟通的关键,先处理心情，再处理事情多媒介并用，并强调重点要双向沟通，并回馈确认要将心比心，建立信任度,.,96,案例研讨4：,我的一位下属，已经三年多的工作经历，有不少经验，但大多数时候布置工作时，其都不是十分配合，工作又粗心马虎，往往到最后，只能自己挤出时间来完成工作。我也与其沟通谈过很多次，每次都承认错误、答应改正，可是过几天还是会老样子。唉，好无奈！,.,97,案例研讨5：,一位新提拔的中层领导王经理，不明确自己的岗位职能和权利，分配给了下属的工作任务，又担心其不能完成，以至于自己亲自操作、身先士卒，周而复始，使得自己疲惫不堪。请分析原因，并提出解决办法。,.,98,案例研讨6：,部门经理张经理半夜在巡视一线现场工作时，发现班组里有一员工甲在岗位上睡着了，这时的张经理很气愤也很着急，下决心要严格杜绝这样的事情。如果你是张经理，现场会如何处理？接下来准备怎么做？,.,99,五、绩效管理和考评,1、绩效管理常见的误区：将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。将绩效管理看成是一年两次的例行公事。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。绩效考核本身有错误。绩效面谈留于形式。,.,100,中层主管的难点,逃避心态关注于对下层的管控而非绩效提升对绩效评估认同度不变绩效评估的理念滞后对公司的考核制度程序不了解方法和技术缺乏,.,101,传统考核与绩效考核的区别（一）,传统考核绩效考核出发点：总结过去三维：过去、现在和将来目的：发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数：一年一次或两次一年多次，根据需要随时进行主导者：公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层、员工连续性：年终盖棺定论强调绩效循环主管作用：评分和等第评定绩效标准设定、绩效反馈面谈评估含义：评分或等第评定诊断、改进、其次才是评分,.,102,传统考核与绩效考核的区别（二）,传统考核,绩效考核,上下级关系,绩效标准,针对性,依据,沟通,绩效改进计划,上级高高在上，点评缺点,全公司统一制订考核表,缺乏数据、依据,评估人的好坏,由上而下、单向,没有,绩效伙伴关系,中层主管为下层制订,注重绩效观察的科学性和完整性,双向沟通对话,上下共同制订切实、有效的绩效改进计划,对事不对人、评估表现,.,103,考核者与被考核者的关系考核者,.,104,过程考核与结果考核的关系,.,105,两熊赛蜜考核方式不同，考核结果大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,.,106,黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,.,107,棕熊想:,它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,.,108,2、绩效管理循环：,设定绩效标准,绩效观察,评估或诊断,绩效面谈,绩效面谈,绩效改进,.,109,绩效考评四要素,绩效考评的内容,工作业绩,工作态度,工作能力,个性表现,绩,勤,德,能,.,110,3、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系平衡记分法考核,.,111,阶段述职报告的方式撰写述职报告进行述职（一般20-30分钟）对述职报告及演进行为进行评价阶段述职报告的述职内容目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT）分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标的确定,阶段述职考核法,.,112,每周工作述职部门：姓名：,本周工作回顾本周三项亮点本周三项须改进之处本周三项学习收获下周工作计划建议年月日,.,113,年度目标分解成各部门考核目标,再分解成各岗位工作要求与考核目标,.,114,考核标准,绝对标准绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准相对评价（相对考核）人与人比较,.,115,相对考评方法,个体排序法配对比较法人物比较法,.,116,绝对考评方法,等级量表评估法360度考评目标管理法关键事件法,.,117,4、现代绩效评估程序,.,118,中层主管的角色、作用,与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致在平时及时观察和记录下属的工作行为表现一年多次地评估下属的工作绩效通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效与下属共同制订绩效改进计划，并在计划中承担应有的责任在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效,.,119,5、考核的反馈沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,.,120,绩效考核面谈工作,准备阶段,心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排,.,121,绩效考核面谈工作,尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点,面谈中,.,122,考核面谈：怎么谈？,.,123,反馈面谈,综合考评结果,反馈谈话,员工绩效改善,告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；,公司绩效提高,人事经理,部门经理,员工绩效改善计划,.,124,正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,提供反馈：,.,125,正面反馈：,正面的反馈的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响,.,126,负面反馈：,负面的反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,.,127,反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,.,128,反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,.,129,反馈中的问题,1.下属不接受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意接受反馈5.你不能提供改善的建议,.,130,反馈面谈的原则,建立并维护彼此的信赖清楚说明面谈的目的和作用鼓励下属讲话,适当做记录注意全身心的倾听对事不对人，更不要与他人妄加比较反馈信息应定向于可以改进的个人可控行为三明治原则,.,集中在工作和绩效上，不要涉及人格聚集在未来，而非过去。强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息。允许员工对评估反馈提出不同意见。避免冲突与对抗。优点缺点并重。找出双方待改进的地方。提出对员工的支持帮助计划。不将考核与工资、晋升混为一谈。问题诊断与辅导并重，始终保持饱满的情绪。,反馈面谈的原则,.,132,反馈面谈的先后程序,先与员工沟通绩效评估的目的和标准，达成共识之后，再谈论员工的具体分数及其评估结果。先让员工谈论对评估的目的和标准的认识，主管补充和纠正。员工先述自我表现并自我评估，主管再表达（不）一致的地方。先谈优点，再谈不足。就每一项工作目标的达成情况，先谈自己意见，然后请员工谈是否有不同的看法。,.,133,六、高效团队建设,现象