人力资源管理之绩效管理课件

第六章绩效管理,本章主要内容,绩效管理概述绩效管理的基本流程绩效考核方式与方法,第一节绩效管理概述,绩效管理的概念绩效管理的目的绩效管理的重要性绩效评估的标准绩效考核的原则绩效考核结果的应用,一、绩效管理概念,绩效绩效考核绩效管理绩效管理的目的,（一）绩效的含义,工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。绩效的特点：多因性。多维性。动态性。,（二）绩效考核,绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用表面相似的手段,如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的“潜质”部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考核则是针对人的“显质”的考核，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。,知识技能,态度个性人格内驱力社会动机,素质的冰山模型,（三）绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标,通过持续开放的沟通过程,形成组织目标所预期的利益和产出,并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。,绩效管理的关键要素,关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。,（四）绩效管理与绩效考核的区别,比较,二、绩效管理的目的,传统绩效考核的目的通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。,现代绩效考核与管理的目的考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；,三、绩效管理的重要性,在组织管理方面的作用绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩是人事调整的重要依据；绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；绩效管理有利于正确处理内部员工关系；绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；,在个人发展方面的作用绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜能；绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。,四、绩效评估的标准,绝对标准指的是建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不是在员工之间相互比较。相对标准是将员工之间绩效表现相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按照某种向度做顺序排名。客观标准是评估者在判断员工所具有的特质以及执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者做评价。,五、绩效考核的原则,公开性原则客观性原则开放沟通原则差别性原则常规性原则发展性原则立体考核原则及时反馈原则,脱离于绩效管理体系之外，孤立地进行绩效考核不仅难以发挥其应有的作用，而且容易形成“浪费时间”、“走形式”的被动局面。,将绩效考核纳入绩效管理体系中进行操作，加强绩效计划工作，真正发挥考核工作的成效,六、绩效考核结果的应用,绩效管理,薪资人员选拔晋升/降职培训福利股票期权,相互联结,互相促进,让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其在企业中真正发挥出牵引和激发的作用,考绩结果的应用员工行为塑造,正强化：当员工达到绩效目标时，立即给予肯定、认可或表扬等激励。员工帮助计划：帮助员工解决工作中的一些影响绩效的习惯性缺点。员工忠告计划首先确认出现低绩效的员工，记录这些员工的有关信息，如能力、原因、频次、周期等；其次，让这员工意识到问题的严重性，并让他们熟悉绩效标准，若不能主动改进不足，主管人员给予必要的建议和忠告。惩罚:应注意及时、公平、对事不对人。,考绩结果的应用培训与发展,发展的愿望,工作的绩效,转部门或辞退,发展,维持,低,高,高,培训,绩效管理的基本流程,结果使用薪酬、奖金职务调整培训、教育,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈活动：主管人员就考核结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效考核活动：考核员工绩效时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议时间：整个绩效期间,绩效计划活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划时间：绩效期间开始,绩效管理循环,一、制定绩效计划,回顾组织目标和岗位职责,计划绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,二、绩效实施与管理,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,信息收集,收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。,三、绩效考核,在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效考核表；,绩效考核,绩效考核中常见的心理偏差,近因效应光环效应趋中现象宽松与严格情感效应对比效应类己效应暗示效应,四、绩效反馈,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,绩效反馈,提供反馈,正面的反馈具体地说明员工在表现上的细节所反映的员工的品质这些表现所带来的结果和影响让员工知道他的表现达到或超过对他的期望员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体,负面反馈,负面的反馈的步骤：1.具体地描述员工的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求员工的看法聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,五、制定绩效改进计划,确定绩效改进目标*工作绩效改进目标*个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。,拟订具体的行动方案*阅读指定的书籍、报刊和杂志等；*参加脱产的培训和经验交流活动；*在职培训活动；*实际观摩与指导活动等。,明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等,六、绩效改进指导,分析绩效改进指导需求*明确绩效改进项目的先后次序*各绩效改进项目的关键点*各绩效改进项目的最佳时机拟订指导计划*考核下属的学习风格*选择学习活动*准备指导计划,执行指导计划*与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性；*营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,考核绩效指导成效*指导目标是否达成；*是否需要进一步的指导；*对下属的辅导是否有效；*下属在指导过程中有什么反映；*下属下一阶段的发展需求是什么；*有哪些需要改进的地方；*还需要进行哪些指导等。,第三节绩效考核方式与方法,绩效考核方式绩效考核方法,一、绩效考核的方式,合格的绩效考核执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会公正客观,（一）直接上司考核,优点：（1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉（2）考核可与加薪、奖惩相结合。（3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；（2）上级的考核常沦为说教单项沟通。（3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。,（二）同事考核,优点：对被考核者了解全面、真实。缺点：人情关系影响竞争加剧适用情况：项目小组，考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。,（三）下属考核,优点:能帮助上司发展领导管理才能能达到权力制衡的目的。缺点：（1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。（2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核（3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。（4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。,（四）自我考核,优点：自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核能增强员工的参与意识自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。,（五）外界考绩专家或顾问,优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。成本较高。,借鉴,绩效管理关系-谁考核谁?,上级主管为第一考核人工作关联部门主管为第二考核人（群体）下属人员不参与任务绩效考核上级主管：-偏重组织责任、沟通与协调、（纪律性）横向关系：偏重服务意识（部门支持）、组织责任下属：（意见调查）：偏重纪律性、组织责任,任务绩效的考核的考核关系,周边绩效的考核关系,谁考核谁？,绩效管理关系-,绩效管理关系-实例,以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。,二、绩效考核方法,1、相对考核法2、绝对考核法,1、相对考核法,A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,2、绝对考核法A、关键事件法B、叙述法C、作业标准法D、图表尺度法E、目标管理法F、强制选择法,A、关键事件法,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）；*在日常工作中记录并保存限度事例；*根据保存的记录，对员工进行考核。,B、叙述法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括：用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果；工作上存在的不足和缺陷是什么；,C、作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效管理的客观基础；*建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；*根据员工的工作情况和结果对照标准进行考核。,D、图表尺度法,*选择绩效管理要素；*限定不同绩